第六章企业竞争战略PPT课件
合集下载
企业战略管理第六章精品PPT课件
经济全球化是当前世界经济发展的一大趋 势，国际竞争国内化、国内竞争国际化愈演愈 烈。整合国际资源增强企业竞争实力、努力抢 占国际市场是企业发展的战略选择。
(1) 协调和整合企业分散在各地的业务 (2) 预计和应付全球环境与东道国环境的变化；
(3) 获得全球资源共享 (4) 规避企业的国际化经营风险
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、国际贸易体制
1、关税是一国政府对进出该国产品所 征收的税金。关税可以为增加国家收入而 制定，也可以为保护本国企业所制定。
2、国际贸易的支付方式会影响国际经 营的效益。国际经营活动中销售和交货与 收回货款之间的存在时间滞后时，有时会 因为汇率的变动而使国际贸易收益大打折 扣。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
一、产品战略 二、竞争和联合战略 三、成长战略 四、公共关系战略
国际化经营企业要实现战略规划中提出的各种 目标，必须在全面考量公司在国际竞争中所具有的 优势与面临的威胁，合理制定公司在进行国际化经 营时的战略体系。
13
第二节 企业国际化经营的环境
因素分析
一、国际贸易体制
二、政治—法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人
国际经营环境是指企业开展国际经
文环境
营活动中各种外部因素和条件的总和。
与国内经营环境相比，它具有更多的不
确定性、不可控性和高风险性。
(1)母国环境. (2) 分析东道国的环境， (3) 分析东道国的环境，
际贸易成为可能，各国可集中生产并出
口具有“比较优势”的产品，进口其具
有“比较劣势”的产品，以获得比较利
益。
河北经贸大学会计学院 赵洪进
4
赫克歇尔。俄林的资源配置 学说
第六章企业的竞争战略
•成本领先战略的竞争优势：
–获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使 得企业有更多的战略选择权和主动权
Strategic Management
成本领先战略的优势
–有效抵御竞争对手的竞争
–使企业更有力量对抗强有力的买方 –提高行业的进入障碍
–有效应付替代品的竞争
–更灵活地处理供应商的提价行为
HRM Strategy
外部环境
五力分析
可持续的竞 争优势
内部环境
资源, 能力和核心能力
竞争战略
Strategic Management
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
基本的竞争战略
竞争优势来源
费用 独特性
宽 目标 市场
竞争范围
成本 领先
差异化
窄 目标 市场
聚焦 低成本
聚焦 差异化
成本领先战略
20年代的福特汽车低成本战略 德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
Strategic Management
获得成本领先优势的方法
•利用规模降价效益
–成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 –多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 –但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件
Strategic Management
四、战略钟
企业竞争战略ppt课件
完整最Байду номын сангаасppt
16
第二节 差异化战略
▪ 五、实现措施
▪ （一）增加独特性来源 ▪ 1、在价值链中增加差异性来源 ▪ 2、使产品的实际使用与使用意向一致 ▪ 3、将产品与信息紧密联系在一起 ▪ （二）变差异成本为优势 ▪ 1、发掘差异性所有廉价的来源 ▪ 2、控制成本驱动因素 ▪ 3、在不影响买方价值的活动中减少成本
竞争优势 相对低成本 标新立异
竞 广泛市场
争
范
围 细分市场
1、成本领先
2、标新立异
3A、成本集中 3B、差异集中
完整最新ppt
25
第四节 三种战略之间的关系
▪ 一、差异化战略是核心
▪ 二、夹在中间：企业不愿就如何竞争做出抉择的 后果。
▪ 三、选择基本战略的基点：所选择的战略能够最 佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手重复 使用。
道的价值链之间的相互依存关系）（沃尔玛） ▪ 5、相互关系：企业内部与其他业务单元的种种相互关系 ▪ 6、整合：前向整合和后向整合 ▪ 7、时机选择：先行者、追随者 ▪ 8、独立于其他驱动因素的自主政策：产品；服务；管理 ▪ 9、地理位置 ▪ 10、制度因素
完整最新ppt
4
第一节 成本领先战略
规模经济 学习经济 工艺技术 产品设计 投入成本 生产能力
完整最新ppt
17
第二节 差异化战略
▪ （三）改变规则以创造独特性 ▪ 1、揭示未被认识的购买标准 ▪ 2、优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应 ▪ （四）以全新方式重构独特价值链
