《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇
以奋斗者为本读后感(优秀3篇)
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《以奋斗者为本》优秀读后感(5篇)
《以奋斗者为本》优秀读后感（精选5篇）《以奋斗者为本》优秀读后感（精选5篇）细细品味一本名著后，你有什么体会呢？是时候抽出时间写写读后感了。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是帮大家的《以奋斗者为本》优秀读后感（精选5篇），仅供参考，希望可以帮助到大家。
近期读华为公司人力资源管理纲要《以奋斗者为本》，有些个人感受，与大家分享。
华为公司成长为全球通讯设备产业领军企业，有着非常深沉的企业文化的积淀，有一条从理论中磨练出的管理之路，让我迸发出很多对今后工作的思想火花。
管理第一，技术第二。
正是现阶段我们企业开展需要考虑的，中国汽车企业的开展，尤其是中国汽车企业自主品牌业务的开展，管理和技术的重要性问题。
中国汽车企业大量的与世界知名的汽车企业合资建厂，投入大量的资金购入先进设备建厂，大批量的消费国外引进的量产车型，可谓是不遗余力的引入技术，但到达的效果是我们的自主品牌越来越弱，市场份额连续下降，用市场换来的技术的停滞不前。
所以我支持“管理第一，技术第二”，我们的汽车企业也应该考虑，管理是花钱买不来，只有把管理和效劳的才能充分提升，才能真正的提升企业核心竞争力。
企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、消费制造、企业内外产业链等面向市场竞争的的所有资源整合起来，在市场竞争中获胜，这才是管理的真正价值。
我们大多数汽车企业不缺资源和要素，但缺乏将资源和要素整合在一起满足市场需求的才能。
只有我们造出了令客户满意的车，提供了令客户满意的效劳，我们的企业才真正的成功。
翻开《以奋斗者为本》这本书，开页就是这么一段让人惊心动魄的宣言，字里行间透露着任正非的坚持和决心。
任正非提出来了，他也做到了。
经过30年艰辛卓绝的奋斗，华为公司已经由一家消费用户交换机的销售代理公司，开展为全球企业100强，全球电子科技公司前10位，全球通信行业前3位的经济巨头。
华为的成功绝非偶尔或者运气使然。
精准的利益驱动、合理的价值分配，辅以积极蓬勃的文化系统，使得华为在商业经济战役中赢得一场又一场辉煌的成功。
以奋斗者为本读后感范文（通用5篇）
再说回来，我下市场的时间不到一个月，许多次我在给客户 传播我们公司的产品和效劳时都会说“我们是货运 GPS 的第一品 牌”、“质量好效劳好”，客户每次都会反问我，你们的效劳好 在哪里？许多时候，客户就是我们最好的教师，因为他们会逼着 我们去思索去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来答复客 户时，有些客户会不依：“此时此刻的 GPS 硬件上都差不多，功 能你有的人家也有，凭啥说你效劳好？”此时的我的确不知道怎 么去答复这个问题，这个问题也始终压在我心里，读了张总的这
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训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经验 的一个过程，心态必须要放平。当再细读文章的时候，特殊是文 章第三段的几个问题时，我突然回想起我当时选择做销售时经常 问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当时自己给自己的答 案也很简洁：有挑战，回报丰厚。此时此刻发觉，想法太简洁了， 为了工作而工作，并没有思索如何去工作！要想得到丰厚的回报， 那就得付出，就得奋斗。可能大家都有这样的感觉，每当说起奋 斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是 思想上的一个区分。
华为的员工归类为三个层次：平凡劳动者、一般的奋斗者、 有成效的奋斗者，但他强调了政策必需向后者倾斜，而且他也同 时坦言：只要员工输出奉献，大于公司支付给他们的本钱，他就 可以在公司生存，或许他的酬报甚至比社会稍稍高一点。由此可 见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效根底上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到 华为的奋斗者，除了包含勤勉、涉新、斗志、奉献等根本要素外， 还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心竭力、无私无畏敢担 风险、坚持开放与包涵、擅长解剖与批判、甘于孤独与委屈、敢 打大仗恶仗苦仗等许很多多的`特质。毋需赘言，通过对华为奋斗 者群体的探究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。 这是我此次学习的其次心得。
华为以奋斗者为本读后感8篇_1
华为以奋斗者为本读后感8篇华为以奋斗者为本读后感篇1转眼间加入易流GPS这个大家庭已经有一个多月，下市场也有二十六天了。
在加入易流做销售前，自己认为自己是应该做好了心理准备，在进入易流经过三周的培训后，更是自信满满。
随着深入市场，每每遭到顾客拒绝后，站在骄阳似火的马路边，总是有些泄气，自己也懂自我鼓励自我暗示，可是瞬间振作后剩下的还是迷茫。
最近公司组织我们学习张总的名为《以奋斗者为本》的__，初看的时候，感到一阵欣慰，因为突然发现我身边还有200多位同事在一起奋斗，同样每天都会克服各种困难，只是自己因一时的小困难把自己陷入死角，看到的只是眼前的一片云彩。
正如培训的时候尹经理跟我们强调的，被拒绝，是每个业务员都会经历的一个过程，心态一定要放平。
当再细读__的时候，特别是__第三段的几个问题时，我突然回想起我当初选择做销售时经常问自己的一个问题，为什么要做销售？当然当初自己给自己的答案也很简单：有挑战，回报丰厚。
