(完整版)中层领导力的三个层次
领导力的三个层次
领导力的三个层次在人类社会的发展过程中,领导活动可以说无处不在,它影响着一个社会发展的进程和方向,是社会各项事业发展的助推器。
而领导力则是领导活动中重要的功能性范畴,是领导活动高效的内在动力,更是领导活动持续的生命力。
下面小编给大家介绍领导力的三个层次。
领导力第一层次：个体领导在一对一的状态下，领导成功与否取决于对部属意愿和能力的准确判断和评估。
不同的人，意愿和能力是不同的;同一个人，在不同的事项上、不同的时间、不同的环境，意愿和能力表现也是不同的。
评判公式中耗费心力与有效行动都与此有关，意愿低，没有动力就难以产生有效行动;有意愿，没能力，同样难以产生有效行动，这两种状态下，所耗费的心力当然就大了。
意愿不同、能力不同，所需的领导技巧和风格也不相同。
意愿和能力有四种组合(图表1)，组合不同，领导技巧也不同。
对于有意愿有能力的部属，只需要有效的授权;对于有意愿没有能力的部属，需要的是教导、指导、培训;对于有能力没意愿不愿意做事的部属，授权、控制都是不合适的，需要采取沟通与激励与等措施来了解部属的心结之所在并改变部属的意愿和能动性;对于没做事的意愿、也没有做事能力的部属，原则上应该淘汰，如果因为种种客观原因无法实现，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来保证。
对于不同个性的个体，只考虑意愿与能力是不够的，还需要不同的领导风格表现。
不同的人有不同的个性、性格，这种特质对工作或任务的完成是有深刻影响的，所谓“性格决定命运"。
对于不同个性的部属，领导者要适时调整自己的领导风格，虽然领导者的领导风格是由自己的个性决定的、是相对固定的，但对不同特质的部属，应该体现出一定的差异性，只有这样，领导才更有效。
根据已有的心理学和行为学的成果，以性格是外向还是内向、行为注重人际关系还是工作(任务)本身这四个要素，我们可以划分出四类人格特质：这四种特质组合起来，大致可以将人分为四种类型：控制型(D)、社交型(I)、稳定型(S)、分析型(C)。
中层管理者领导力的三个层次
中层管理者领导力的三个层次中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的脊柱但中层的问题往往也是高层最头疼的。
在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。
下面是小编为大家带来的关于中层管理者领导力的三个层次的知识，欢迎阅读。
中层管理者领导力的三个层次其实中层管理者的领导力由三个层次可以表示：即个人领导力、团队领导力、组织领导力。
下面我们就对这三个层次进行解读：1)组织领导力组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。
每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。
由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。
与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。
如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置。
2)团队领导力团队领导力是自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人，具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队。
情商是人们对自己感情和情绪的一种管控能力，不论企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。
中层管理者要学会移情换位。
组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。
当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。
3)个人领导力个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热，那么怎样的心态才算是阳光心态呢?它是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上。
一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。
中层领导管理力的3级进阶，学会轻松带团队
中层领导管理力的3级进阶，学会轻松带团队模型在手，方法我有！一、中层管理者角色定位与挑战中层管理者的沟通能力为什么重要？除了从公司层面优化运营结构、提升激励效率之外，更务实的做法是提升中层管理者的沟通力。
中层管理者所处的阶段晋升到总监，算不算公司中层管理者？在职场发展上，什么时候觉得自己进入了中层？真正的中层管理者，不是由以下表象确定的。