完整最新ppt
18
蓝海战略
减少 哪些元素的含量应该 被减少到产业标准之下
剔除 哪些被产业认定为理所 当然的元素需要被剔除
第六章企业竞争战略
差异化与成本领先战略的关系
一般来说，企业为了在竞争中取胜， 并不同时追求产品差异化和低成本， 而是选定其中一种战略，重点突破。 一个企业同时采取产品差异化与低成 本这两种本质上相互对立的竞争战略 也可能获得成功，但比较少见。 在同一市场中，随着时间的推移，常 会出现这种竞争战略循环变换的现象， 即：产品差异化-成本领先-产品差异 化-
降价不但要考虑能否打败竞争对手， 还要考虑来自各方面的反应。
6.2 差异化战略
(high differentiation strategy)
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
风险： 风险： 优势： 优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。 可能被竞争者迅速模仿 可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。
讨论：市场领先者如何保持 自身竞争地位？
某公司是南京高端建材产品市场的领导者，2004年 占零售市场（高端产品市场）40%份额。随后，竞 争者及上游厂商看好零售市场的高利润，纷纷以低 价进入市场。目前，该公司占25%份额，市场约有4 家厂商和5家代理商。对手的价格比该公司低20%至 30%，而降价竞争结果可能是彻底摧毁行业利润。
低成本 全行业范围 特定细分市场
产品差异
1.成本领先战略 2.差异化战略 3. 集中化战略（聚焦战略）
6.1 成本领先战略
(cost leadership strategy)
定义： 定义：是指企业较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，通过低廉的价 格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。 采用该战略的条件与措施： 采用该战略的条件与措施： (1)企业必须具有先进的生产设备和工艺； (2)要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本； (3)该战略适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模，并有 较高的市场占有率，能够形成良性循环。
第6章 企业竞争战略
（一）初期投资巨大 二）技术变革滞后 （三）忽视客户 （四）易于被竞争者模仿 （五）缺乏创新的激情 （六）依赖价格战
第三节差异化战略
差异化战略(Differentiation Strategy)又称标新立 异战略、别具一格战略、差别化战略，是指企业 凭借自身的技术范围内独具特色，这种特色可 以给顾客带来额外的价值，在消费者心目中树立 起非同一般的良好形象。
（二）总成本领先战略的实质企业的成本优势实 际是企业实施低价格战略的内部条件，企业可以 因成本领先优势；实施低价格竞争策略。成本优 势是该战略的核心，而成本优势的来源因产业结 构不同而：异，包括规模经济带来的成本优势、 技术专利的成本优势、原材料优惠待遇和其他技 术带来的成本优势等。
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
四、实施融合战略的影响因素与条件
（一）影响因素 1．主导产业的定位 2．资源富余能力 3．战略切入时机的选择
（二）条件
(1)企业在成本或差异化一端要拥有优势；
(2)低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础， 即要有共同的市场或共同的技术；
(3)在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产 品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已迈过 或接近成熟阶段；
箄六章企业竞争战略
张淼 吉林大学珠海学院工商管理学院 讲师 澳门博士后研究会 理事 澳门城市大学 工商管理博士 金融学博士
课程内容
第一节 企业竞争战略概述 第二节 总成本领先战略第 三节 差异化战略 第四节 集中化战略 第五节 融合战略
本章重点和难点
本章重点：企业竞争战略的基本类型；、企业竞 争战略的构成要素；总成本领先战略的优点、缺 点与适用条件；总成本领先战略的实现途径；总 成本领先战略的风险；差异化战略的优势与风险； 差异化战略的实现途径；差异化战略的适用条件； 差异化战略的实施；集中化战略的优势与风险； 集中化战略的适用条件；集中化战略的实施方法； 融合战略的三种类型；实施融合战略的影响因素 与条件。
第三节差异化战略
差异化战略(Differentiation Strategy)又称标新立 异战略、别具一格战略、差别化战略，是指企业 凭借自身的技术范围内独具特色，这种特色可 以给顾客带来额外的价值，在消费者心目中树立 起非同一般的良好形象。
