组织行为学的案例思考
组织行为学案例分析
案例1：知识分子与工人知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。
问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。
答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。
（2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。
人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。
案例2：同一张照片心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。
在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。
然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。
结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。
问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。
第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。
（2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。
因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析引言。
组织行为学是研究个体、团队和组织内部行为和互动的学科，它涉及到领导、沟通、决策、团队建设等方面。
在现代企业中，组织行为学的研究和应用对于提高组织绩效和员工满意度具有重要意义。
本文将通过一个实际的案例来分析组织行为学在企业管理中的应用。
案例背景。
某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工和多个生产车间。
由于市场竞争激烈，公司面临着生产效率低下、员工士气不高等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入组织行为学的理论和方法，进行管理改革。
领导力与沟通。
首先，公司对领导力和沟通进行了重点研究和培训。
通过对领导者的能力和行为进行评估，公司发现一些领导者在沟通和团队建设方面存在不足。
因此，公司对这些领导者进行了培训和辅导，帮助他们提高沟通技巧和团队管理能力。
在此基础上，公司还建立了一个更加开放和透明的沟通机制，让员工更加容易地与领导者进行沟通和交流。
员工参与与激励。
其次，公司注重员工的参与和激励。
通过调研和讨论，公司发现员工在生产过程中的建议和意见往往被忽视，导致他们对工作的积极性下降。
因此，公司开始鼓励员工参与决策和问题解决，建立了一个员工参与的机制。
同时，公司也对员工进行了激励，通过奖励机制和培训计划来激励员工积极参与工作，并提高工作效率。
团队建设与协作。
另外，公司还注重团队建设和协作。
在过去，公司的生产车间存在着各种内部矛盾和冲突，导致生产效率低下。
因此，公司对生产车间进行了重新组织，建立了更加合理的团队结构和工作流程。
同时，公司也对员工进行了团队建设培训，帮助他们提高协作能力和解决问题的能力。
通过这些措施，公司成功地减少了内部矛盾，提高了生产效率。
成果与启示。
通过以上的改革和措施，公司取得了一系列的成果。
首先，生产效率得到了显著提高，产品质量也得到了提升。
其次，员工的满意度和士气也有了明显的提高，员工的离职率和迟到率也大幅下降。
最重要的是，公司的市场竞争力得到了提升，公司的业绩也实现了增长。
组织行为学案例分析组织行为学案例分析.doc
组织行为学案例分析1、陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作，按工作描述和职位说明书的要求，她每天都能顺利完成本职工作，也颇得上司的嘉许。
一个月后，小陈发现这家公司员工人浮于事，大部分人不思进取，晚来早走，对公司任何活动都漠不关心，且员工之间关系淡漠，公司老总也毫无办法。
久而久之，小陈工作热情锐减，工作效率低下。
小陈是个上进心很强的人，长此下去，终究不是个办法，该怎么办呢？她十分困惑。
［问题］C1)小王所在的公司出了什么问题？(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。
分析提示：(1)小王所在公司的员工不积极参加活动，员工之间关系淡漠，因而，该公司的问题是组织凝聚力下降。
(2)要增强该公司的组织凝聚力，应从以下方面入手：设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。
加强组织的核心理念和价值观的宣传和培训。
加强组织成员之间的沟通，改善人际关系。
创造良好的工作环境，增强对员工的吸引力。
加强组织规范的建设。
运用激励手段引导员工的行为。
采取比较民主的领导方式。
2、小王最近离开了原来的工作单位，刚到一家规模很大的企业上班，在办公室从事文秘工作。
上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况，并且把她介绍给办公室的同事。
小王注意到尽管工作压力很大，但是同事们却过得非常快活, 相处也比较融洽。
她不由得暗自庆幸，从内心喜欢上了这份工作。
对于小王来说, 这一点是极为重要的，她之所以离开原来的工作岗位，有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。
记得在她被正式录用后，小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。