达到什么标准，才算是当上了“中层管理者”真正的中层管理者，是由他/她在组织中担任的角色决定的，他们至少有三个共同点：管理者的三类十种角色当前中层管理者需要适应的三大趋势作为管理者，除了勤勤恳恳千好眼前的活之外，还要抬头看看现在的世界，需要理解从大到小三个层面的趋势：中层管理者的最直接的难题中层管理者在日常工作中面临的最直接的三个难题：对下：如何管理不同代际的下属尽管时代在变，但人与人在职场中最基本的关系并没有变，那就是基于合作与利益，通过行动来建立、维持、使用信任，从而达到个人与组织的发展目标。
对上：拍领导马屁不管用了“用更少的资源，做更多的事”。
它直接决定了当今中层管理者的成长环境。
是机遇还是挑战，取决于每一个个体的眼界与行动。
横向：没有汇报与管控关系，如何带人成事职场中大部分人会重点关注对上、对下的关系，但由于外部经济环境及内部组织环境的快速变化，当今的中国职场呈现出越来越多虽然没有上下级从属关系，但是要高效合作的场景。
在这个背景下，职场人，特别是中层管理者，还要关注另一种非常重要的关系，那就是横向关系。
二、练好管理沟通实现领导力进阶刚升中层管理者的困境：只想做事，不愿管理当初是基层员工时，自以为明智地看到了公司的问题，还埋怨领导为什么不去解决，实在是自以为是了，因为现在成为小领导的你也解决不了这些问题。
提升领导力，从适应烦人的沟通工作开始刚升中层管理者的困境，也是最能训练出领导力的阶段，它会训练你各项管理技能，更会淬炼你耐烦的心志。
如果能利用好这个阶段，就能突破自己，在职场上成就更强大的自己。
公司中层领导力
公司中层领导力随着企业发展，公司中层管理者的领导力也变得越来越重要，因为他们负责着公司的战略规划和执行，领导并协调各个部门，保证组织顺利运行并确保企业的成功。
然而，在实践中，许多公司中层管理者在领导方面还有很大的发展空间。
本文将探讨有效的公司中层领导力。
强大的沟通技能沟通技能是任何领导者都必须具备的关键技能。
在公司中层管理层，沟通技能的重要性尤其明显，这是因为他们不仅需要和顶尖管理层和普通员工沟通，还需要跨部门进行有效的协调和合作。
中层管理者要清楚明白地表达自己的意见，听取别人的反馈，解决困难和冲突，最终取得共识。
中层管理者还需要具备上下沟通的能力，向领导汇报工作并向下传达指令。
鼓励员工发挥潜力公司中层管理者需要鼓励员工发挥其潜力，为公司创造价值。
好的管理者会通过各种方式为员工提供支持，并给予他们成长和发展的机会。
需要理解员工的个人需求并适当调整任务分配，使他们能够在正确的位置上发挥出最优秀的表现。
推动创新和新思路在现代企业中，创新是取得成功的关键。
公司中层管理者需要推动创新和新思路的实现，以满足客户需求、抢占市场优势并减少成本。
管理者应该在团队中进行开展课题讨论，鼓励成员提出新思路，挑战现状。
通过讨论和对思路的挖掘，管理者会发现新的价值和新的商业模式。
建立积极和乐观的企业文化公司文化是组织成功的基石。
强大的公司文化将有助于构建高效、高信任和开放的企业。
通过建立积极和乐观的企业文化，管理者可以鼓励员工在困难时仍保持积极的态度，创造更多的机会。
这种信念将激励员工，为公司创造出更高的价值和产出。
了解领域的深度和详情领导者需要深入了解所在领域、市场和客户，这样才能做出准确的决策和有效的战略规划。
公司中层管理层领导者需要了解市场趋势和竞争对手的情况，及时有效地做出决策。
领导者将为自己的公司和员工带来更多的价值。
结语公司中层管理者的领导力至关重要。
他们需要拥有强大的沟通技巧和管理技巧，在挑战和困难时为团队提供支持。
领导力表现的五个层次
领导力表现的五个层次领导力是一个广泛而复杂的概念，它是衡量一个领导者在组织中影响和引导他人的能力。
在不同的文献和研究中，人们提出了不同的领导力模型和理论，用于解释领导者的行为和影响力。
其中，五个层次模型是一种常见的分类方法，用于描述领导力的不同表现层次。
第一层次是管理者层次，指的是领导者在组织中扮演的管理者角色。
管理者层次包括制定目标和计划、分配资源、监督进展和评估绩效等传统的管理职责。
在这个层次上，领导者的主要目标是确保组织的运作顺利，并实现组织的长期目标。
管理者层次的领导力表现体现在有效的组织和资源管理能力，以及良好的计划和执行能力。
第二层次是激励者层次，指领导者能够激励和激劝员工实现更高绩效的能力。
激励者层次的领导力表现包括激发员工的激情和动力、鼓励创新和贡献、提供赏识和奖励等。
领导者通过激励和激劝员工，使他们在工作中有明确的目标，积极投入并尽力实现高绩效。
在这个层次上，领导者需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及出色的动机和激励技巧。
第三层次是教练者层次，指领导者擅长培养和发展员工的能力。
教练者层次的领导力表现包括提供反馈和指导、支持和鼓励员工的学习和发展、推动员工职业生涯的发展等。
领导者通过教练和培养员工，帮助他们发现自己的潜力和优势，并发展和实现自己的职业目标。
在这个层次上，领导者需要具备教育和培训的知识和技巧，以及关心和支持员工发展的态度。
第四层次是参与者层次，指领导者主动参与和支持团队工作的能力。
参与者层次的领导力表现包括与成员合作和协作、共同解决问题、共享成功和失败、关心和支持成员等。
领导者通过与成员一起参与工作，营造积极的工作氛围，增强团队凝聚力和协作效能。
在这个层次上，领导者需要具备团队合作和沟通的能力，以及积极的合作和支持态度。
第五层次是潜力开发者层次，指领导者能够发现和发展组织和员工的潜力的能力。
潜力开发者层次的领导力表现包括创新和变革、发现和利用机会、发展和调整组织和员工等。
