雅居乐薪酬体系
雅居乐职位评估结果－职等架构
¾ 经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。
职位评估职等 （GGS）
集团
房地产 区域
项目
物业及会所
酒店
球会
高层 管理
中层管理/ 高级专业
人员
物业中心总监、投资部经理、总
15
建筑师
14
酒店管理中心总监、企业传讯部 总经理
工程管理部经理、人力资源部经
项目启动及组织 调研
组织梳理 及职位管理
1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研
2.1 梳理组织部门
2.2 明晰关键职位 职责
2.3 辅导完成职位 说明书2.4 职位Fra bibliotek估，构 建职等架构
薪酬体系优 化
实施辅导
3.1 薪酬体系审计及薪 4.1 方案实施计划
酬策略明晰
4.2 方案实施的持续
3.2 优化固薪结构
§ 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 ，作为任职标准
§ 相同职责，对应相同职级；
§ 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动， 或者职位本身职责定义发生变化
§ 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于 其个人的业绩表现
§ 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯 发展需求
职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包 含若干职级
n “职级”的细分确定考虑项目的规模、 影响范围、管理复杂度、人员的技能等 进行分级，为高级或初级
n 相同职责，不同的分级，分级不体现职 位本身的价值
n 行政级别直接链接到薪酬和福利
基于职责的职等架构特点
§ 新职等架构包括职等和职级，共20级
§ 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级
3
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新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础
雅居乐现有职等架构
n 职等架构包括9类不同的职位序列，划 分为3大类行政级别和21个职级
n “行政级别”根据职衔和专业层级确定 ，如部门经理、主任、主管等
职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称
4
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基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值， 鼓励员工专业成长和展现优秀业绩
资深专家 专业人员
技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员
6000
5000
固 定 4000 薪 酬 3000
2000
1000
相同职级，差异化的薪酬
留才最高薪资（带宽最高值）
薪资带宽
表现优良人员薪资（中位值） 求才最低薪资（带宽最低值）
1
2
3
4
5
… 职级
5
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13
理、资讯经理
主任建筑师、材料部经理、投资
12
经理
11
绿化管理部经理、主任室内设计 师、财务服务部经理
材料部主任、工程管理技术部主
10
任、招聘办主任
房管中心总监
S u p e rv iso r F ia na c ia l A na ly sis
G9
B and 2
S e c tio n C h ie f (N o rth ) G7 x1
S e c tio n C h ie f (S o uth ) G6 x1
A cco untant G5 x2
B and 1 /2
C a sh ie r G4 x3
C a sh ie r G3 x3
明确组织架构
职位分析
职位说明书
职位评估
职等架构
变动奖金制度
固定薪酬制度
整体奖酬策略
全面薪酬审计
1
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项目阶段回顾
项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评 估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。
目录
职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析
§ 经营财务成本视角 § 管理者/员工/环境视角 § 市场竞争力视角 § 劳动群体视角
页码
3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133
