人才梯队管理××公司人才管理与开发实施计划
公司人才梯队建设管理办法
公司人才梯队建设管理办法1. 概述人才是企业发展的基础，而人才梯队是企业人才管理的核心。
为了有效地建设和管理企业的人才梯队，本管理办法就公司人才梯队建设管理问题制定规范。
2. 建设目标本公司的人才梯队建设目标为：建设适应企业发展需要的、数量充足、素质优秀的员工梯队，满足企业不断提高管理和技术水平的需要。
同时，有效利用现有的人员资源，合理安排人员职业发展路径，提高员工的执行力和自身素质，为企业发展提供坚实的人才基础。
3. 组织结构为了实现公司人才梯队建设管理目标，特设立人力资源部（以下简称人力资源部），作为统筹管理和组织实施的部门。
人力资源部下设以下职能部门：3.1 人事部人事部主要负责公司员工招聘、录用、考核、晋升、离职等相关工作。
3.2 培训部培训部主要负责组织企业内外各类培训和开发计划，以提高员工应对市场和技术快速变化的能力。
3.3 绩效部绩效部主要负责制定科学有效的绩效评估制度和考核标准，为公司员工提供合理的晋升和奖惩机制。
4. 人才梯队建设管理体系4.1 人才梯队建设计划根据公司发展规划，制定详细的人才梯队建设计划，包括人员招聘、培训、考核、晋升、离职等方面的具体措施和时间安排。
4.2 人才识别与评价对公司员工进行全面的人才识别和评价，按照其工作能力、绩效、发展潜力和职业规划等因素，建立人才储备池、高层次备胎池以及不同级别的人才梯队。
4.3 人才培养计划根据公司的发展需要和员工的职业规划，制定个性化的人才培养计划。
通过岗位轮换、内部培训、职业规划等方式，提高员工的综合素质和职业能力，培养专业技能和领导管理能力。
4.4 人才晋升机制制定科学合理的晋升机制，以员工业绩和潜力为基础，为员工提供晋升机会。
建立带薪学习和实践、短期留学和考察等制度，培养员工创新创业和超越自我的精神和能力。
4.5 人员流动管理建立合理的员工流动机制，给予员工广泛的发展机会，最大限度地激发员工的积极性和创造力。
5. 实施措施本办法具体的实施措施为：•每年制定人才梯队建设计划，并加强实施管理，确保计划的顺利开展。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才梯队建设实施计划方案及对策
人才梯队建设实施计划方案及对策一、引进优秀人才1.加大宣传力度：制作优秀人才引进宣传片、介绍宣传册，通过各种媒体渠道广泛宣传招聘信息，吸引优秀人才关注和申请。
2.组织专业招聘团队：成立专业的人才招聘团队，负责赴高校、研究机构和企事业单位进行人才招聘，并通过网络招聘平台进行人才招聘。
3.提供优厚待遇：为优秀人才提供具有竞争力的薪酬待遇、奖励激励机制、良好的职业发展空间等，吸引他们加入我们的团队。
4.组织专业培训：为引进的优秀人才提供专业培训机会，帮助他们快速融入团队，并进一步提升他们的专业能力和综合素质。
二、培养本土人才1.加强校企合作：与各高校和职业培训机构合作，共同开展人才培养项目，为青年学子提供实习、实训机会，培养高素质本土人才。
2.搭建学习交流平台：建立内部学习交流平台，鼓励员工广泛参与，并邀请行业内的专家学者定期进行讲座和培训，提升员工专业素质。
3.设立奖学金制度：设立奖学金制度，激励员工积极学习进取，提供经济支持和荣誉激励，让员工感受到公司对他们的重视和关心。
4.提供晋升机会：建立完善的晋升机制，提供晋升空间和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和绩效。
三、提升人才整体素质1.定期进行绩效评估：制定科学、合理的绩效评估体系，定期对员工进行评估，以激励他们提高工作质量和工作效率。
2.建设职业发展通道：制定职业发展规划，为员工提供明确的职业发展通道，通过岗位轮岗、岗位培训等方式提升员工的综合素质和能力。
3.加强员工关怀：关心员工身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的工作生活需求，提高员工的工作满意度和归属感。
4.加强团队合作：鼓励员工开展团队合作，设立团队激励机制，提高团队的凝聚力和协作能力，共同实现个人与企业的共同发展。
四、加强人才流动管理1.建立人才储备库：建立人才储备库，及时跟踪了解人才的发展情况和兴趣领域，为后续的岗位调整和晋升提供参考和依据。
2.支持人才跨界发展：鼓励人才进行跨界发展，给予他们充分的支持和培训资源，帮助他们发展多重技能和能力。
某国有企业梯队人才培养实施计划
梯队人才培养实施计划制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：一、梯队人才分类：公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。
二、梯队人才之基本条件1、管理型梯队人才①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。
②、知识面广，业务技能较强。
③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。
④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。
⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。
2、技术型梯队人才：①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识三、梯队人才设置管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。
四、梯队人才选拔公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
五、梯队人才培育：（一）目标引导：1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。
2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。
（1）管理通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。
（2）技术通路。
公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。
XXX公司人才梯队建设方案书
XXX公司人才梯队建设方案书一：人才梯队建设的意义人才梯队，顾名思义就是在公司组织层级中，为了避免企业因为离职、退休、不胜任、突然跳槽等一系列状况造成人才断层的风险，从而有目的，有计划的进行人才储备及培育的一项建设工程。
人才梯队建设是关系到企业长远可持续发展的一项非常重要的工程。
通过人才梯队建设，能够为企业带来以下好处：1.建立各层级人才继任计划，满足企业持续发展之人才需求2.企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”，“赛马而不相马”的人才竞争机制。
3.稳定企业核心关键岗位上人才，有预见性的防范关键岗位人才流失。
4.完善职业发展通道体系，增强员工向心力与凝聚力。
5.提升企业良好形象，彰显企业人才价值。
二：人才梯队体系建设方案基本思路逻辑图三：人才梯队建设实施各阶段介绍第一阶段：建立模塑科技人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要目的：建立模塑科技人才发展观，并规划未来3-5年模塑发展纲要，作为今后人才梯队建设指导性文件和行动纲领。
计划步骤：第一步：收集、汇总企业文化价值内涵，包括企业精神、宗旨、核心理念、企业战略、质量方针、用人机制与标准。
第二步：征询公司高层对模塑未来发展所需要的人才要求与希望。
第三步：提炼核心关键词，形成简洁、准确的模塑人才发展观。
第四步：撰写模塑科技未来3-5年内在各运营模块人才发展规划。
预期成果：1、形成模塑科技人才发展观核心理念2、形成模塑科技未来3-5年人才发展规划纲要，作为企业在选、用、育、留参考依据或指引纲要。
预计时间：1个月。
第二阶段：在“低成本、大规模、高速度”的企业战略下，建立模塑独有的核心素质能力模型及等级辞典目的：通过挖掘企业战略下未来人才需求，建立模塑科技核心素质能力模型及等级辞典，作为未来甑选人才和内部识别人才的有效工具和手段。
计划步骤：此计划建议邀请外部该领域的专家共同参与为佳。
步骤一：基于企业战略下的核心素质与核心能力关键词提炼，如“热忱勤奋”，“乐于奉献”，“主动负责”，“追求卓越”等。
公司人才梯队建设方案
公司人才梯队建设方案第1篇公司人才梯队建设方案一、背景分析随着市场经济的高速发展，企业竞争日益激烈，人才已成为企业核心竞争力的重要来源。
加强人才梯队建设，提高企业人才储备质量，是保障企业持续、稳定、健康发展的关键。
结合我国人才发展现状及公司业务发展战略，制定本人才梯队建设方案。
二、目标定位1. 构建合理的人才结构，形成管理、技术、业务等各领域的人才梯队；2. 提高员工综合素质，提升企业整体竞争力；3. 建立健全人才激励机制，激发员工潜能，促进人才成长；4. 实现企业与员工共同发展，提高员工满意度和忠诚度。
三、具体措施1. 制定人才发展规划根据公司业务发展战略，结合各部门实际情况，制定人才发展规划，明确人才队伍建设目标、重点领域和关键环节。
2. 优化人才招聘与选拔机制（1）完善招聘流程，提高招聘效率，确保人才质量；（2）建立多元化的选拔方式，如内部竞聘、外部引进等；（3）注重选拔具有潜力和发展空间的年轻人才，加强后备人才队伍建设。
3. 加强人才培养与激励（1）搭建多元化的培训体系，包括专业技能培训、管理能力培训、企业文化培训等；（2）实施导师制，发挥老员工传帮带作用，加快新员工成长；（3）建立完善的绩效考核体系，将员工绩效与薪酬、晋升等挂钩；（4）设立专项奖金，鼓励员工在技术创新、管理优化等方面取得突出成果；（5）关注员工职业发展，为员工提供晋升通道和发展空间。
4. 营造良好的企业文化氛围（1）倡导以人为本，尊重人才，鼓励创新的企业文化；（2）加强企业内部沟通，搭建员工建言献策的平台；（3）举办各类员工活动，增强团队凝聚力，提升员工归属感。
5. 建立人才梯队动态管理机制（1）定期对人才梯队进行评估，确保人才队伍的合理性和稳定性；（2）根据业务发展需要，适时调整人才梯队结构，优化人才配置；（3）建立人才梯队信息库，实现人才信息共享，提高人才使用效率。
