企业危机种类概述
6、企业发展中的八大危机
企业发展中的八大危机
主讲颜廷君
危机一文化危机
危机二价值驱动品质低下
危机三企业的“囚徒困境”
危机四“法德管理”困惑
危机五信誉度破产
危机六企业发展周期律
危机七决策危机
危机八缺乏核心竞争力
危机一文化危机
一、文化危机的表现
二文化（文明）的价值
三、企业文化的建设维持与变革
危机二价值驱动品质低下
一、企业经营宗旨的大道与歧途
二、远景规划品质低下
三、领袖无魅力
危机三企业的“ 囚徒困境”
一、成功源于合作
二、合作的核心
危机四“法德管理”困惑
一、管理陷阱
二法德管理
危机五信誉(人格魅力)破产
一、忠诚度
二、诚信度
三、友爱
四、人本管理实务
危机六企业发展周期律
一、周期律
1、周期律现象：
2、发生原因
3、周期律与企业大事件
二、超越企业发展周期律
（一）毛泽东论超越周期律
（二）积极进取
三、激活管理层沉淀
四、企业“耗散结构”
危机七决策危机
一、恐龙决策
二、经验主义
三、决策心智模式
四、民主（群体）决策困境
五、多元化的陷阱
六、争取决策主动权
危机八缺乏核心竞争力
一、缺乏核心竞争力的表现
二、核心竞争力内涵
三、核心竞争力构建。
企业危机种类概述
内容摘要:企业在经营活动中会产生企业危机。
企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。
成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机,还能因祸得福。
对于危机的成功处理,必须要在对企业危机种类充分认识的基础上进行。
本文详细对危机进行分类并分析各类主要危机的特征,旨在提高危机管理的效率。
关键词:企业危机危机管理直线式危机传媒式危机矩阵式危机信用危机质量危机企业在经营过程中的任何失误都有可能使企业受到危机事件的考验,近几年来,“苏丹红”事件,“高露洁”牙膏事件等突发危机,使企业充分意识到对危机认识和处理的重要性。
通常我们认为,当某件突发事件使企业几乎来不及反应,缺乏信息并对人、物产生威胁的时候,企业的危机就出现了。
概括起来,企业所存在的危机情景包括:对人员和资源的威胁;失控;对人员、资源和组织造成可见、不可见的影响。
我们应该看到,每一次危机情景既包含着导致失败的根源,也孕育着成功的种子。
一个企业难免在长期的生产经营活动中遭遇各种类型的危机。
对于企业来说,危机是无所不在的。
对于不同类别的危机,企业应该实施的管理方法也是有所不同的。
只有在充分了解危机的类别的前提下,“把危机转化为获取成功的机会”。
按照不同标准,我们可以对企业所面临的危机做不同的划分。
直线式危机、传媒式危机和矩阵式危机企业危机的产生原因是指某类危机为何会出现,其成因是什么。
根据企业危机产生原因的不同,我们可以将危机分为以下几类: 直线式危机所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。
比如:某个广告诉求和宣传不合适,某些商业和决策行为的不恰当以及某些产品服务的不合格或者因为前一个危机事件而引发连锁反应等等。
此类危机的特征是:能够找到危机出现的显著根源。
通常,这种根源来自于一至两个原因;根源与危机的出现有必然的因果关系。
对于此类危机的处理最关键的是剔除或解决根源,危机会自然消除;危机的波及面小,产生根源不具有普遍性,故不易引起公众群体的重视和共鸣;危机的改善有针对性,改善难度较低。
企业常见的危机种类识别
企业常见的危机种类识别1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市场、客户和品牌的危机发生。
案例之一：1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。
后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。
那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。
此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
案例之二：“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。