上司告诉她，她的工作效率将决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升，因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。
由于初来乍到，再加之对工作的喜欢，小王非常努力、勤奋，工作效率很高，颇受上司的青睐。
可是没过多久，同事们就不容置疑地告诉她，如果想与大家和睦相处，就必须按照办公室的规矩办事，并且还告诉她，她的前任就是因为工作超过了规矩，大家都对她冷冰冰的，生活得很孤独，这才离职的。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例—奖出来的麻烦
谢谢观看
敬请批评指正
第三组&第七 组
这两件事对基层工作人员和中层干部的震动都非常大。 第二年，与王某同来的几位员工中有1/2由于不满薪水调整和年终奖励而离职；中层干部在第二年的计划中都提到了一些所 谓的亮点工程或者是面子工程，做起了“一俊遮百丑”的副业，这些似乎是上述两件事的余波。而获奖者似乎也没有更佳的 表现。王某一直生活在压抑之中，压力来源于周围。张部长则高升，调至某地方分公司当常务副总，同时兼任董秘、两部部 长，直到第二年8月才因公司扩张加速，人力资源管理工作众多，而其无暇顾及方辞去人力资源部部长，而A公司人力资源部 还只是承担了最传统的人事工作职能，并无起色。
这两次奖励都是特殊情况下的重奖，每件事也都有充分的获奖理由，不过两件事的影响似乎消极面远超过积极面。 先说第一件事。王某为公司争得了荣誉，应该有所奖励，这一点没有错。 不过参赛背后的实际情况是：王某是应届硕士生，同期到公司该部门工作的有7个人，另外6人所在的组工作任务饱满，经常加班，无暇 参加这次竞赛，王某则有空闲时间准备比赛，在能与不能参赛的间题上7人并不在一个起跑线上。其次，这次比赛组织仓促，在竞赛试题 设置上相对容易，在奖项评选上有浓厚的搞平衡色彩，在王某到底是不是技术尖子的间题上。也让人质疑。而获奖结果下来后，集团和 公司给予王某的奖励额度分别是年度优秀员工奖金的10倍和5倍，加上其他的荣誉、待遇、职称、加薪等，王某是“一战功成”。事后， 员工经常说的是“辛苦一年不如参加比赛”“优秀员工抵不过优秀赛手”、“早如道放下手中工作去搞比赛了”。该项奖励没起到正面 激励作用，反而挫伤了其他员工的积极性。
03
社会学习（social learning）是指：个体为满足社会性需要而掌 握社会知识、经验或规范、社会行为技能的过程。
组织行为学案例分析
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
组织行为学案例讨论二
组织行为学案例讨论二在组织行为学中，案例研究是一种常见的学习方法，通过分析真实的组织案例，我们可以深入了解组织内部的运作机制和管理实践。
本文将通过一个案例来探讨组织行为学的相关理论和实践。
案例背景：某公司是一家知名的互联网科技企业，专注于移动应用开发。
近期，公司内部出现了一系列员工流失的问题。
由于员工流失率过高，公司决定进行一项调查来找出原因，并采取相应的措施来改善情况。
调查结果显示，员工流失的主要原因是领导力问题以及缺乏职业发展机会。
公司内部普遍存在的问题包括领导者不够关注员工需求、沟通不及时、工作压力过大、晋升机制不透明等。
为了解决这些问题，公司决定进行一系列改革。
改革措施一：公司决定加强领导力培训，提升领导层员工的管理能力。
通过组织专业的培训课程，帮助领导者了解员工的需求，提高沟通能力，培养有效的领导风格。
改革措施二：为了缓解员工的工作压力，公司计划实施弹性工作制度。
员工可以根据自己的生活需求和工作情况，自由选择工作时间和地点，提高工作的灵活性和自主性。
改革措施三：公司决定建立透明的晋升机制，明确员工的职业发展路径。
通过制定明确的晋升标准和评估体系，提供公平的晋升机会，激励员工的积极性和工作动力。
改革措施四：为了建立良好的工作氛围，公司决定加强内部沟通和团队合作。
通过定期举行员工交流会议、组织团队建设活动等方式，促进员工之间的相互理解与协作。
改革效果评估：经过一段时间的改革实施，公司的员工流失率明显下降。
领导者的管理水平得到了提升，员工对公司的满意度有所提高。
弹性工作制度的实施使得员工的工作效率和生活质量均得到了改善。
透明的晋升机制激发了员工的上进心和敬业精神。
内部沟通和团队合作的加强促进了员工之间的合作和协调。
结论：以上的改革措施展示了组织行为学的相关理论在实践中的应用。
通过注重领导力培养、工作环境改善以及员工发展机会的提供，公司在解决员工流失问题上取得了显著的成效。
这一案例启示我们，组织行为学的研究和理论对于实践的指导具有重要的意义，有助于改善组织的绩效和员工的福利。
《组织行为学》25个案例分析报告及参考问题详解
《组织行为学》课程综合案例〔一〕X林这一辈子X林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做本钱会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果明确他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
X林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧X。
他承受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？X林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员终究想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定终究何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做本钱会计，为什么要辞掉这份工作呢？X林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？X林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
