人力资源管理基础理论

A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标。 R即realistic，相关性。绩效指标必须与岗位的职责相关，而且是岗位可 控的。 T即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
管理：让一群平凡的人作出不平凡的事；
领导：让一群平凡的人变得不平凡。
谢 谢！
导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率
。用公式可以表示为: M = ∑ V × E
M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度
V 表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值 E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能 性是大还是小，即能够达到目标的主观概率
人力资源基础理论
马斯洛需求层次论
低层次的需求得到满足
此理论的意义在于： 领导者只有清楚了下属所 处的需求层次之后才能真 正成功地激励他们 人的精神需求甚至大于物
后，较高层次的需求才
会在激励行为时占主导 自我实现需要 地位
自尊需要 归属需要
质需求，这就是人和动物
的本质区别
安全需要
生理需要
XYZ理论
面试中，主考官说导语时一般会提醒考生不可透露个人信息，其中包括姓名、 家乡及毕业院校，却不包含宗教、爱好等，通过屏蔽姓名、家乡及毕业院校的 信息能够一定程度保证考试的公正性，但是对于有同等气质和爱好方面却无法 控制，部分面试官会受到此种心理的影响打偏分。
影响面试官的六大因素
五、对比效应。面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受面试的 前一个候选人的影响，并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。国 考面试中一般采用的是结构化面试形式，结构化面试要求报考同一职位的考 生原则上采用同一套题目进行考查，这里就有对比效果，进而达到“优中选 优”的目的。 六、近因效应。是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来 出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩 盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。面试官在连续面
非 语 言 信 息 的 含 义
人力资源“三驾马车”
将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化 更有助于提升HR的效率和效能： 一、HR BP（人力资源业务合作伙伴） 1.战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； 解决方案集成者：形成业务导向的解决方； 2.HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； 3.变革推动者：扮演变革的催化剂角色。 4.关系管理者：有效管理员工队伍关系。 二、HR-COE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家） 1.设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并 持续改进其有效性； 2.管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； 3.技术专家：对HRBP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。 三、HR-SSC（共享服务中心） 1.员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求； 2.HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的事务性部分（如：发薪 、招聘、新员工培训）。
KPI（关键绩效指标）法
关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的 岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 KPI的理论基础是 “二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。 抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。 KPI指标的制订也要遵循smart原则。 KPI的性能要求： 增值性：清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 产出指标化和指标标准化：对每一项工作产出提取绩效指标和标准 可追踪性：实际绩效水平具有可追踪性
采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运 用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
SMART原则
目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，这是订定工作目标时，必须谨 记五项要点。 S即specific，代表具体的，指绩效考核特定的工作指标，不能笼统。
M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
影响面试官的六大因素
一、定势效应：是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定 的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯 于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。面试官在面 试中容易受到自身具有固定思维的影响，从考生体态、声音及言辞三种信息 载体中判断考生的综合表现，进而给出的成绩。
XYZ理论
Z理论是由美国日裔学者威廉．大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出 来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦 白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。在Z型公司里，决策可能 是集体做出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。
BSC（平衡计分卡）法
财务类指标
結 果 导 向
( + )
( + )
滞后指标
客户类指标
( + )
( + )
先行指标
过 程 导 向
内部流程类
( + )
( + )
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
学习与发展
( + )正面影响
非语言信息的判断
目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
X理论和Y理论是行为科学家麦格雷戈通过对人性分析提出的理论 X理论：人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕 负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织 目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用。因此企业管理的唯一激励办 法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以 这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最 有效的管理工具。 Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望
保健因素：降低你的不满意程度。工作条件、薪金、福利等。
激励因素：提升你的满意度。成就、认可、责任、晋升、成长等。 改善保健因素不会提高下属的激励水平。改善激励因素才能激励下属。 要提高 下属努力程度，需要适当满足工作中的保健因素，同时充分实现 激励因素。
期望值理论
人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评估和预期达 成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能
二、首因效应：它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象 ，个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的
认知产生的影响作用。面试官在考生进入考场那一瞬间就产生了最初印象，
考生的相貌着装、举止行为投射在面试官眼中形成第一印象，为面试官后期 的打分奠定了基础。
影响面试官的六大因素
三、晕轮效应：是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概 面或以偏概全的主观印象。面试官容易被考生的亮点所吸引，忽视观察考生的 综合品质，往往会忽略候选人的全部特点。 四、惺惺相惜效应：面试官倾向于认同自己的“同类”(例如：同爱好、同气质
、同校、同宗教、同族等等)，而更适合招聘职位的“异已“被拒之门外。公考
PDCA循环
所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action) 的首字母组合。 无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计 划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
试多名候选人时，会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。同样，对于
同一考生在面试之初表现不佳，但随着紧张度的降低对于问题的分析回答渐 入佳境，这也会让面试官一定程度改变最初不良印象，提升分数判定，这也
是近因效应在起作用。
双因素理论
在一个工作环境中，我们面临的状况大概可以分为两类： 保健因素与激励因素。
发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不
是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象 力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作 范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足 其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。 X理论低估了人的本性，而Y理论过于理想化，并非人人都能做到，所以应该因 人而异，具体情况具体分析。