组织行为学案例2011

案例1、亚华建筑公司

亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。

林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。

讨论题

1、你是否遇到过这样的问题？

2、这涉及到什么问题？

3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？

案例2 华南理工三剑客的性格与命运

创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同……

1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。

毕业时各奔东西

1982年三人毕业后就各奔东西。

李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。

毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。

陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。

三星同辉

1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。

巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。

与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。

同室操戈

1998年TCL在离康佳总部300米远的地方竖了一块广告牌。李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李说：“这是我们的对手，大家需加倍努力。”

市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友还是在市场上兵戎相见了。他们三个的杀手锏被概括为：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，当然这些手段很多都是冲着同学的企业来的。

2000年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头还是坐下来搞了个峰会。陈伟荣总结说：“过去我们跟TCL、跟创维，真的是联系得很少，这回我们密切了联系。”当然这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时间，康佳率先打破价格同盟，大幅降价。李东生对记者说，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。

2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。最后，这场并购没有实现，如果真实现了，我们不知道这两个同学各自会是怎样的心情。

再次分野

“三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第一个黯然引退。1998年，全国的彩电生产能力就已经超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。

从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，主要产品是电视用的电容器，据说他以前的竞争对手许多成为他的客户，当然也包括自己的两个同学。如今的陈伟荣非常低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。

从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。

与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。最近，他在香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串……据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。

性格决定命运？

三个人都成功了，自然有他们的共同基因。但通过他们的创业过程，我们还是发现他们的明显区别，或许这正是决定他们命运分野的内在原因。

年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从普通技术员一步一步做到了老总，给人的印象好像比较能“兼容”。但我们又发现，陈伟荣是一个非常倔强的人，许多时候做事是“赌气”。2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但没多久陈伟荣率先打破承诺，大幅降价，并且没有与另外的两个同学通气，引起不满。2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。

黄宏生受到的指责大多与钱有关。是什么造成了黄宏生这一性格？有人认为这与他的成长经历有关。黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，

父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。正因为经过那段艰苦岁月，黄宏生把财富看得极其宝贵，曾有一段时间，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。一些细小的普通费用的支出，都要经他本人签字。一同行说，他出差经常住招待所，吃的是普通盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱……

在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。熟悉李东生的人说，在媒体或者公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。他可以20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也可以让所有的人目瞪口呆：收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要知道这样的并购有粉身碎骨的危险。他可以几十年拿着国有企业的低薪，甚至到如今用着连彩屏都不是的普通手机，也可以推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。

性格决定命运。执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。

讨论：

1、他们三人的命运真得是由性格决定的吗？性格有多大的影响？

2、你是一个什么性格的人，从这个案例中学到了什么？

案例3 公司规模扩大以后的激励方式

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。

问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？具体说明公司应采取怎样的激励方式调动员工的积极性。

案例4 李一男从华为出走

李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT 界大为震惊。

在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。

“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。

李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。

现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中达到什么目的呢？

李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。

讨论：

1、你怎么看待李一男从华为出走？

2、怎样才能让下级与自己同心同德？

3、谈一谈（或预测）李一男和华为的未来？

案例5 柳传志给杨元庆的一封信

元庆：

来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用？

联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，等等优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。

我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)？主动向更高的台阶迈进要注意什么？

当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1)加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2)加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3)互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：1)你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2)你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

柳传志写于1994年讨论：

1、你给你的下属写过这样的信没有？

2、这封信有什么作用？

3、我们能从这封信学到什么？

案例6 员工为什么不“听话”

一天早上，青年工人小李上班迟到了几分钟，被他的科长见到了，科长很生气，就怒气冲冲地说：“我们科内就数你最不卖力，每一次迟到、早退都有你的份，如果你再这样，你干脆不用来上班了。”小李听完科长的话，不觉无名火三丈高，对科长回敬道：“你算老几？不过一个小小的科长，管好自己就行了，别在我面前指手画脚，我可不吃你这一套。”接着，两个人大吵起来。