四、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工，确保人才梯队建设工作的落实；2. 完善相关制度，规范人才选拔、培养、使用、激励等环节；3. 加大投入力度，为人才梯队建设提供必要的经费支持；4. 加强与高校、研究机构的合作，拓宽人才培养渠道。
人才梯队管理××公司人才管理与开发实施计划
（人才梯队管理）××公司人才管理与开发实施计划南京××××XX公司人才管理和开发实施计划由于近来来，公司快速发展，人员数量不断增加，规模不断壮大，根据公司的运营发展战略，加快人才的管理和开发已成为公司壹项重要的工作，公司就人才的管理和开发从以下几个部分来实施：一、进壹步完善人力资源规划1、对人员情况定期进行统计和分析。
对全公司员工进行信息统计，从年龄、性别、文化程度、户籍、婚姻情况等多个方面统计来反映目前公司的人员结构，从以往的用工经验来见，之上提到的几个人员因素对用工有着较为直接的影响，为此人事部门每月建立人事各类基础台帐，如：人员月报表、月度花名册、月度录用台帐及应聘台帐，辞职人员台帐，解除劳动合同人员台帐，培训学员及实习生花名册，从不同层面真实而有效的反映公司每月的人员情况，以便为以后的人员调配及增减提供了参考依据。
2、立足需求，开发人才资源，依据生产实际情况进行人员配置。
公司于对人员的配置上遵循以下原则：壹要弄清公司有什么岗位工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。
于摸清人才需求的基础上，有针对性地配置人员。
（1）对于公司管理人员则根据公司管理部门职责范围、岗位工作职责和工作流程图来对人员进行配置。
避免某些岗位忙某些岗位闲的情况出现，从而使得人力资源的使用率得到最大化。
（2）对于车间里的人员则根据车间里的设备、设施以及所需完成的每天平均任务量来确定人员配置，按照设备操作说明书和安全作业指导书为不同岗位工种配备相应人员，这里面包括人员数量、学历要求，其次某些设备或机器于操作过程中对体力及身高有壹定要求，所以对车间各岗位工种人员的配置无论从数量仍是身体素质以及本身操作技能，要和整个车间生产情况相协调，避免出现车间人员过剩或不足现象，实现人才资源配置效率的最大化。
公司2022年人才梯队建设与培养实施方案
公司2022年人才梯队建设与培养实施方案近年来随着xx能源产业快速发展，加之公司人员流动频繁，公司各层级人才队伍断档情况越发明显。
为满足公司高质量转型发展人才需求，充分发挥公司为能源产业人才输血能力，促使技能、技术、管理三个方向，部级、主管级、专业技术人员、班组长、主副操五个层级岗位人员多学技术，多给自己充电、加压，多提升管理能力，加速员工培养向知识型、技能型、创新型的全能型人才发展，结合实际情况，特制定此方案。
一、培养目的（一）人才队伍年轻化：通过选拔、培养与淘汰，打造一支专业技能扎实、年富力强的人才队伍。
（二）人才梯队层级化：建立以管理、技术、技能岗位为主的人才梯队，覆盖到部级、主管级、专业技术人员、班组长、主副操及普通员工。
（三）人才培养多样化：通过梯队人才建设、技能人才培养、1+X证书培训、内训师、师带徒形式，力争培养一批能力强，素质高的员工队伍。
（四）人才激励丰富化：从薪酬、培训、岗位交流、岗位升降、后备培养、评优选先等多方面进行激励，调动员工的积极性。
二、培养原则1.循环推进、双向培养的原则；2.群众公认、注重实绩的原则；3.注重潜力、立足培养的原则；4.滚动进出、动态管理的原则。
三、培养要求1.立足公司未来发展需求；2.加快公司人才发展布局；3.完善公司人才梯队建设。
四、组织机构（一）成立“人才队伍建设”工作领导小组，全面负责人才梯队建设与人才培养的领导统筹工作，对各项工作进行指导。
组长：副组长：成员：（二）领导小组下设办公室，主要负责人才梯队建设及人才培养方案的制定与组织实施工作。
主任：副主任：成员：各单位培训负责人及人力资源团队成员五、职责分工（一）综合办公室1.建立完善后备干部选拔及培养体系。
2.负责后备干部整体选拔与培养工作，并为各部门后备干部培养提供支持。
3.负责人才梯队培养的动态管理工作。
4.制定考核细则，奖罚措施。
（二）公司各用人单位1.按照选拔标准选拔、推荐后备干部。
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（人才梯队管理）××公司人才管理与开发实施计划南京××××XX公司人才管理和开发实施计划由于近来来，公司快速发展，人员数量不断增加，规模不断壮大，根据公司的运营发展战略，加快人才的管理和开发已成为公司壹项重要的工作，公司就人才的管理和开发从以下几个部分来实施：一、进壹步完善人力资源规划1、对人员情况定期进行统计和分析。
对全公司员工进行信息统计，从年龄、性别、文化程度、户籍、婚姻情况等多个方面统计来反映目前公司的人员结构，从以往的用工经验来见，之上提到的几个人员因素对用工有着较为直接的影响，为此人事部门每月建立人事各类基础台帐，如：人员月报表、月度花名册、月度录用台帐及应聘台帐，辞职人员台帐，解除劳动合同人员台帐，培训学员及实习生花名册，从不同层面真实而有效的反映公司每月的人员情况，以便为以后的人员调配及增减提供了参考依据。
2、立足需求，开发人才资源，依据生产实际情况进行人员配置。