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建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤
CEO
B and 5
C FO
COO
B and 3
A c c o u nting M anager
F ina nc ia l M anager
G 11
M IS M anager
B and 3 /3 T
S u p e rv iso r C a sh ie r G9
各岗位的角色与贡献
监督 3
管理 4
企业决策 5BS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
高层管 理人员 中层管理人员 基层管理人员
1
2
3T 专长
4T 专家
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
沟通和培训研讨
3.3 优化基于业绩表现 的浮动薪酬体系
3.4 高管年金计划设计
3.5 薪酬方案实施辅导
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2
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§职级基于职位实际担负的职责
§反映职位对企业战略目标实现的价值
§职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承 担更重要的职责
§持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员 工表现优秀业绩
专业人员的 职业发展层级
管理人员的 职业发展层级
职等段 职等
相同价值的职位，对应相同职级
总裁
辅助 1
技能 2
国内各大房地产薪酬待遇
国内各大房地产薪酬待遇、发展比较1.bovislendlease：很好的工程类公司，施工管理历年都排在全球前五。
暑假在prologis 实习的时候就看到过他们做的duediligencereport，prologis的人对其评价颇高。
其工资水平据说在5000左右，不在上海的话有9000+，但是作六休一，因此我接触到的研究生大多不想去（据说去年一共发了10个offer，不少人没去）。
整个招聘是一笔三面，均为英文，其中第二面是英文的小组讨论，final是老外直接面。
据说简历关80%都能过，但我居然被bs了，唉，rp阿。
我们班卞剑锋和王生林进了final，但均被reject了。
2.瑞安（shuion）：来自香港的实力开发商，很有号召力。
招聘职位为ge和mt，两笔三面。
我们班有5人进一笔，4人进一面，之后好像再无消息了。
后来跟一些研究生聊天得知，全国进final的一共有64人，但只要10人。
不过公司很慷慨的，外地来沪面final的，机票、磁悬浮等费用全包。
待遇据说9w一年。
3.凯德置地（capitaland）：来自新加坡的实力地产公司，在上海开发有知名度极高的来福士广场和港汇广场。
去年的校园招聘全国一共收到8000份简历，但只招了11人（其中一人是我们专业的研究生学长，宣讲会时也来同济了），今年会招到60人。
其实是否被拒我也不知道，因为他们电话通知时我正在面其它公司，一直关机，之后也忘了开，稀里糊涂的，呵呵。
笔试是逻辑加英语。
我们班好像有金丽娜进二面了吧，小梁甚至进了final。
今天最新消息，小梁已经拿到凯德的offer，呵呵，恭喜恭喜。
待遇估计4000左右。
4.世联地产。
其实不是甲方，呵呵，名字够骗人的。
是国内挺好的一家房地产咨询公司，老板是我们专业的校友，虽然不能跟“五大行”比，但在国内还是能排第二，第一是易居（中国）。
招聘是一笔三面。
被bs其实很意外，我们班的同学基本都进笔试了。
最终我们班老大、小梁、王生林、张鸣婕等5人都拿到了offer，基本工资3000多吧，但去不去还不知道，呵呵。
雅居乐薪酬体系(方案)1557344129
雅居乐集团历年营业收入和利润
(2008-2009年的年增长率以10%预计)
营业收入 CAGR＝170%
雅居乐各业务所处的发展阶段
• 物业开发：经历15年的发展，已经形成以广东省内 中山，佛山，广州为区域发展中心，向粤东地区、 长三角区、华西地区及海南省区6大区域扩张的战 略布局，目前项目遍布6省2，处于成长期向成熟期 过渡的阶段。
开创期
业务生命周期
成长期
成熟期
酒店 物业管理
整体薪酬策略体现企业的薪酬理念，包含三个方面的策略
薪酬理念及哲学
企业在薪酬投资方面的哲学
人才竞争市场：公司的人才竞争市场是 公司希望吸引、保留和激励的人才进行 流动和竞争的市场
薪酬市场定位：薪酬市场定位决定了公 司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体 现了公司对不同层次、不同绩效员工的 认可水平。
• 为了更好实现区域化扩张的 战略目标的实现,应该将雅居 乐的核心竞争能力进行区域 化延伸和拓展，提升公司的 综合管理能力, 复合型人才的 储备和合理的配置
• 同时提升物业管理及酒店经 营管理的专业化程度，为一 下步的扩张做准备（？）
营运策略
•
品牌建设，提升产品质量， 确保市场占有率
