第七章 物料需求计划--企业运营的核心

派生报告 计划完成情况分析报告 急件催派报告 近期重点需要的物料报告
MRP系统在总的生产计划中的地位
需要说明的是，在每年只生产少量产品的公司 中，MRP不能很好地运行。尤其是那些生产复 杂昂贵且产品的技术含量很高的公司，经验表 明，由于它的提前期太长和太不确定，对于 MRP来说，其产品结构太复杂以致不能控制。 这样的公司需要由网络计划技术提供的控制； 使用项目规划思想会更好些。
根据毛需求所对应的物料代码、日期和数量来确定产生这 项毛需求的所有父项的物料代码，以及每个父项所要求的毛需 求的数量
完全需求反查（ Full Pegging）
不但找出引起毛需求的父项物料以及父项所要求的毛需求 数量，还要沿物料清单指明的产品结构，一直追溯到主生产计 划，甚至客户订单。
35
需求反查实践
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1)、低层码概念
物料的低层码(LLC)是系统分配给物料清单上的每 个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上 层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依 此类推。 一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多 个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一 产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取 处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取 数字最大的层级码。
部件X：
部件Y：
2U的数目=2 200=400
2V的数目=2 300=600
一个简单的MRP例子
现在考虑获得上述物料项的时间
假设：T需要1周；U需要2周；V需要2周；W需要3周； X需要1周；Y需要1周。
所有物料何时订货？何时到货？才能满足生 产产品T的需要。
一个简单的MRP例子
在阶段7完成生产100单位T的MRP
此过程沿BOM的各个分枝进行，直到外购件（零部件或原材 料）为止 A
B
C
21
需求量的分解 第一层项目：A 时区 毛需求量 1 10 12 2 2 9 2 3 15 4 10 -9 5 5 20 -29 6 5 -34 10 -34 15 7 8 10 -44 9 15 -59
预计入库量
库存量 计划订单下达
1.全重排式
全重排式使用时，主生产计划中的所有最终项目的需求都 要重新加以分解，每一个BOM文件都要被访问到，每一个库存 状态记录都要经过重新处理，系统输出大量的报告。
通过批处理方式，只能按一定时间间隔定期进行，计划重 排结果报告常常延迟，系统反映的状态会滞后于现实状态。适 用于稳定的生产环境中。
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第七章--物料需求计划
----企业运营的核心
1
主要内容
1.MRP的输入信息
2.MRP的计算过程
3.MRP的运行方式
4.MRP的重排假设
5.需求反查
6.MRP的主要输出信息
2
一、MRP的发展及定义
(1）MRP阶段：从定货(Ford)点到MRP(Orlicky); (2) 闭环 MRP 阶段：计算机普及促进信息快速传递， 根据市场变化调整计划，并对能力进行平衡； （3）MRPII 阶段：企业的效益如何？加入财务信息： 采购、销售、外协、能力、库存都要用货币形式表示， 整个供货-生产-销售-服务形成一个价值链。 3个流：物流、信息流、价值流紧密结合在一起。仿真功能； （4）ERP阶段：90年代初Gartner公司首先提出的概念： ※ 面向全球的供应链管理：多语种、多币制、多税制，多国工厂理； ※ 最新网络通信：图形界面、关系数据库、不同平台互连------； ※ 企业业务流程重组（BPR）：包括企业内部和外部重组； ※ 与其他先进管理制度结合：与JIT、OPT、LP、AMT、SCM、Agile.