这时，经理闻讯赶来，马上制止了这场吵闹。临走时，他拍拍小李的肩膀说：“请你午休时到我办公室来一趟。”中午，小李来到经理办公室，经理亲自为他搬来一把椅子，倒了一杯茶，请他坐下来慢慢谈。原以为要挨一顿批评的小李，看到经理态度和蔼，脸色开始好转了，聊了一会儿家常后，经理问小李：“你为什么和科长吵架？”

“他一直看不惯我。”小李的心里话全倒出来了：“平时我工作手脚快，别人没干好，我就干好了，他又讲我工作不认真。我有电工技术特长，希望他在安排工作时考虑一下，他不但不支持，反而常常讽刺我。”

“那么，今天上午你为什么迟到呢？”经理温和地问道。小李的脸顿时红起来了，不好意思地说：“昨晚与朋友看电影，睡觉晚了一点，早上起不来。”

“这样说来，今天上午的争吵是你不对？”经理严肃地说。“是的，是我不对，我迟到了应该批评。如果换成别人批评我，我一定会虚心接受的，但我就是不买科长的账。”小李轻声地说。“好吧”，经理站起来轻轻地拍小李的肩，说：“你无故迟到是不对的，要正确地对待科长的意见，不要太计较他的态度，科长那里我会找他谈一下，请他注意一下工作方法。另外，我们准备研究一下，争取把你这样一些有专门技术的工人调到能发挥专长的岗位上去。如果想通了，不妨找科长承认一下错误。”

小李走出经理办公室时，心情十分舒畅，第二天吃午饭时，他还故意和科长一起吃饭，承认了自己的错误，以后工作也明显积极认真起来了。

问题：

1、从这个案例中我们可以得到哪些管理沟通的技巧和启示？

2、运用冲突理论阐述经理处理科长和小李之间冲突的策略。

案例7 永不屈服的传奇英雄——艾柯卡

虽然可能一般人不太知道他是谁，但在美国、在商业界，他却是一个传奇性的人物，每个月里有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。不论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念，他平均每天收到５００封信，许多人都写信要求他去竞选总统。他的名字叫李·艾柯卡，在美国几乎家喻户晓。他曾先后担任美国福特汽车公司的总经理、克莱斯勒汽车公司的总经理。他1985年发表的自传，成为非小说类书籍中有史以来最畅销的书，印数高达150万册。

1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司开始了他在汽车业中的传奇生涯。从一名见习工程师，到出色的推销员，到公司华盛顿特区经理，艾柯卡取得了骄人的成绩。不久，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始崭露非凡的领导才能并深得上司的赏识。４年后，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。

1970年12月10日，艾柯卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。可是，老天没有让他的高兴持续太久，1978年7月13日，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利·福特开除了。面对突如其来的打击，他没有倒下去。而是继续选择了汽车业这一老行当。他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。

但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟很多。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达1.6亿美元，公司处于生死存亡的关键时刻。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了125倍。艾柯卡把自己年薪减至１美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。从各级领导到普通员工，渐渐地达成共识。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。Ｋ型车面市，也一下子占领小型车市场的20%以上。1983年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达８亿1348万多美元的支票，交到银行代表手里。至此，克莱斯勒还清了所有债务。而恰恰是５年前的这一天，亨利·福特开除了他。

艾柯卡曾说过：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有了人才，后两者都无法实现。”这充分表明了他对人才的重视。同时他还说：“我在设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有25个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有12个这样的人”。艾柯卡用好这12个人的关键在于他的知人善任。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。其次，他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。同时，他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书面

方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话”。艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任总经理时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术产生了多大的魔力。

无论是传奇般的经历，还是他奇特的用人艺术，艾柯卡用公司辉煌的业绩说明了自己的成就。1986年，克莱斯勒公司排在全美500家公司之首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书，因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。

本案例给我们的启示是：一定意义上，没有成功的企业领导者就没有成功的企业。相反的实例也反复证明，领导的平庸、无能是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素。由此也带给我们一系列思考：什么是领导？领导作用何在？领导者怎样影响下属？什么样的领导方式才是最有效的？……

案例8 王义堂现象说明了什么？

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：请用所学的领导理论解释王义堂现象

案例9 都城光学仪器厂的组织变革

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题：

1、组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？

2、现在他该怎样进行下一步的工作？