现在发现，想法太简单了，为了工作而工作，并没有思考如何去工作！要想得到丰厚的回报，那就得付出，就得奋斗。
可能大家都有这样的感觉，每当说起奋斗这个词，我们会联想到另外一个词：事业，而不是工作，这是思想上的一个区别。
而张总在__中对奋斗者的阐述同时也让我明白，丰厚的回报是奋斗的回馈品，前提是我们要“一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献”，“能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值”。
这些都是我们奋斗的目标。
再说回来，我下市场的时间不到一个月，很多次我在给客户宣传我们公司的产品和服务时都会说“我们是货运GPS的第一品牌”、“质量好服务好”，客户每次都会反问我，你们的服务好在哪里？很多时候，客户就是我们最好的老师，因为他们会逼着我们去思考去进步，每当我以专业的品牌和齐全的功能来回答客户时，有些客户会不依：“现在的GPS硬件上都差不多，功能你有的人家也有，凭啥说你服务好？”此时的我确实不知道怎么去回答这个问题，这个问题也一直压在我心里，读了张总的这篇__，我想我明白了我回答不出来的原因，服务是一个抽象的东西，没有标准去衡量它的好坏，只有在比较中才有好与坏，这个就需要客户自己在比较中去感知去体会。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感以奋斗者为本读后感1近期，我认真学习了《以奋斗者为本》，作为华为公司人力资源管理纲要，书中从创造价值、评价价值、分配价值，以及干部的责任、要求及选用方面做了详细讲述。
作为一个基层管理者，读完这本书后我深有体会。
一、如何做好基层领头“狼”任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三个要素。
”在基层管理中，管理者需要有敏锐嗅觉，认真学习上级公司文件，正确领会上级公司的政策精神，带领基层团队群体围绕统一的目标不屈不挠、奋不顾身去执行。
华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。
作为基层管理者，我们在本部门中推行各种政策时，只要方向上与上级公司一致，就可以尝试推行，在推行过程中再慢慢优化，最终取得基层管理水平的提升。
切忌追求完美、瞻前顾后、停滞不前，永远停留在设想之中。
二、如何吹响“奋斗者”集结号首先，我们要建立符合实际的基层员工的考核评价体系基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有适合的待遇和地位。
基层员工的考核要将劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。
基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
以绝对考核为基础来调整工资。
这样就是这个评级简单化，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。
其次，我们要培养有“群体奋斗”的精神基层员工从生活哲学中我们不难发现：越是从利己的动机从发，越是达不到利己的目的；相反越是从利他的`动机出发，反而越使自己活得更好。
华为市场部有个口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
作为基层员工能够群体奋斗的良好心理素质，别人过得好，我为他高兴；别人干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
要通过考核激励将群体奋斗的精神制度化的巩固下来。
比如，随着减员增效的大势，基层员工人数减少甚多，经常出现发货高峰期时人员不足的现象。
以奋斗者为本心得体会
以奋斗者为本心得体会篇一：以奋斗者为本心得体会《以奋斗者为本》，是华为对于人力资源的一本管理提纲。
这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完整。
每个公司，都有属于自己的核心竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。
与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。
劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型则注重科技的发展和应用、员工的成长与培养建设，更注重管理、整合。
这也是这本书的目的和作用。
可以说，这本书不仅仅将华为这些年的发展经验集合汇总，也给华为未来的发展提供的更好的经验和溯源。
作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有切实可行的方针方案。
《以奋斗者为本》，以论语的短小句子的方式，避免了这类文件所存在的缺陷。
而这一条条论述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加了解华为的企业文化和发展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。
以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，取得更好的发展。
篇二：以奋斗者为本心得体会书山有路勤为径。
通过阅读《以奋斗者为本》，加深了我对企业文化和干部政策的理解，在今后的工作中更要学以致用。
牢记使命，勇于担当。
“不忘初心，牢记使命。
”十九大报告主题68个字，打头便是这8个字。
九三也有自己的初心和使命，即为社会提供健康食品，让每一个九三人都有成就感、归属感和幸福感。
使命是一种信念，是激励我们奋进，成就我们未来的决心，我们要坚定不移地执行。
在履行使命时，难免出现各种困难和坎坷，那就需要九三人将“三种精神”化成利剑勇于担当，勇往直前。
只有敢于胜利才会善于胜利。
在实际工作中，抓住主要矛盾，在不断改良中前进，用内心之火和精神之火点燃信心。