品牌事件罗氏“达菲”风波富士“走私”丑闻格力“内讧”事件家乐福“进场费”风波麦当劳“消毒水”事件CECT手机“中国种的狗”事件长虹海外“受骗”风波丰田“问题广告”事件SONY彩电“召回”风波红牛“进口假红牛”危机2.市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
案例介绍：2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。
而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。
改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。
原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。
但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。
正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机,最终被TCL纳入囊中。
如何有效应对企业危机
如何有效应对企业危机随着市场竞争的激烈化，企业面临的危机也越来越多。
无论是自然灾害，还是竞争对手的挑战，企业都需要采取有效措施来应对危机。
本文将从企业危机的类型、预防措施和应对方式，为广大企业提供帮助。
一、企业危机的类型1.财务危机：包括负债累累、资金链断裂等情况，这些危机可能导致企业资金短缺，无法维持正常经营。
2.管理危机：包括领导层失效、管理失误等情况，这些危机会导致企业内部管理混乱，员工士气低落，无法保持稳定经营。
3.公关危机：包括品牌声誉受损、口碑差等情况，这些危机会导致消费者对企业信心下降，降低企业市场竞争力。
二、企业危机的预防措施1.制定风险管理计划：企业应当在经营初期就制定完善的风险管理计划，并随时更新，确保有效应对各种危机状况。
2.加强内部管理：企业应当注重内部管理的建设，加强人力资源管理，提高员工士气和工作效率。
同时也应加强每个环节的管控，确保效益最大化。
3.做好公众关系：企业应当积极与各方建立联系，维持良好的公关关系，提高企业品牌的影响力和竞争力。
三、企业危机的应对方式1.主动公开信息：企业应当在第一时间，向公众披露事故原因、影响程度和处理进度等方面的信息，及时化解公众的质疑和担心。
2.采取有效措施：企业应当思考解决办法，尽快采取有效措施，积极组织处理事故，尽可能减少损失。
3.与公众建立联系：企业应当积极与公众进行沟通和联系，展示企业回应危机的决心和态度。
同时也要多方面收集公众意见，吸纳各方面的建议，较好地解决问题。
四、企业危机应对总结企业要有效地应对危机，需要多方面考虑。
既要具备应急处理的能力，又要有完善的预防机制，同时建立畅通的沟通渠道。
对于出现的危机，需要对事情进行全面的调查，制定详细的处理方案，将处理过程公开、透明，保持良好的公关形象。
最终目的是确保企业在危机中得到最大程度的生存、复苏和发展，营造健康、和谐的企业环境。
在应对危机时，企业需要注意的是，在各种危机情况中，最重要的内力仍然是企业的自身实力，这包括制度建设、管理理念、运营模式等。
公司经营面临三种危机
公司经营面临三种危机危机是每个企业在经营过程中都难以避免的问题，而如何应对危机，决定了企业的生死存亡。
本文将分析三种常见的公司经营面临的危机，并提出相应的对策。
一、市场需求危机市场需求危机是指企业产品或服务的需求量急剧下滑，导致销售额大幅度减少、市场份额萎缩的危机。
市场需求的减少可能是由于竞争对手的新产品、消费者需求变化以及经济环境等原因引起。
应对策略：1. 调整产品或服务：对市场需求进行深入调研，了解消费者的需求变化，根据市场变化调整产品或服务的特点、定价、包装等，以提高市场竞争力。
2. 拓展新市场：寻找新的市场机会，通过市场扩张、产品创新等方式进入新兴市场，以补充需求下降的市场份额。
3. 建立合作伙伴关系：与相关企业建立合作伙伴关系，共享资源，共同研发新产品或拓展市场，以提高企业市场份额。
二、财务危机财务危机是指企业资金状况出现严重问题，导致无法支付债务、生产经营活动受限甚至破产的危机。