• 从长远来看，应通过管理体 系的精细化建设促使企业运
900,000
700,000
500,000 300,000
利润 CAGR＝293%
100,000
-100,000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
• 物业管理（住宅物业管理及酒店）：做为房地产开 发相关的配套设施服务的业务，至2007年底，物业 管理费收入占集团总营业收入的约1.6％。未来几年 集团将加大投资物业的力度，预计2010年，集团固 定收入将占总收入的10%左右。处于开创期迈向成 长期。
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度word精品
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 目的⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条适用范围本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条薪酬分配的依据公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条薪酬分配的基本原则薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第二章工资总额第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。
第七条人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。
通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
房产中介公司薪酬制度
房产中介公司薪酬制度房地产中介是一个方兴未艾的行业，特别是国家将房地产业确定为国民经济的支柱产业后，以下是小编为你整理的房产中介公司薪酬制度，希望能帮到你。
一、基本薪金:普通销售人员底薪:试用期三个月每月定为600元,试用期过后定为700元;销售主管售人员底薪:试用期三个月每月定为700元,试用期过后定为800--1000元。
工作综合表现突出者可提前转正。
二、提成标准:以签订合同与发展商结款,资金到账后提成。
1、销售员提成比率按每月销售额度分阶段提成:销售额:0——50万提成比率为1‰51万——250万1.2‰251万以上1.5‰2、销售主管的提成:除了适用于销售员的提成办法外,还有总销售业绩0.2‰的提成比率作为管理津贴。
3、经理助理的提成: 总销售业绩0.15‰的提成比率作为管理津贴。
每一次发放提成总额的80%,剩余的20%作为公共基金。
三、发薪日期1、公司的发放薪金日期为每月的十日,经银行自动转帐到员工的银行户口内。
若逢发薪日期为假期,则会顺延到假期后的第一个工作日。
2、每月薪金计算日数均以三十日为基数。
3、每月十五日根据与发展商结款的单位,结算上月佣金。
四、奖励制度:1.项目销售冠军奖每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)评出销售冠军,由公司奖励300元。
2.个人销售奖每月总结销售员的销售业绩,按销售金额(以认购金额为准)a)每月销售总额达到800万,奖现金300元;b)每月销售总额达到500万,奖现金200元;c)每月销售总额达到300万,奖现金100元。
3.基本销售任务(从2004年10月15日起执行)每人每月的销售任务600平方米(暂定)4.销售人员淘汰制度1)纪律淘汰(每月评分表)2)业绩淘汰(二个月计算)采取优胜劣汰制,对于销售业绩不好的销售人员会受到以下处理:A、当月无成交则视具体情况相应处罚。
销售经理根据情况选择以下处罚:※黄单警告,处罚50元※处罚期间该销售人员将停止参加现场销售,并进行为期三天的再培训。
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条目的和依照目的⑴使公司的薪酬系统与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；⑵把员工个人业绩和团队业绩有效联合起来，共同分享公司发展所带来的利润；⑶促使员工价值观点的凝合，形成留住人材和吸引人材的体制；⑷最后推动公司发展战略的实现。
依照依照国家有关法律、法例和公司的有关规定，拟订本制度。
第二条合用范围本管理制度合用于公司全体人员，其余成员可参照执行。
第三条薪酬分派的依照公司薪酬分派依照岗位价值、技术和业绩。
第四条薪酬分派的基来源则薪酬作为价值分派形式之一，应依照竞争性、激励性、公正性和经济性的原则。
1、竞争性原则：依据市场薪酬水平的检查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有必定幅度调整，使公司薪酬水平有必定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破薪资刚性，增强薪资弹性，经过绩效查核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩密切联合，激发员工踊跃性。