严于律己、严以修身。
千百年来，自律自省一直都是贤者平天下的钥匙，我们要对自己的作为有要求，要对自己的思维有要求。
《以奋斗者为本》读后感(10篇)
《以奋斗者为本》读后感(10篇)《以奋斗者为本》读后感1作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，特别感谢张总供给这样一个沟通时机。
首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。
员工是工作在第一线的人，我们才是真真实切面对客户第一人，员工个人素养代表公司整体水平，可以毫不夸大的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应当把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真实感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。
我们敏锐的观看力才可以为公司供给准时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。
一个人必需先对自己负责，自己清晰需要什么才会有追求，才会努力拼搏。
当自己对生活布满了盼望，才会把这样精神头带到工作当中。
这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。
为公司着想前提我觉得是对公司的喜爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的力量，"力量越大责任越大",你有这个力量就应当肩负起使命，应当庆幸把握这个时机，不是每个人都有时机去表达自我价值的。
接着是对"第一：易流的"奋斗者"首先应当是对易流事业的肯定认同与忠诚",这句话谈下感受。
整个社会大踏步的进展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不管在哪，只要能坚持下来并仔细努力的工作，不管什么平凡工作岗位上都会表达出不平凡的你。
我们必需把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。
"皮之不存，毛将何在",一个企业，犹如一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。
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《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感三篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。
【篇二】本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。
我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。
本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。
书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。
办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。
办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。
任何盈利企业都不会做这种事情。
华为公司2007年对人力资源变革发表过一个通告：公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
幸福不会从天而降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。
从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
对于这段话，我非常认同。
现代社会已经没有铁饭碗的说法了。
个人要获得财务自由，只有依靠自己的双手去奋斗。
同时，企业不是福利单位是要获得利润，所以也坚决不需要懒人。
企业需要的是可以为企业创造价值的人。
同时，书中提到做一位干部要尽力更加要尽心。
华为强调在思想上艰苦奋斗。
思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想是艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。
人只所以为人是因为人会思考。
勤于动脑才会创造价值。
很多人认为自己手脚勤快就可以了，实际上人一定要思想上勤快。
社会上往往是向成功倾斜，而不是向目标倾斜，这是我们管理中的一个错误。
这样向成功倾斜，人们就不会去做啃骨头的事情。
所以我们要用目标考核制。
这句话我深表同意。
如果目标只是成功，那么极少有人愿意付出很多的心血去做，万一不成功，什么奖励都没有，说不定还要挨批评。
而如果是目标达到就可以给奖励，我相信很多人都愿意去试一下。
企业考核要关注收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，部考核现金将导致只有账面利润。
光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅。
通过这段话，我对于这三者的关系了解的非常深刻。
华为工资的增长率一定要逼近公司的经济增长率。
如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。
如果收入没有随着经济增长率而增加，那么企业就留不住优秀的人才，留下来的只是不能走的人。
而工资增加过多则会给企业增加太多的负担，让企业入不敷出，最终企业走向倒闭。
在激励和分配上华为认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。