财务危机可能是由于市场需求下降、管理不善、资金链断裂等原因引起。
应对策略：1. 资金管理优化：加强财务管理，制定合理的资金计划，提高资金的使用效率，降低财务风险。
2. 降低成本：减少无效支出，优化生产流程，提高资源利用率，降低企业经营成本。
3. 寻找融资渠道：积极寻求融资渠道，如银行贷款、发行债券等，以补充企业资金缺口。
4. 改善盈利状况：提高产品或服务的盈利能力，通过提价、降低成本等方式增加盈利空间。
三、声誉危机声誉危机是指企业在公众或消费者中的形象受损，导致消费者对企业产品或服务的不信任，进而影响企业销售和市场竞争力的危机。
声誉危机可能是由于产品质量问题、企业不良的社会责任、管理失误等原因引起。
应对策略：1. 快速反应与公开透明：在危机发生后，及时发布信息，积极应对媒体和公众的质疑，保持公开透明，以增加公众的信任。
2. 遏制危机扩大：迅速采取措施，遏制危机扩大，确保危机不再恶化，同时积极履行企业的社会责任。
企业危机的处置方案
企业危机的处置方案企业危机是一种不可避免的风险，在商业活动过程中会时不时地出现。
预防和有效地处理危机对于企业的生存和发展至关重要。
本文将介绍企业危机的种类、危机管理的步骤、以及处理企业危机的一些方法和建议。
企业危机的种类企业危机可以分为多种类型，以下是其中的几类：1.自然灾害：如地震、洪水等自然灾害会对企业生产和经营产生很大影响。
2.人为灾害：如火灾、爆炸、盗窃等事故，都可能导致企业资产损失和相关人员伤亡。
3.环境危机：如果企业影响环境，没收任务严重的话，不仅会面临罚款、停产等处罚，还会受到公众的强烈反对，形象受损。
4.经营危机：如经营不善、营销不力、管理不当等问题，可能导致企业发展困难。
危机管理的步骤企业应当主动做好危机管理，以保护和维护企业的利益。
以下是企业危机处理的基本步骤：1.识别危机：包括准确地识别危机的类型和范围。
2.制定应对方案：该方案应当包括危机的应对策略、预警和预防措施、信息公开和传播渠道等。
3.操作控制：该过程包括加强沟通、协调，及时采取措施遏制危机或减轻其影响。
4.复苏和监测：在危机得到控制后进行恢复工作，并进行跟踪和监控。
处理企业危机的方法和建议以下是一些处理企业危机的方法和建议：1.沟通：建立公开、真实、及时的信息传递机制，准确地表述危机，增强企业的可信度。
2.组织：成立应急管理小组、训练员工组织应急演习，提前做好应对措施。
3.联合：与政府、行业协会、相关组织建立紧密联结，积极沟通合作，争取更多的支持和协助。
4.理性处理：危机处理应该理性处理，不要被情绪所左右，采取具有实效性和可行性的措施。
5.明确责任：在发生危机时，应该及时派出专人负责处理危机，明确责任和行动计划。
结论企业危机是企业经营过程中无法避免的风险，正确处理危机对企业的生存和发展至关重要。
企业应该制定完善的应急管理制度，建立紧密有效的应急救援机制，做好预防和控制危机的工作。
在处理危机时要保持冷静，采取具体措施，通过加强沟通和合作，尽快控制危机，最大限度地减少损失。
企业面临的四大危险与五大危机
企业面临的四大危险与五大危机规模风险，大企业发展的目标是追求规模化，实现规模效益。
的确，参与国际化竞争的大型企业，没有规模化经营，很难与世界品牌进行抗衡。
然而“规模”是相对的，应该因地制宜、实事求是地去追求规模化。
企业要实行规模化必须有相应的条件。
首先是产品是否有市场，分析掌握市场动态，了解市场潜力和大小，从而决定企业的发展规模大小。
那种好大喜功，片面追去规模而不顾市场的做法，势必造成产品滞销、企业发展受阻；其次要兼顾企业是否具备相应的人力和财力，人事企业发展之源，也是企业上规模的必要条件，财力是指后备运作资金是否可以支撑企业上规模。
如果盲目的扩张发展，必然使企业走向衰落，导致企业灭亡。
管理风险，成功企业之所以在市场经济大潮中又说建树，一直在于产品，而是在于经营。
然而，当企业迈入成熟期后，它的产品风险和企业经营风险回越来越小，与只想对是管理风险日趋加大。
因此转换经营机制，防范管理风险，是企业发展战略中的一个重要方面。
盲目投资风险近几年来国内企业往往热衷于投资，见了好的项目，大家一哄而上，大有英雄所见略同之感。
盲目投资风险往往导致企业步履维艰，最终使企业因承担了沉重的压力导致全盘皆输。