3、公正性原则：薪酬设计重在成立合理的价值评论体制，在一致的规则下，经过对员工的绩效考评决定员工的最后收入。
4、经济性原则：人力成本的增添与公司总利润的增添幅度相对应，用适合薪资成本的增添引起员工创建更多的经济价值，实现可连续发展。
第五条薪酬系统依照岗位性质和工作特色，公司对不一样类其余岗位人员推行不一样的薪资系统，构成公司的薪酬系统，包含年薪制，构造薪资制，薪资特区及暂时性员工薪资制。
第二章薪资总数第六条人力资源部经过成立工效挂钩体制，对薪酬总数进行控制。
第七条人力资源部依据今年度的经营收入、薪酬总数，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确立。
通过对下一年度各职等和薪档人数的估计，做出下一年度的薪酬估算，包含固定薪资总数和标准绩效查核奖金总数。
第八条薪酬估算经公司董事会同意后执行。
第九条为了增强对薪酬估算执行状况的过程控制，人力资源部应于每个月初，将上月实质薪酬发放状况汇总上报。
第三章年薪制第十条合用范围本制度合用于以下人员：1、公司高级管理人员；2、董事长、总经理助理及其余人员能否合用，由董事会决定。
关键绩效管理指标
企 业 运 营 的 三 个 层 面
组 织 结 构
业 务 流 程
业 务 模 式
非 财 务 目 标
财 务 目 标
工 作 行 为
工 作 能 力
员工学习成长 (13)
1.员工素质测评达到中/优良(两次测评) 2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时
8% 5%
1.每次分数用于2个季度 2. 4个季度各25%递增达成
顾客的位置
顾客
前线员工
管理者
经营者
顾客群
客户满意度的衡量
软数据与硬数据
品牌 顾客 员工 忠诚度 满意度 满意度
5% 8% 10%
1.按旺淡季分为4个季度指标 2.每个季度指标不变 3.每个季度指标不变
客户绩效指标 (29)
1.大客户满意度大于80分/83分(两次测评) 2.客户投诉及抱怨率低于2%,重大为0
15% 15%
1.每次分数用于2个季度 2.每个季度指标不变
内部改善绩效 (25)
工作态度 工作能力
结果取向 Outcome approaches
员工成就了什么事? What employee achieves
做对的事(功劳) Do the right things
工作效率 工作效果
比较法
GRS 尺度评价法
BARS 行为瞄定等级评价法
BOS 行为观察量表法
KPI 关键绩效指标法
流程 人员 文化 品牌
个 人
组 织
战 略
利润 成本
工作活动 工作规范 工作质量
知识 技能 经验
依据平衡记分卡建立KPI体系
愿 景 与 战 略
雅居乐薪酬体系
主管/副主管 （物业、酒店、
球会）
10 P3
9 8 P2
7 P1
6
5
5
一般员工 4
4
3
3
2
2
高级XX师 XX师
高级XX师 10 A4 9
高级专员 /XX师
8
A3
助理XX师/ xx员
专员
7 A2
6
5 A1 4 3
2
助理 10 9
高级秘书 8
7 秘书
6
文员 5 4 3
2
高级厨师
高级教练
沟通和培训研讨
3.3 优化基于业绩表现 的浮动薪酬体系
3.4 高管年金计划设计
3.5 薪酬方案实施辅导
房地产培训：刘老师 加微信(手机 ） QQ:602170315 期待着与您合作 ！
2
Copyright © Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved
目录
n “职级”的细分确定考虑项目的规模、 影响范围、管理复杂度、人员的技能等 进行分级，为高级或初级
n 相同职责，不同的分级，分级不体现职 位本身的价值
n 行政级别直接链接到薪酬和福利
基于职责的职等架构特点
§ 新职等架构包括职等和职级，共20级
§ 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级
助理设计师、预算员、培训专员
招聘专员、土建预算员、 商业策划员
绿化办主管 康体主管
餐厅主管 前台主管
6
采购员、资料管理员
总经理秘书、销控统 计员、工程改建员
室内设计公司薪酬体系
室内设计公司薪酬体系引言本文档旨在介绍室内设计公司的薪酬体系。
室内设计公司是一个专业的服务性行业，薪酬体系的设计对于吸引和留住优秀的室内设计师非常重要。
1. 薪酬目标- 吸引和留住优秀的室内设计师。
- 激励员工提供高质量的设计作品。
- 公平公正地奖励员工的工作表现和贡献。
2. 薪酬结构室内设计公司的薪酬结构应包括以下几个方面：2.1 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，根据员工的工作经验和资历确定。
员工的基本能力与绩效应与其基本工资挂钩。
2.2 奖金制度奖金制度是一种根据员工的绩效和贡献奖励员工的方式。
室内设计公司可以根据设计项目的完成情况、客户满意度和销售业绩等指标来确定奖金的额度和发放时间。
2.3 绩效评估绩效评估是公司评估员工工作表现的一种方法。
室内设计公司可以采用定期的绩效评估来确定员工的工作质量和能力，从而决定员工的薪酬水平。