因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。
一提到待遇就想到钱，那是片面的观点。
待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。
自己以前认识太狭隘了，老是认为待遇就是钱和地位，从来没有想到过处理问题的权利和责任这点。
这世界最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。
我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献，这两者是有区别的。
短期贡献我们用奖金来体现，可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。
没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为行政干部，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。
是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拔标准的排他条件。
对于这点我还是有切身体会。
只有在基层工作过的领导，才会看待问题从基层的角度出发。
而没有基层工作过的领导，处理问题只考虑如果让自己的工作高效和方便，不顾及基层的感受。
华为公司在选拔干部时，第一看的是干劲。
核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。
中基层干部可以在业余时间学点哲学，高级干部可以适当学点历史。
在华为要：第一，耐得寂寞；第二，受得委屈；第三，懂得灰色。
如何选好部门正职和副职。
我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
正职必须要敢于进攻，文质彬彬、事无巨细、胡子眉毛一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的计划，有决心、有意志，有毅力、富于自我牺牲精神。
华为要选择会做事的人做中基层一把手，这个事情该怎么干，那个事情该那么干，当有矛盾，我们才开会。
从而减少会议，减少汇报，减少协调，简化考核，减轻员工的工作负担。
要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。
有些干部确实也没有水平，整天开会。
为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。
对于这一点。
我感同身受过。
在国企，很多领导喜欢开会。
一旦有上面领导下来检查或者巡视。
所有人员都放下手头上的活，整理数据，做PPT。
而有些从上面下派的领导刚到基层，对基层不了解。
于是，领导只能把所有的小领导叫上来开会。
不管你有没有事情，你都必须要放下手头上的话，先来开会。
领导开会喜欢开到中午12点多甚至1点多，晚上开到7点多，甚至开到11点多。
这么做有效率吗？我估计到了饭点很多人都是人在心不在。
从外面看来，大家都很努力，经常加班加点，开会开到半夜。
这种形式上的东西，对企业效益有用吗？我不认同。
不过，估计领导觉得有用，觉得大家的积极性调动起来了。
读了这本书，我学习到了很多。
有些平时不是很懂的内容，看了此书我懂了。
书中也提到了很多我看了也不是非常懂的内容，估计是因为我自身的层次太低。
看了这本书，把自己脑海中有些不理解的知识点理解了，也装入了一些自己不理解的知识点，说不定在以后的书中可以找到答案。
这不就是读这本书的目的达到了么。
【篇三】读这本书，需要一定的意志力和专注力，同时，虽然这是一本都是文字的书，却需要一些理科的功底，看起来才能比较顺畅和舒服，因为太理性，理性到极致。
对华为的理性，我有一个真实的经历。
从硕士毕业到现在将近10年，我的面试经历寥寥无几，其中有三家印象深刻。
06年初，毕业前，腾讯，6进3的时候，面试官问，你面试表现的那么好，是不是因为学的心理学？当时我有些吃惊，这家企业真是喜欢推理演绎挖掘人性啊。
07年末，应聘华为，海外车辆管理岗，未成功，人力资源总监亲口对我说：Your areoverqualified！又一次震惊，这家企业真的是理性客观和负责任到极致啊。
后来，08年初，万科面试，CIO问我，你有IT经验么？我说没有。
你有房地产实操经验么？我说，也没有，但我有管理咨询经验和学习能力。
后等待了40多天，接到入职通知。
当时逢人就感慨，一方面，这家企业，拥有多么强大的一种包容力和弹性啊；另一方面，它的招聘流程，多么漫长啊。
现在回过头来想想，这三家企业，当年的选才的流程和视角是如此的不同，如今，一个是互联网明星、一个是制造业龙头、一个房地产领跑者。
他们秉性和用人模式的如此的不同，源于他们面临的市场和生存环境的不同，是商业世界的物竞天择的结果，三者都有自己的逻辑，本没有太大的可比性。
不过，看完《以奋斗者为本》这本书，我的想法却有了一点点变化。
华为可学，当学，但应看何时学，学什么。
这本书，很全面地剖析了华为的经营本质和管理要义。
书中，编者用任正非语录整理的方式，比较完整、严谨地从价值创造、价值评价、价值分配、干部使命与责任、对干部的要求、干部的选拔与配备、干部的使用与管理、干部队伍的建设等多个维度，阐释了华为一以贯之的管理纲领。
这家企业从20世纪90年代年开始，在商海求生的背景下，把握最核心的商业本质和人性特征，建立了一个商业本质纯粹，战略清晰，文化强势，管理有序，动态平衡的大格局，呈现一种大而强，大而稳的让人叹为观止的能力，于是，一路搏击，赶超了曾经遥遥领先的竞争对手，成为行业领跑者和典范。
等级制度、集体主义、前线选将，体现华为的铁军般的凝聚力、执行力；公平透明的称重评价机制、权力与利益的丰厚的回报、完整清晰的流程和信息化，体现强大的后台支撑。
这样的队伍，必然是能够打胜仗的队伍。
其他行业或企业，包括万科，如果到了需要正面与对手刺刀见红的阶段，或者在有生存压力的领域，需要培养作战部队的时候，那么华为将是最好的老师。