员工风险企业发展人才是关键。
只有调动员工工作积极性，共同致力公司发展，把企业兴亡与员工命运紧密地结合起来，形成人人关心企业、共同献计献策的敬业精神，才能从根本上把企业搞好。
形象危机由于错误的经营思想，不正当的经营方法，忽视产品质量，忽视经营道德，延误交货日期，恶劣的服务态度或不完善的经营服务体制，以及企业某领导、某员工的不妥当或错误的盲行，都会造成企业形象的危机。
经营危机这是企业决策者在开发、生产、经营方面，战略、策略的失误及管理不善造成的危机。
在没有充分预测市场情况下，盲目投巨资，结果造成入不敷出，是企业濒临危机状态。
信誉危机是指企业信誉下降，失去公众和客户的信任和支持而造成的危机。
如单方面毁约，不兑现承诺等行为。
企业经营的35项致命危机
企业经营的35项致命危机（1）企业成长策略选择错误，企业资金做了错误投资。
（2）欠缺正确及时的会计信息，无从进行必要的企业诊断及自我调整。
（3）财务管理重点未随企业成长需要而做调整，导致现金流量短缺。
（4）疏忽信用评估及授信决策，致应收账款品质恶化，不良债权过多。
（5）未慎选主力银行持续往来，以建立银行融资支持。
（6）企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润。
（7）员工缺乏现金管理观念，认为资金调度是财会部门的责任，浪费有限资金于各项资产，致使自生资金能力不足。
（8）财务人员缺乏现金流量动态管理的观念，无法有效掌握现金流入、流出量之时间点和数量。
（9）缺乏节税规划，不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款。
（10）低估同业竞争情势或同业削价竞争，未采取适当对策适应。
（11）过分注重市场开发而忽视获利能力，企业未因营业额扩大而增加利润。
（12）错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加。
（13）单一产品应市，未投资开发新产品，获利下降。
（14）原料来源或客户对象太集中。
（15）市场预测错误，产业不景气，企业未能察觉而转型。
（16）政府改变政策，未能防范于先，又未能适应于后。
（17）未重视总体经济变量之改变，致投资决策错误。
（18）经营者不知借由策略联盟，只靠本身有限资源,成长有限。
（19）忽视经营杠杆的影响，未利用各种杠杆助力借力使力。
（20）企业缺乏策略规划及预算制度，无法有效引导企业成长。
（21）无正确利润分配及股息发放政策，员工贡献度受轻视，亦无法累积盈余及公积配合扩展需求。
（22）跨国性投资未谨慎评估，开展期缺乏严谨财务管理。
（23）介入毫无经验行业。
（24）资本性投资不足，产能未达经济规模。
（25）忽视风险管理，各种经营风险发生时措手不及，无法分散风险损失。
（26）不注意公共关系，对客诉案件未及时妥善处理，消弥于初发阶段。
（27）被控倾销，违反专利权、著作权。
（28）没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行，致使无法保全企业的各项资产而造成损失。
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企业危机种类概述内容摘要:企业在经营活动中会产生企业危机。
企业面临危机时采用不同的危机处理方式将会给企业带来不同的后果。
成功的危机处理不仅能成功地化解企业所面临的危机，还能因祸得福。
对于危机的成功处理，必须要在对企业危机种类充分认识的基础上进行。
本文详细对危机进行分类并分析各类主要危机的特征，旨在提高危机管理的效率。
关键词:企业危机危机管理直线式危机传媒式危机矩阵式危机信用危机质量危机企业在经营过程中的任何失误都有可能使企业受到危机事件的考验，近几年来，“苏丹红”事件，“高露洁”牙膏事件等突发危机，使企业充分意识到对危机认识和处理的重要性。
通常我们认为，当某件突发事件使企业几乎来不及反应，缺乏信息并对人、物产生威胁的时候，企业的危机就出现了。
概括起来,企业所存在的危机情景包括:对人员和资源的威胁;失控;对人员、资源和组织造成可见、不可见的影响。
我们应该看到，每一次危机情景既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