X林：我不适应那种类型的组织。
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目录1.激励概述31.1激励的含义31.2激励机制31.2.1诱导因素 31.2.2行为制度 31.3激励的作用32.企业激励机制案例分析42.1华为企业的激励机制42.1.1直接经济奖励42.1.2非直接经济奖励42.2企业激励机制给我们的启示53.如何创建企业有效的激励制度 63.1激励组织期望的行为63.2善于发现和利用差别63.3掌握好激励的时机与力度63.4激励时因人制宜63.5系统设计激励策略体系63.6系企业危机意识的树立，危机激励74.结论75.参考文献71.激励概述1.1 激励的含义激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。
1.2 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。
设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。
在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。
根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。
1.2.1诱导因素诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。
激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。
员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。
对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。
1.2.2行为制度组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。
激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。
组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。
但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。
1.3 激励的作用一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。
激励在组织管理工作中发挥重要的作用。
（1）激励可以凝聚人心。
适当的激励可以帮助组织吸收人才，使员工忠于组织目标从而增加组织的凝聚力与向心力。
（2）激励可以引导、规范员工的行为。
企业的激励制度是围绕组织目标设定的，组织提倡什么、反对什么通过激励制度来表现，员工会在激励制度的引导下规范行为。
（3）激励可以调动人的积极性、创造性。
激励是员工努力工作的“发动机”，因为激励可以激发人的需求欲望。
（4）激励可以充分发挥人的能力，挖掘人的潜能。
优秀的推销员工作效率是刚及格推销员的300倍，激励可以发挥员工的能力，提高员工的工作效率。
同时在一定的刺激中激发潜能的发挥。
（5）激励可以提高组织的绩效水平。
组织的绩效是通过员工积极的参与完成的。
有效的激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性，从而提高工作绩效。
（6）激励有助于实现组织目标。
激励不仅可以提高员工的积极性，而且可以提高员工的素质与能力，进而提高组织绩效，完成组织目标。
2.企业激励机制案例分析2.1 华为企业的激励机制可分为直接经济激励和非直接经济激励。
2.1.1直接经济激励（1）1+1+1的激励机制。
华为员工的收入是由工资、奖金、股票三部分构成的，其中工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。
（2）员工持股计划。
华为员工历年获得的高分红利源自于成立之初就实现的员工持股计划，企业的效益高，员工就会获得较多的红利。
（3）高工资制度。
华为相对于国内其他的同行其工资水平是较高的。
应届毕业生起薪5000，硕士研究生税前8000，在进入公司3—5个月一次加薪，200—3000不等。
同时，华为实行货币化福利，工资卡里的补助按工作地点的不同800-1000不等；每个月基本工资的15%为退休基金。
（4）双通道管理的晋升机制。
华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，使员工的职业发展前景更具持续性。
“李一男”就是华为晋升通道的典型代表。
2.1.2非直接经济激励（1）精神激励。
华为企业有严格的绩效考评制度，对员工的优秀表现都会做出一定的奖励。
如荣誉奖、职权激励等。
（2）员工福利。
华为有完善的员工保障体系，除去当地法律规定的各类保险，还外加商业保险。
如商业人身意外险、商业重大疾病险、商业寿险、商业医疗险、商业旅行险。
（3）特殊员工管理流程。
对与处于孕期、产期、哺乳期、月经期的女员工以及具有某些生理缺陷或疾病员工的特殊员工给予特殊的管理制度。
保障员工身心的健康发展。
（4）健康体检与疾病预防。
华为为员工提供免费体检，包括新员工入职体检、员工年度体检、职业健康体检、海外员工体检，提供专业通道为员工解读体检报告，防止职业病的病发率。
（5）持续的开发培训。