信用社中层竞聘演讲稿：领导力的三个维度
信用社中层竞聘演讲稿：领导力的三个维度：大家好！我是信用社X分社的一名中层干部候选人，很荣幸能够参加今天的层竞聘，并就领导力的三个维度与大家分一下我的见解。
让我们来思考一下领导力的本质是什么？在我看来，领导力的本质是用自己的价值观、思想、能力与行动来影响并促进他人的行动，从而共同实现组织的目标和愿景。
而这种影响力的构建，则需要我们具备以下三个维度的能力：一、策略维度策略维度是指我们需要具备制定合理可行的策略和计划的能力。
其中包括：1、具备分析判断问题、识别机会和风险的能力2、能够从外部环境和内部条件中，在合理的时间范围内，制定出符合现实情况的策略和计划3、具备实现和落实策略的能力在实现这一维度的能力时，我们需要不断加强自身对于外部行业和内部市场的了解，提高自己的分析判断能力，掌握合理实用的分析工具和方法，以此制定出适合组织的长期和短期发展策略。
二、组织维度组织维度是指我们需要具备协调和管理团队成员、确保组织内部高效运作的能力。
其中包括：1、能够有效地团队合作，建立和谐、团结的工作氛围2、有良好的管理技巧和经验，能够合理地分配资和工作任务3、能够有效地控制和协调团队成员的工作进度和效率在实现这一维度的能力时，我们需要强化自己的沟通能力，确保和队员之间的工作流程畅通无阻，同时加强对于团队成员的关注和关怀，为其提供积极的工作氛围和良好的团队气氛。
三、魅力维度魅力维度是指我们需要具备影响和感染他人，让他们信任、尊重、听从自己的能力。
其中包括：1、表达能力和谈判技巧2、个人魅力和个人影响力3、领导气质和行为在实现这一维度的能力时，我们需要强化自我修养和职业素养，增添自己的个人魅力，不断丰富自己的社交圈子，同时加强对于自身领导品质和行为的反思和引导。
以上便是我对于领导力的三个维度所作的解构和归纳。
相信在今后的职业生涯中，我会不断加强自己的能力和素养，以更好地服务于信用社X分社的长远发展。
感谢评委和在场的各位同事对于我的倾听，谢谢！。
中层领导必须具备的三种管理能力
中层领导必须具备的三种管理能力在对同一事情处理的方法上,有无经验的中层领导处理后会产生不同的效果。
而要真正处理好你和员工的关系,就要多积累经验。
1.具有管理会议的能力开会过程中,会出现各种问题。
为了提高开会的效率和质量,中层领导就要注意学习相关的解决方法(1)打破冷场,关键在主持人：主要技巧有①提出大家感兴趣的,但又紧贴主题的一些问题来活跃会场气氛；②向思想活跃的人提问题,以引起讨论；③用实例引申出问题,让大家产生兴趣；(2)处理分歧的技巧:首先,中层领导不仅要正确对待与会者的不同意见,还要鼓励大家各执己见。
但是,中层领导应该保持清醒的头脑,要注意不同的声音,千万不要以为这是小异而置之不理。
然后,把分歧的意见加以归纳、整理,让与会者明确分歧的焦点。
那么你就会发现,所的分歧只是看问题的角度不同而已,并没有实质上的分歧。
最后,引导大家对各种对立意见的优缺点进行分析比较,进行价值判断,逐步缩小差距,消除隔阂。
与此同时,在全体与会者各自的分析、比较、价值判断的基础上,中层领导进行全面的总结,形成决议供大家统一执行。
(3)所谓跑题,就是离开议题所做的发言：当会议出现这种情况时,中层领导应该尽快找出原因,采取适当的措施对会议过程的管理决定着会议的好坏。
会议管理的主要环节在时间上可以划分为：会议前——精心准备、会议中——严密组织、会议后——抓紧落实。
三个阶段不管问题出现在哪一个环节,都是不成功的。
总之,管理会议的能力是中层领导必备的,也是管理能力中的一种。
2.善于冷处理的能力何为冷处理,冷处理即在事情处理时机不成熟,或在做主动处理不合适的时候,采用的一种“冷却”处理手段,通过该手段的实施达到无为而治的实际效果。
冷处理有很多种方法,如推托、装糊涂、沉默等。
冷处理的生命在于灵活。
根据具体情况具体分析,使用时要有随机性和针对性。
不能照搬照套,机械搬用。
有时情况急迫,你却不说一句话,会给人一种无动于衷、麻木不仁的印象。
中层领导力
《中层领导力》1.领导者的关键问题：是否提升了潜在的领导者培养别人首先要学会审视别人，要做到：1.欣赏他们的自身价值 2.坚信他们能尽力做到最好3.称赞他们的成就 4.承担作为他们领导者的责任获取并留住优秀的人是领导者最重要的任务，如果任何事情都进展不顺，那是我的责任，如果事情进展一般，那是我们的责任，如果事情进展的很顺利，那是你们的功劳。
一个领导者的高度取决于他团队的高度，个人能力在强的领导如果带不起团队，那么他也不是一个成功的领导。
要有领导者的思维方式，向上去为更高的领导分担压力，向下去提升组员的认知。
当你遇到不满的问题时，不要动怒与抱怨，先去思考如果你处于主管的位置，你会怎么去做？往往潜在领导者是如领导者一样思考问题的，且能够传达领导者的理念和心声。
如果周围只有跟随者的领导者都在忙于奔波各种事务，若没有其他领导者为他分担的话，他会疲惫不堪。
同样是一份工作，有的人把他当成一份活，有的人把它当成一份工作，有的人把它当成一份事业，我们常说上下同欲，欲是什么？如果只是浅层次的同欲，并不见得能让士气高昂起来，只有深层次的同欲才可能持久的激励士气且激发自驱力，例如当强敌入侵的时候，形成的同仇敌忾的爱国意识就是深层次的欲，他会激发很多人自主的去采取措施去做救国的举动。