公司于对人员的配置上遵循以下原则：壹要弄清公司有什么岗位工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。
于摸清人才需求的基础上，有针对性地配置人员。
（1）对于公司管理人员则根据公司管理部门职责范围、岗位工作职责和工作流程图来对人员进行配置。
避免某些岗位忙某些岗位闲的情况出现，从而使得人力资源的使用率得到最大化。
（2）对于车间里的人员则根据车间里的设备、设施以及所需完成的每天平均任务量来确定人员配置，按照设备操作说明书和安全作业指导书为不同岗位工种配备相应人员，这里面包括人员数量、学历要求，其次某些设备或机器于操作过程中对体力及身高有壹定要求，所以对车间各岗位工种人员的配置无论从数量仍是身体素质以及本身操作技能，要和整个车间生产情况相协调，避免出现车间人员过剩或不足现象，实现人才资源配置效率的最大化。
3、对人才的需求有预见性。
出现人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；管理不善、运营乏术，就要加快培养复合型管理人员；科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术型人才；技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠，公司对人才的需求，必须超前意识，及时预见企业人才需求的走势，做好人才培养中长期规划且狠抓落实，保证有充足的人才资源可资调配。
4、提高人才引进的标准。
（1）录用员工的起点提高：要招收中技、职高、中专之上学历的人员，某些关键岗位工种从高等院校引进本科之上学历的人员。
（2）从社会中招聘管理经验丰富、专业技术水平过硬的技术人才。
（3）挖掘现有的人员中优秀者，提拔优秀的员工充实到公司的管理岗位。
5、立足内部、盘活人才存量。
引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。
对于常规技能人才，必须立足于企业内部，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。
应建立企业人才库，打破壁垒，互通有无，使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化；要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。
二、建立以战略为导向的绩效管理（壹）公司自上而下建立三层绩效管理机制：企业绩效、部门绩效、车间员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习和成长四方面。
2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效和基础绩效（1）主要绩效主要绩效体现部门显著业绩的那部分工作或对工作的主要要求，其主要通过具体的、可度量的、可实现的、记录的、有时限的量化型指标来衡量工作业绩情况（2）基础绩效包括基本职能、绩效管理、学习和创新三部分。
基本职能：各部门于组织和流程中必须完成的基本工作。
包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
绩效管理：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
学习和创新：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
3、车间员工绩效：绩效评价周期为月度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）任务绩效：员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。
员工任务绩效于员工整体绩效中的权重为60％。
关系绩效：影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。
员工关系绩效于员工整体绩效中的权重为40％。
（二）绩效管理的落实及责任制1、人事部于绩效管理中的责任：（1）运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；（2）绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；（3）提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；（4）组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；（5）收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存于问题和建议；（6）分析、撰写绩效管理的总结方案，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