2.净改变式
净改变式，采用局部分解的作业方式，对计划进行连续的更新 ，取代以较长时间间隔进行全面分解的作业方式。主生产计划在任 何时候都可以通过增加或减去各种需求量的净改变量而不断得到更 新，是一个连续存在的计划。 对系统进行频繁的，甚至是连续的更新。
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优点： 减少每次发布MPS后进行需求计划运算的工作量。 在两次发布MPS的间隔期间也可对计划中的变化进 行处理 连续地更新，及时产生报告，及时通知管理人员 采取措施 缺点 系统数据自清理能力较差 数据处理效率较低 系统对变化过于敏感，时刻会有建议框弹出
预计入库量
库存量 计划订单下达
4.逐层处理法--获得数据处理高效率的方法
先对所有BOM算出第一层上所有物料项目的毛需求，按通用件相 加，用来确定第二层物料项目的毛需求，依次类推，直至外购件。 在这个过程中物料的底层代码起到重要的控制作用，在在逐层处 理的过程中，对一项物料的处理被延迟到其出现的最低层次上进 行 此时，在所有较高层次上可能出现的对该项物料的毛需求量都已 确定。把所有这些毛需求量按时区合并起来，再继续处理 对每项物料只做一次需求展开，避免了重复检索和处理，提高了 效率
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举例：主生产计划中的改变
（A）
产品 X Y Z 三月 80 100 15 四月 40 60 0 五月 30 80 10 六月 0 100 15 七月 0 60 0 八月 50 60 10 九月 0 0 0
（B）
产品 X 四月 40 五月 30 六月 0 七月 0 八月 35 九月 40
Y
Z
60
库存情况
A：装配件
B：子装配件 C：零件 D：原材料
2 15 7 46
X的计划生产量: 对A的毛需求: A的预计可用量: 对A的净需求: 对B的毛需求: B的预计可用量: 对B的净需求: 对C的毛需求: C的预计可用量: 对C的净需求: 对D的毛需求: D的预计可用量: 对D的净需求:
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100 100 2 98 98 15 83 83 7 76 76 46 30
MRP的宗旨和指导思想
MRP把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一 个面向整个企业的一体化的系统。
MRP的所有数据来源于企业中的中央数据库。各子 系统在统一的数据环境下工作。
MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出 各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业上层管理 机构的决策工具。
MRP的集中管理
我们将制造什么——按主生产计划 用什么来制造——物料清单（BOM ） 我们具备什么——库存记录文件 我们还需要什么——生产计划和采 购计划
MRP回答的基本问题
顾客订货
产品需求预 测 主生产计划
工程设 计 物料清单 物料需求计划
库存存取记 录 库存报告
基本报告 生产作业计划 生产指令 采购订单
0层
X（0）
1层
A（2）
B（1）
C（1）
2层
A(2)
D(2)
在展开到第一层时，由于A的阶码与层码不同，故不求毛需求、可
用库存、计划量等。只保留该BOM中由X引起的对A的总需求量。在展 开到第2层时，将X对A的需求及C对A的需求合并后，计算A的计划量 等，并且需求的优先级以需求时间为优先。
四、MRP的运行方式
MRP能够用在哪里
?
若需要生产100单位产品T，需要零部件的数量是多少
T
U(2)
V(3)
W(1)
X(2)
W(2)
Y(2)
产品T的生产结构树
一个简单的MRP例子
部件U： 部件V： 部件W：
2T的数目=2 100=200 3T的数目=3 100=300 1U的数目=1 200 +2V的数目=2 300 =800
一个简单的MRP例子
结论
通过此简单的图表，可以清楚地看到若用 手工为成千上万个物料项制定一个物料需求计 划是不可行的。因为这需要大量的计算及有关 库存情况和产品结构的大量数据库，因此，必 须使用计算机来制定此物料需求计划。
一个简单的MRP例子
二、MRP的输入信息
（1）主生产计划 （2）独立需求预测 （3）零部件订货 （4）库存记录文件
未来一段时间的计划订单 下达计划订单的建议信息 提前或推迟已下达订单的完工日期的建议信息 撤消订单的建议信息
关于未来的库存量预报和库存状态信息
数据错误报告 需求反查报告
MRP过程是一个模拟过程，它根据主生产计 划、物料清单和库存记录，对每种物料进 行计算，指出何时将会发生物料短缺，并 给出建议，以最小库存量来满足需求并避 免物料短缺
MRP的定义
宗旨：在正确的时间正确的地点得到正 确的物料资源
思想：当物料短缺而影响整个生产计划 时 , 应该很快提供物料 , 当主生产计划延 迟以及推迟物料需求时 , 物料也应该被 延迟。
0
80
10
100
15
60
0
60
10
0
15
（C）
产品 X Y Z
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四月
五月
六月
七月
八月 -15
九月 40 15
五、MRP的重排假设
重排假设认为在短期内重排已下达订单比下达和接收新订 单容易得多 将所有计划接受量全部用于覆盖毛需求之后，才生成新的 计划订单 系统并不修改生产订单的完成日期，只是在做净需求计算 时使用这些订单 产生行为建议信息，建议计划员修改相应订单的完工日期
1
1
1
1
1
1
19
时区 计 划 订 单 下 达 X Y A 备件需求 A
1
2 20
3
4 10 15
5
6
7
8
15 12
20
25
15
12
20
3.物料需求计划的全过程，即在展望期内把最终项目 的独立需求从MPS开始向下逐层分解为各个零部件需求 的过程，其关键就是父项记录和子项记录的衔接。
对一项物料的计划订单的下达就同时产生了其子项的毛需求， 它们在时间上完全一致，在数量上有确定的对应关系。