华为实行的培训方式中采用在职培训和脱产培训结合，自我开发与教育开发结合的方式，鼓励员工参与决策，使员工得到个人能力的提升。
2.2 企业激励机制给我们的启示美国著名心理学家和行为学家马斯洛在《人的动机理论》中提出了需求层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。
在企业管理中，吸引人才，激发员工的积极性和创造性对企业的竞争、企业的发展有重要的作用，合理的激励机制能够满足员工需求，为企业创造财富。
华为企业的激励机制采用物质激励与精神激励结合的方法。
但在真实企业的发展中，处于不同阶段的员工需求是不同的，所以企业要对员工做出正确的需求分析。
例如，研发人员职业生涯的划分有四个阶段：实现期、过渡期、发展期、稳定期。
实现期员工对激励和报酬感到满意；过渡期员工将决定未来的事业发展方向，处于事业和个人发展的十字路口；发展期员工已经定位事业发展方向，追求自己的人生理想；稳定期确定或已经达到了成就水平，不再需要新的挑战，对薪酬、激励与自身的发展保持一致。
基于研发人员职业生涯的发展阶段，在不同阶段激励因素也将起到不同的作用。
经调查，在企业中，我们可将激励因素分为以下几类：（1）个人成长与发展。
包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流等。
（2）决策参与。
员工是企业管理的合作伙伴以及变革的推动者，对于企业研发人员提供决策参与的权利，加强员工与管理者之间的沟通协商。
（3）环境激励。
提供有利于创造力发挥，相对自由的研发环境。
例如强化团队协同能力，加强团队文化氛围建设，锻炼团队失败、成功的心态以及发展资源的柔性安排、知识共享制度。
（4）产权激励。
以员工入股的形式分配企业股票和期权，给予员工企业年终盈余的分红权。
（5）薪酬激励。
根据个人工作的业绩，获得与之相对应的物质报酬与奖励，包括奖金，工资，津贴以及各项货币性的福利。
综合员工职业发展的阶段特点与奖励因素，华为之所以强大，是因为在不同阶段因地制宜的实施激励策略。
在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训，以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。
在过渡期，首先根据员工未来职业发展的不同方向，提供各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬激励制度，为激发员工潜能创造优越的条件。
在发展期，提供完善的技术等级晋升制度，确保员工随着自身知识技能和资历的不断积累而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。
在稳定期，加强制度性激励，从企业产权的分配，实现员工与企业的共收益，从而加强企业的凝聚力，使企业与员工成为一个利益共同体。
3.如何创建企业有效的激励制度3.1 激励组织期望的行为美国著名管理学家米切尔·拉伯夫经过20年的调查分析，总结出奖励组织所期望的行为会激发员工的积极性与创造性。
期望理论提出，激励水平=效价×期望值。
这个公式表明，激励水平的大小与价效、期望值有密切的关系，价效越高、期望值越大，激发力量也就越大。
在企业管理中，管理者不能泛泛的抓一般的激励措施，要抓住员工认为价效最高的激励措施。
在设置企业目标时，要适当的把控期望概率和实际概率，使大多数人收益。
对于员工的一些行为例如：工作讲效率，干实事，有质量，团结友爱，善于创造，承担风险，敢于动脑，要注意特别的奖励，使企业员工形成正确的工作态度以及价值观。
3.2 善于发现和利用差别在企业中员工追求的个人目标与个人行为是不同的，企业管理者要按照按劳分配的原则，设置严格的绩效考核制度，进行利益的差别区分，以此来加强员工之间的竞争力，激发工作的热情。
3.3 掌握好激励的时机与力度激励要掌握时机，员工做出了成绩，管理者要在及时的时间予以回馈表扬肯定，并鼓励其更进一步。
对于员工犯的错误，要在适当的时候与员工沟通，避免伤害员工的上进心。
激励也要注意力度，超过或低于“阈值”范围就会适得其反，起不了作用，反而会降低员工工作的积极性。
3.4 激励时因人制宜员工的多样性要求管理者激励时实行“弹性报酬制度”，对与员工的不同需求，做出不同的满足方案。
在做好激励工作时，管理者要对员工的基本资料予以分析，在不失公平的角度使激励的效果更加明显。
3.5 系统设计激励策略体系激励策略要优化组合，影响积极性的因素是相互制约相互影响的，要让激励的作用达到最大化，需要全面多方位的激励策略同步配套实行。
作为企业管理者既要抓内激励，也要抓外激励；既要抓物质激励，也要抓精神激励；既要抓组织外的因素，也要抓组织内的因素。
在激励系统设计时，通过员工的需求分析以及职业生涯规划，结合组织内外部环境因素，组织内外部文化建设，从教育培训、目标管理、组织引导、考评奖惩方面系统的“综合治理”。
3.6 企业危机意识树立，危机激励现代组织环境面临的是一种充满竞争、充满挑战的全球化形式，危机意识是企业生存的前进动力。
作为企业的管理者，将组织面临的危难、不利条件告诉员工使其树立危机意识，以此来激发员工工作的潜能为企业创造价值。
在这样竞争压力高强度的环境中，一方面，管理者要保持冷静的头脑，时刻关注市场的动态以及环境的变化；另一方面组织要进行适合组织发展的定位，例如进行“SWOT”分析，将组织的优势、劣势，面临的机会与挑战精准分析，使企业有明确的行动目标，进而唤起员工的忧患意识、危机意识，进行危机激励来保持企业活力。
4.结论通过对华为企业激励机制的分析，我们认识到企业激励机制的建立需要很多因素，激励机制的实施也需要多方面的结合。
有效的激励模式能够激发员工的积极性与创造性，同时不合理的激励模式也会消磨员工的工作热情与事业斗志，所以企业激励机制的建立对企业的发展起到重要的作用。
激励模式的建立，要综合员工职业发展的阶段特征，在不同阶段从内外激励的角度，给予员工荣誉感、归属感、成就感、责任感。