2、各部门、车间负责人于绩效管理中的责任：（1）各部门、车间负责人为本部门、本车间的绩效管理的第壹责任人；（2）进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，且记录关键事件；（3）负责指导下属进行自我评估，且客观公正地对下属的绩效进行评估；（4）和下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存于的有待解决的问题；（5）对绩效管理中出现的问题随时和人事部进行沟通，且提出建议。
（三）员工绩效管理的结果应用（1）作为公司级选拔评优的标准（2）作为公司整体绩效奖金和部门绩效奖金及车间绩效奖金发放标准（3）作为年度调薪的标准（4）作为员工晋升或降级的参考依据三、根据公司的实际情况建立合理的薪酬制度及激励政策公司每年根据市劳动部门的工资指导线为依据做好薪酬的管理工作，对不同级别、不同岗位工种的岗位补贴进行标准文件化，将标准透明化，让员工知道于其位拿其薪水，做到公平合理正确的激励是人力资源管理的关键之所于，正确的激励能够更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。
公司通过以下四种形式给予员工进行激励：物质激励、环境激励、成就激励、能力激励。
（1）物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况，对于公司中壹些优秀员工以及表现突出的员工给予壹定的加薪奖励。
（2）环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。
（3）成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理上的需求。
（4）能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。
四、开展以建立学习型组织为目的的教育和培训1、人事部制定详细的培训计划公司人事部每年初及时下发公司员工年度培训计划，其中包括公司各工种岗位操作技能培训、技术和工艺培训、中层管理人员和班组长培训、质量意识的培训，从培训内容、人数、时间、地点、培训老师均有详细的计划。
除此以外，公司人事部仍根据公司生产和员工的岗位操作技能的实际情况，因地制宜制定各种专业培训计划，做到有的放矣。
由于生产员工岗位操作技能的提高，为提高产品质量打下了坚实的基础。
2、做好员工岗位技能定期培训为了进壹步调动员工生产的积极性，公司专门成立公司员工岗位技能和技术等级考评小组，仍结合公司的实际情况，制定布线工、钳工、剪板工、折弯工、冲压工、数控转塔冲床、激光切割机操作工、焊工、车工、铣工、磨工、刨工、密封操作工等13个工种1-3级的等级标准，生产员工经过技能考核，达到相应的技术等级，公司人事部于工资中发放技术补贴，技术补贴根据各工种岗位技能的高低分别发放。
公司通过技能考核，发放技术补贴，进壹步激发员工学习技术的积极性。
3、做好学员转正前的培训公司人事部除了抓好于岗位员工的技能培训以外，为了尽快提高公司员工队伍的基本素质，仍重点抓了培训学员（含大中专、技校实习生）的培训工作，为了做这项工作，公司人事部组织有关人员编写了布线工、装配工、焊工、数控剪板工、冲压工、折弯工、钳工、车工等八个工种的培训课件，人事部仍制定了学员培训工作流程，根据各工种的实际情况，进行1-3个月的岗前培训，其中包括规章制度、行为规范、质量意识、安全作业指导书等各种培训。
培训中根据不同阶段，及时对学员进行培训情况考评，培训期结束，进行理论和实际考核，考核合格才能结束试用期，转为正式员工。
4、定期加强对管理人员进行培训为了加快管理人员的培养，做好培训工作，公司将定期邀请好的培训咨询公司和好的培训师对公司管理人员进行壹系列的培训，且于每次培训结束后均进行“培训有效性评估记录”，证实培训所起的效果或成效。
五、对员工的测评和评估人事部定期加强对公司人员进行有效性的测评和评估，了解员工的动态，即把培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用，把各类人才从不适合的工作岗位调动到更加适合的工作岗位，使人尽其才。
1、对新员工的测评和评估新员工于转正前（试用期内）将经历每十天壹次的考核和评估，主要通过以下几个部分对其进行考核和评估：首先是自我评估，主要是指其个人于这段时间内的学习情况，以及于工作过程中所遇到的困难和问题；其次是师父考核和评估，师父对自己所带的新员工于这段时间的表现情况（学习进度、成果、工作态度）给予公正、客观的评判；再次是部门/车间的考核和评估，负责人会对新员工于某段时间里的学习和培训情况做评判；最后是人事部的考核和评估，人事部根据前面三级评估且结合平时的实际观察来对学员该段时间内的学习情况进行判定，对于壹些不足之处有针对性的进行解决，主要采用和其个人谈话，和和其负责人交流和沟通，从中能够淘汰壹些表现不好或自身不能适应本岗位工种的人员，大大的节约用工成本，通过这样十天壹次的考核和评估既能够了解新学员学习的情况，同时也能够了解培训过程中所出现的问题，对于后期的培训工作有很大的改善和促进作用。
2、对思想有动摇的员工进行测评和评估公司里有时会出现部分员工思想动摇的情况，针对这类员工给予特定的测评和评估，从评估中获知他们于工作过程中遇到了何种问题和困难，从而有针对性的解决，以便让人才不轻易流失3、对全体员工进行公司满意度调查。