一个企业难免在长期的生产经营活动中遭遇各种类型的危机。
对于企业来说,危机是无所不在的。
对予不同类别的危机，企业应该实施的管理方法也是有所不同的。
只有在充分了解危机的类别的前提下，“把危机转化为获取成功的机会”。
按照不同标准，我们可以对企业所面临的危机做不同的划分。
直线式危机、传媒式危机和矩阵式危机企业危机的产生原因是指某类危机为何会出现,其成因是什么。
根据企业危机产生原因的不同,我们可以将危机分为以下几类：直线式危机所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。
比如:某个广告诉求和宣传不合适，某些商业和决策行为的不恰当以及某些产品服务的不合格或者因为前一个危机事件而引发连锁反应等等。
此类危机的特征是:能够找到危机出现的显著根源。
通常，这种根源来自于一至两个原因;根源与危机的出现有必然的因果关系。
对于此类危机的处理最关键的是剔除或解决根源，危机会自然消除;危机的波及面小，产生根源不具有普遍性，故不易引起公众群体的重视和共鸣;危机的改善有针对性，改善难度较低。
540)this, width=540^ vspace=5>传媒式危机传媒式危机(图1)是由于大众传播媒介对于某些事件的报道而导致企业出现危机情景。
如:宣传产品中某原料的不安全,宣传某公司的某些负面新闻（财务巨亏，高管被捕，虚假广告等)，大型卫生检查有关不达标产品高比例的新闻报道等。
例如:2005年4月出现的“高露洁”牙膏所含成份可能致癌的事件。
据报道,包括高露洁在内的等抗菌清洁用品，含有化学物质三氯生(廿41迎)。
长期使用03可致癌。
从我国相关规定，目前对牙膏产品中三氯生成分还没有明确的安全标准及检验标准。
此次危机的突然袭击其主要原因是传媒所公布的来自于美国癌症研究中心的科研资料，同时，传媒声势浩大的宣传报道,也使高露洁的处境雪上加霜。
我们将这种来自传媒报道的危机界定为:传媒式危机。
关于传媒式危机的特征，可以概括如下：危机的突发和难以预料性。
由于传媒是根据自己的调查进行相关报道的。
所以在信息公布以前，被涉及的公司毫不知情;有直接的原因导致危机出现。
但是此原因是企业在事发前无法控制和改善的;该直接原因在事发后的可改变性不确定。
有的传媒式危机成因事发后可以改变，还有的传媒式危机成因事发后也无法改变其存在;危机的波及面较大、波及速度快，产生根源具有普遍性，故较易引起公众群体的重视和恐慌;危机的改善难度高、速度慢,对知名品牌的破坏性更强;危机涉及到的企业可能不止一家。
矩阵式危机所谓的矩阵式危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。
这种危机比较难寻找到准确根源，也是企业所面对的最为复杂的一种危机。
比如:环境某些突发因素(包括媒体)和企业管理策略同时出现问题。
2004年底，四川长虹发布上市十年来的首个预亏公告，2004年度公司将亏损37 亿元左右。
受此影响,2004年12月29日，四川长虹开盘后就被上千万股的卖单死死压在跌停位置。
直至收市，价格为4. 44元，全天共成交110万股,换手率为0. 11%,至收盘时跌停板价位上所报的卖单仍有高达3210万股的封单。
仅一日，四川长虹流通市值即蒸发4. 66亿元，总市值蒸发10. 6亿元。
这样的事件，令“长虹神话”顷刻灰飞烟灭。
毫无疑问，自己经营管理的失误和外界报道宣传的共同作用使长虹遭遇了矩阵式危机。
对于矩阵式危机的特征总结如下：危机的根源来自于企业内外部两方面的原因，这些原因共同作用导致危机出现，因而很难界定主要原因和次要原因分别是什么;其中某一个或几个原因与危机的出现没有必然因果关系;危机成因很难枚举;危机的波及面巨大，产生根源具有完全普遍性，故必然引起公众群体的重视和反应;危机的持续时间长，危机的改善缺乏针对性，改善难度很高，甚至于容易产生破产、倒闭等严重后果。
企业信用危机和企业连锁危机信用危机目前我国的许多企业存在着严重的信用危机,具体包括:生产信用危机、经营信用危机、财务信用危机和信贷信用危机等。
企业信用本质上是一种产权关系。
好的信用关系意味着交易的各方当事人对自己的资源有比较可靠、明晰的权利边界，并且，交易当事人能尊重彼此之间的权利。