2.4 长期激励计划为了激励员工更好地发挥工作潜力和创造力，室内设计公司可以建立长期激励计划，如股权激励或员工持股计划等。
这样可以将员工的利益与公司的发展紧密联系在一起。
3. 公司文化与薪酬体系室内设计公司的薪酬体系应与公司的文化和价值观相一致。
公司可以根据自身的定位和品牌特点来设计独特的薪酬体系，以吸引和留住与公司文化相契合的优秀人才。
结论室内设计公司的薪酬体系是一个综合考虑员工需求、公司发展和业务要求的重要系统。
通过合理设计的薪酬体系，公司能够吸引和留住优秀的室内设计师，激励员工提供高质量的设计作品，进而推动公司的发展和成长。
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度
雅居乐地产控股有限公司薪酬管理制度第一章总则第一条目得与依据１.１目得⑴使公司得薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力得目标;⑵把员工个人业绩与团队业绩有效结合起来,共同分享企业发展所带来得收益;⑶促进员工价值观念得凝合,形成留住人才与吸引人才得机制;⑷最终推进公司发展战略得实现。
1、２依据依据国家有关法律、法规与公司得有关规定,制定本制度。
第二条适用范围本管理制度适用于公司全体人员,其她成员可参考执行。
第三条薪酬分配得依据公司薪酬分配依据岗位价值、技能与业绩。
第四条薪酬分配得基本原则薪酬作为价值分配形式之一,应遵循竞争性、激励性、公平性与经济性得原则、１、竞争性原则:根据市场薪酬水平得调查,对于与市场水平差距较大得岗位薪酬水平应有一定幅度调整,使公司薪酬水平有一定得市场竞争性。
2、激励性原则:打破工资刚性,增强工资弹性,通过绩效考核,使员工得收入与公司业绩与个人业绩紧密结合,激发员工积极性。
３、公平性原则:薪酬设计重在建立合理得价值评价机制,在统一得规则下,通过对员工得绩效考评决定员工得最终收入。
4、经济性原则:人力成本得增长与企业总利润得增长幅度相对应,用适当工资成本得增加引发员工创造更多得经济价值,实现可持续发展、第五条薪酬体系依据岗位性质与工作特点,公司对不同类别得岗位人员实行不同得工资系统,构成公司得薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
第二章工资总额第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行控制。
第七条人力资源部根据本年度得经营收入、薪酬总额,以及下一年度得经营计划,对各职等与薪档得岗位薪酬基数进行调整与确定。
通过对下一年度各职等与薪档人数得预计,做出下一年度得薪酬预算,包括固定工资总额与标准绩效考核奖金总额。
第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条为了加强对薪酬预算执行情况得过程控制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放情况汇总上报、第三章年薪制第十条适用范围本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员;2、董事长、总经理助理及其它人员就是否适用,由董事会决定。
雅居乐的“ABC学习体系”
雅居乐的“ABC学习体系”“雅居乐始终相信一条：人的经验+组织的经验=企业的业绩”像许多世界五百强企业一样，雅居乐也是从小镇起家。
1985年，在老三陈卓林的带领下，陈氏兄弟五人在老家三乡创办了中山市时代家具厂。
后来，时代家具声名鹊起，产品还被作为外交礼物走出国门。
1992年，邓小平南巡时在中山市三乡留下一句话“不走回头路”。
受此鼓舞，陈氏兄弟在三乡开发了第一个项目“雅居乐花园”，正式涉足地产业。
这成为雅居乐地产事业的起点。
与其成功的“兄弟连”家族管理模式一样，雅居乐地产管理学院（以下简称“管院”）以“ABC 学习体系”为核心，加速企业成长的做法，同样给人以深刻的印象。
学习的目的是成长雅居乐地产管理学院执行院长颜麟介绍说，自1992年在中山开发项目以来，雅居乐一直致力于国际人居价值的探索，现已在全国27个城市缔造了近80个人居标杆，成为造城专家、优质地产的代名词，集团人员规模目前也已达1.5万人。
颜麟指出，雅居乐是比较务实的企业，所以，集团从2006年起就开始筹建管院，直到2011年6月才正式成立。
站在老板的角度看，能否建立一套“造血机制”，加速培养人，是雅居乐地产管理学院成立的动机。
在这段期间，管院重点搭建了学习体系、课程体系、师资体系、组织体系等。
“这些体系是建设一流企业大学的必备要素”，颜麟说，“并且，定位要先行，因为它决定着管院的建设动力与愿景。
”如果用八个字来概括，那么雅居乐地产管理学院的定位就是：学习卓越、加速成长。
“学习卓越只是手段，不是目的，加速成长才是目的。
”颜麟指出，在这个定位中，关键词是“加速”。
因为没有管院的存在，雅居乐照样可以成长，“我们更关注如何加速”。
在颜麟看来，管院最重要的体系不是课程体系，也不是师资、组织、管理体系或知识管理平台。
雅居乐地产管理学院的整个学习体系可概括为A、B、C三个方向（见副栏），通过“复制内部最佳实践，汲取行业最佳实践，引进全球最佳实践”，达到“加速内部人才成长，加速组织经验成长，加速企业业绩成长”。