（二）总成本领先战略的实质企业的成本优势实 际是企业实施低价格战略的内部条件，企业可以 因成本领先优势；实施低价格竞争策略。成本优 势是该战略的核心，而成本优势的来源因产业结 构不同而：异，包括规模经济带来的成本优势、 技术专利的成本优势、原材料优惠待遇和其他技 术带来的成本优势等。
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
四、实施融合战略的影响因素与条件
（一）影响因素 1．主导产业的定位 2．资源富余能力 3．战略切入时机的选择
（二）条件
(1)企业在成本或差异化一端要拥有优势；
(2)低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础， 即要有共同的市场或共同的技术；
(3)在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产 品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已迈过 或接近成熟阶段；
箄六章企业竞争战略
张淼 吉林大学珠海学院工商管理学院 讲师 澳门博士后研究会 理事 澳门城市大学 工商管理博士 金融学博士
课程内容
第一节 企业竞争战略概述 第二节 总成本领先战略第 三节 差异化战略 第四节 集中化战略 第五节 融合战略
本章重点和难点
本章重点：企业竞争战略的基本类型；、企业竞 争战略的构成要素；总成本领先战略的优点、缺 点与适用条件；总成本领先战略的实现途径；总 成本领先战略的风险；差异化战略的优势与风险； 差异化战略的实现途径；差异化战略的适用条件； 差异化战略的实施；集中化战略的优势与风险； 集中化战略的适用条件；集中化战略的实施方法； 融合战略的三种类型；实施融合战略的影响因素 与条件。
第六章企业竞争战略
第六章企业竞争战略 II
II •第一节企业竞争战略概述 •第二节总成本领先战略 •第三节差异化战略
•第四节集中化战略 •第五节融合战略 第一节企业竞争战略概述 • _、企业竞争战略的概念 -竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略， 它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体 战略经营单位的计划和行动,其中心内容是在 某一特定声业或击场中建立竞争旎势。 •三、企业竞争战略的构成要素 -经营理念 -优势资源 -战略优势 -资源质量 第二节总成本领先战略 • 1、总成本领先战略的概念
-总成本领先战略也叫低成本战略，是指通过有 效途径,使总成本降低,以建立一种不败的竞 争优势。 •2、总成本领先战略的实质
-企业的成本优势实际是企业实施低价格战略的 内部条件，企业可以因成本领先优势而实施低 价格竞争战略。
一、总成本领先战略的基本含义 1=1 •二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件 • 1、总成本领先战略的优点与缺点
• (1)优点(结合五力模型)
-抵挡住现有竞争对手的对抗; -抵御购买商讨价还价的能力; -更灵活地处理供应商的提价行为; -形成进入障碍;
-树立与替代品的竞争优势 • (2)缺点
-降价过度引起利润率降低； -新加入者可能后来居上; -丧失对市场变化的预见能力； -技术变化降低企业资源的效用; -容易受外部环境的影响。 •2、总成本领先战略的适用条件
-企业外部条件 -企业内部条件 三、总成本领先战略的实施途径 -实现生产的规模经济 做好对供应商的营销 -采用新的技术和流程来降低成本 -建立以成本为核心的企业文化
•四、总成本领先战略的风险 -初期投资巨大 技术变革滞后 -忽视客户
-易于被竞争者模仿 -缺乏创新的激情 一依赖价格战 第三节差异化战略 -差异化战略又称标新立异战略、别具一格战略、 差别化战略，是指企业凭借自身的技术优势和 管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业范 围内独具特色，这种特色可以给顾客带来额外 的价值，在消费者心目中树立起非同一般的良 好形象。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
低成本
产品差异
全行业范围 1.成本领先战略 2.差异化战略
特定细分市场
3. 集中化战略（聚焦战略）
6.1 成本领先战略
(cost leadership strategy)
定义：是指企业较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，通过低廉的价 格来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。
采用该战略的条件与措施： (1)企业必须具有先进的生产设备和工艺；
(2)要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本； (3)该战略适用于大批量生产企业，产量要达到经济规模，并有