当企业面对客户，利用与客户之间存在的关于信息不对称的机会，使得客户利益受损，并进而导致客户对企业丧失信心，企业、信誉、品牌遭到破坏的结果就称为信用危机。
同时，企业会存在经济交往中拖欠、逃债等财务失信行为，久而久之这种信用危机可能会导致相关客户不再提供商业信用或导致银行不愿提供贷款，进而影响企业发展。
信用危机的特征包括:信用危机的原发性，信用危机通常来自于本企业的诚信度下降或缺乏;信用危机的可变性，信用危机是在严格控制下可以减弱或完全避免的，信用危机表面所显现出来的看似偶然的事件背后其实蕴藏着很多必然因素，看似无法防范的风险其实完全是可以避免的;信用危机的多发性，信用危机在企业中有多种表1且多种信用危机可能同时发生;各类信用危机的危害和波及面大小不一，正是由于信用危机表现不同，因此其产生的危害也各不相同。
从较为狭义的信用危机的角度来理解，更多的信用危机出现在金融业和相关财务活动中。
信用这个词被作为是纯经济学概念。
它表示价值交换的滞后产生的活动，信用主要体现为商业领域和个人流通领域的赊销行为。
连锁危机连锁危机是由信用危机引发的同行业、同地区、同产品链上企业利益、信誉、品牌等受损的危机现象。
我们以信用危机中的南京冠生园食品厂的“月饼事件”为例，该信用危机出现后，与之毫不相干的上海冠生园月饼受到牵连，尤其是原来市场份额较大的福州、武汉、石家庄、山东和北京等省市都纷纷退货，市场销售比原计划一下子减少了50%。
全国20多家挂“冠生园”牌子的月饼厂家中，都受到南京冠生园丑闻的影响，减产量均在50%以上，销量直线下降，有的甚至退出市场。
从连锁危机分析，其特征如下：连锁危机的次发性，一般来说，连锁危机因为相关企业的信用危机而出现连带效应;连锁危机的不可预见性，由于连锁危机是对信用危机的连锁反应，所以对遭受连锁危机的企业而言，在连锁危机出现前是无法估计的;连锁危机涉及到的企业主要包括同品牌企业，同行业企业，同产品链上企业和同地区企业。
系统危机和非系统危机根据危机的波及范围来看，可以将企业危机划分为以下几类：系统危机系统危机由于市场、环境、制度、法律等整体系统发生变化，使得竞争对手综合能力加强或者企业自身的综合能力下降而导致的危机。
例如：由“阜阳劣质奶粉”事件作为导火线,消费者对整个国产奶粉行业产生了怀疑,中国奶粉企业从未遇过如此严峻的危机,几乎所有的中国奶粉企业都被波及。
以三鹿奶粉为例，其直接经济损失达2000多万元，间接损失近2亿元。
概况来看,系统危机主要有如下特征:系统危机波及面广，受影响者多。
由于是整个系统的变化所致，所以处于系统内部的各微观单位均会被牵涉在内；系统危机的可控性弱;系统危机的不可预见性;系统危机中微观单位有“破茧而出”的可能。
就“阜阳奶粉”整个事件说，三鹿乳业是无辜的，是被错误列入黑名单的。
所以他们很快通过政府证实自己产品的“优质性”。
非系统危机非系统危机由于企业本身的条件发生恶化，使得竞争对手综合能力加强或者企业自身的综合能力下降而导致的危机。
举例如下：质量危机:因为企业产品服务方面的失败导致的危机。
例如:2004年上半年，可口可乐公司在英国遭遇质量危机。
该公司在英国销售的Dasani瓶装水在一次抽查检验中被发现溴酸盐含量远超过英国规定的饮用水标准。
据了解，抽样检查不合格的消息传出后，英国各个超市、便利店开始纷纷撤下0^肪1瓶装水。
从3犯!^瓶装水被撤下柜台，占可口可乐在英国月19日开始，已经陆续有50万瓶0&境内总投放量的80%-85%^此事被曝光后，可口可乐股价应声跌落了 26美分。
管理危机:因为企业经营管理方面的失败导致的危机。
例如:2004年12月，金正集团董事长万平的被捕牵涉出金正集团背后一系列的问题。
股东之间的内部矛盾，银行以及上下游供货商的逼款，生产线被查封、渠道分崩离析，消费者持观望态度，这一切都使得金正陷入一个资金链断裂的危机当中。
金正引爆的碟机行业存在的管理危机触目惊心。
概况来说，非系统危机特征有:非系统危机只波及危机出现企业;非系统危机对危机出现企业的竞争对手和品牌有促进作用;非系统危机的可避免性。
企业可以通过改善经营管理水平和实施危机管理的事前控制来避免非系统危机出现。
除上述不同类别的企业危机外，还可以按照不同标准对企业危机进行不同的分类。
对于企业危机而言，很有可能是多类危机的组合体。
在实施危机管理中，必须对危机进行分类后实行管理，方能显现成效。