其实我们也是这样，如果每个咨询师都把这个工作当成自己的事业，那么就有可能达成深层次的欲，就有可能持久的激发自驱力。
所以事情就会变得简单，找到能激发大家深层次的欲是我们第一步要做的，在我看来，当我做我自己的事情的时候，我是会很上心的，工作亦是如此，强化每一个员工的主人翁意识。
创业公司不是某个人的，是整个团队的，而且达成深层次的欲，你变得士气高昂，作出很好的业绩，对公司对个人都有很大的帮助。
【20170810】领导者的两个鲜明的特质：1.他们会成为领导者的参谋，为领导者出谋划策。
2.他们拥有领导者的思维方式，会如领导者一样思考问题，从而减轻领导者的负担。
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中层领导力的三个层次
无数事例和调查都已表明，中国企业的管理者需要提高领导力，尤其是处于“承上启下”的中层。
作为战略执行的中坚力量，中层的作用不容忽视。
但遗憾的是，在很多中国企业，高层才是关注的焦点，中层仍然是容易被遗忘的群体。
提高中层的领导力，已迫在眉睫。
在某种程度上，中层领导力的匮乏，已成为中国企业发展的危机。
为什么中国企业亟需提高中层的领导力？应该采取什么方式去提高？作为中层领导者，如何提高自身的领导力？在中层领导力培养上，国外的标杆企业是如何做的？对上述问题，我们将逐一进行解读。
中层领导力的三个层次
层的作用是承上启下，相当于汽车的传动轴—中层的执行力决定了高层的“动力”能否传递到基层。
在组织中，中层处于“上挤下压”的位置。
在现实中，很多中层都抱怨，自己是“成绩看不出，毛病一大堆”。
一方面，中层的苦恼需要上下级移情换位来理解。
另一方面，作为中层领导者，也可以通过修炼阳光心态、提升情商和影响力、以组织的价值观为本来实现自我和谐、人际和谐、与组织的和谐。
在我们看来，可以把中层的领导力分为三个层次，即个人领导力、团队领导力、组织领导力：个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人，首先得领导自己，这需要用阳光心态来实现—你内心是一团火，才能释放出光和热；自己牢牢站稳了，才会有魅力吸引其他人。
具备情商和影响力，能够引领其他成员，就会形成团队，可以用“从”来表示团队领导力；这个团队有动力、有愿景、有魅力，拥有共同的价值观，才能吸引更多的人，形成组织，可以用“众”来描述组织领导力。
个人领导力—阳光心态
阳光心态是一种与环境相适应的积极心态，在任何环境下始终保持平和、温暖、有力、向上，其心力如同一把适度张力的弓，大喜不过望，大悲不过度，具有足够的自我平衡力。
阳光心态是一种充满动力而又淡定从容的心态，认为事情是中性的，没有大小好坏对错之分。
事情是两面性的，就如同硬币，得到了一面，同时也得到了另外一面。
不喜欢这面，换一面看，也许会有新的见地。
视角不同，发现就不同。
一个人就是一块砖，加入了一个组织，就是参与了一面墙的构建，上挤下压是正常的，要想到自己也在压别人。
你所经历的，别的“砖块”也曾经经历过。
还是要以感恩的姿态存在于组织之中。
也许自己也在抱怨，生活中上有老下有小，工作中上挤下压，生活和工作压力都很大，但正是因为有了组织的存在，才能使自己的生活得到保障，并拥有了发展的平台。
虽然处于中层，但是毕竟已经从基层上升到了这样的高度，还有多少人处于自己曾经奋斗过的路程当中。
团队领导力——情商和影响力
情商是指人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力，简单定义，情商就是管理情绪的能力。
不论
企业的中层还是高层，首先应该学会认识他人的情绪，站在利益相关人的角度考虑：换位、到位、不错位、不越位。
中层领导者应学会移情换位。
位置是个硬币，中层虽然上挤下压，向往高层，但是高层也有高层的苦恼。
当中层希望薪酬越高越好的时候，高层关心的是组织如何生存和发展，甚至是，员工能否按时发出工资。
组织如同金字塔，压力是自上而下传递，因此，塔顶端的压力是最大的。
当你抱怨高层对自己过于急躁时，用情商的原理就可以理解，上级正面临着更大的压力，自己也就会心平气和。
组织领导力——以组织的价值观为本
组织是价值观彼此认同的人聚集在一起，并且实现自我价值的平台。
每个人的自我价值都要在其中得到实现，而且个人价值观最大化是一只无形的手，这只手在调动个人的能力和兴趣，同时，也在调动社会的资源。
由于一个人做事的最大动力是自我价值实现，因此，在为组织做出贡献的同时，自己也在直接或间接地，利用组织来实现自我价值。
你能走多远，取决于与谁同行。
通俗地说，就是“跟着狼吃肉，跟着狗喝汤”。
与组织的价值观一致，才会获得高层的信任，才能获得更多任务委派，能力才会得到提升。
如果能力和价值观符合组织和高层的要求，自然就会晋升到高层的位置—这是在一个规范的组织中升迁的路径。
GE：“赢”在领导力培养
GE公司是一个典型的传统制造型企业，20世纪八九十年代在杰克·韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济时代的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，成为全球瞩目的世界级领军企业。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习。