较高的市场占有率，能够形成良性循环。
运用成本领先战略易犯的错误
（1）把精力全部集中在降低生产成本上， 忽视了其他环节的成本，如采购、营销、研发。 占总成本较小部分的活动 (如维修和常规性费 用等)常常不被重视。 （2）可能导致企业忽视顾客需求差异与技术 创新。 （3）把成本领先等同于超低定价，过分依赖 “价格战”。
第六章 企业竞争战略
6.1 成本领先战略 6.2 差异化战略 6.3 集中化战略 6.4 “夹在中间”及其出路
企业竞争战略的基本形式
竞争战略，又叫：业务战略、经营单位战略。 竞争战略研究的是关于企业如何在其选定的行业或经营领域
内与对手展开竞争的问题。其目的是为了在所竞争的行业与 市场中形成竞争优势，以获得超过竞争对手的利润率。 波特在《竞争战略》中，提出三种基本竞争战略
应用3C的分析方法（Customers,Competitors,Competitive advantage）是制定策略的第一步。
讨论：市场领先者如何保持 自身竞争地位？
某公司是南京高端建材产品市场的领导者，2004年 占零售市场（高端产品市场）40%份额。随后，竞 争者及上游厂商看好零售市场的高利润，纷纷以低 价进入市场。目前，该公司占25%份额，市场约有4 家厂商和5家代理商。对手的价格比该公司低20%至 30%，而降价竞争结果可能是彻底摧毁行业利润。
降价不但要考虑能否打败竞争对手， 还要考虑来自各方面的反应。
6.2 差异化战略
(high differentiation strategy)
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。
可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
差异化与成本领先战略的关系
一般来说，企业为了在竞争中取胜， 并不同时追求产品差异化和低成本， 而是选定其中一种战略，重点突破。 一个企业同时采取产品差异化与低成 本这两种本质上相互对立的竞争战略 也可能获得成功，但比较少见。
在同一市场中，随着时间的推移，常 会出现这种竞争战略循环变换的现象， 即：产品差异化-成本领先-产品差异化 -
分析与讨论：
土豆的差异化
-从农贸市场的土豆到西式餐厅的薯条
一块石头的价值
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
于是，公司股东出现分歧：有的要先扩大 规模，有的要先追求利润。
应用3C的分析方法
规模和差异化都是能够获得利润的有效策略，采用哪个策略取 决于你把什么确定为企业的长期竞争优势，谁是竞争者和他们 将提供什么产品，客户（包括经销商）的期望是什么？
当你决定以销量取胜，这意味着你的销售额很大而利润很薄， 那么扩大规模是有利的。你需要庞大的销售网络和积极的广告 策略来建立你的品牌知名度并给你的渠道伙伴足够的支持。然 而，如果你面对的是一个高度细分的市场，充满了竞争者以及 差异化的产品，那么你或者采用相似的策略去跟随，或者采用 完全不同的策略来改变游戏规则，如建立更高的品牌认知度或 者采取非常个人化的服务策略。
讨论：
“价格战”与成本领先战略有何 联系和区别？
“价格战”是好事还是坏事，你 怎么评价？
降价与价格弹性系数
价格
价格
A
B
需求
A B
需求
你是否了解本行业的价格弹性系数？ 你能否算出A和B之间的关系？
降价能否促销？
代理商/零Байду номын сангаас商： 现有库存怎么办？ 降价是否会降低利润？
用 户： 价格是否会进一步降 低？ 降价是否意味着质量 或服务下降？ 是不是有新产品问世， 老产品过时？
总的思路：作为市场领导者，价格应该由你决定而非他人， 让竞争对手成为你的追随者。
（1）当一种产品已经处于生命周期的末端，用大幅降价的 方式去满足那些对价格敏感的消费者，同时出清这些老产品 的存货。
（2）以最快速度推出高价位的新产品，使你的现有客户能 够享受到你提供的质量更高的服务。（可以参照英特尔的价 格游戏：对与众不同的高端芯片总是定高价，而对于竞争对 手同样可以提供的老产品，则以低价倾销。）
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
差异化战略应注意的问题
产品的某些方面具有独特性并不意味着就是差异 化。产品的独特性只有被顾客接受才有可能实现 差异化。要避免由于对顾客需要的差异化因素的 不了解，而主观设计出差异化的产品。
没有能从自己生产经营活动的各个环节去发掘形
成差异化的机会。
差异化并不局限于重大的产品创新和突破。如日 本企业对冰箱的改进。
可能失去一部分对价格 敏感的顾客
受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。
可能被竞争者迅速模仿
形成产品差异化的方法
有形差异化：
产品在性能、设计、 质量及附加功能等方 面形成与竞争对手相 区别的独特性。
无形差异化：
利用产品的定价、 品牌、包装、销售渠 道及广告宣传、促销 手段等方法，使其与 竞争对手在营销组合 方面形成差异化。
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。