“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。
”GE之所以能够基业常青，就在于其成功培养了大批非常认同企业核心价值观并愿意全力以赴地为企业工作的领导者。
在企业管理实践中，GE形成了一套完善的领导者培养计划。
内部培养“接班人”策略
内部培养企业领导者是许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE也采用了这一策略。
GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。
GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。
另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。
不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理者，同样实施“接班人计划”，如GE中国人力资源总监职位，就必须不断地有两三个人作为后备管理人选，以便为将来的工作调动做好准备。
候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随
着每年员工的绩效考核情况做适时更新。
岗位轮换和导师制度
定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理者提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。
不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。
GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。
从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。
其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。
GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。
公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。
公司各级管理人员的一项重要工作内容—差不多要占去其工作的大半时间—就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。
完善的培训体系和巨额投入
在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心—被誉为“美国企
业界哈佛”的克劳顿管理学院—是GE高级领导干部成长的摇篮。
该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。
学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。
GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。
杰克·韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。
对于各个领导力项目的候选人遴选，GE 有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。
在培训领导人方面，GE非常舍得投入。
韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。
其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。
把价值观视为评价标准
“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。
价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。
GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
这些价值观是GE公司招聘员工
和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。
有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训；价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。
GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。
诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。
实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。
因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。
这也恰是GE领导力建设的独特之处。