京东商城商业模式分析yu与发展建议
京东商城商业模式分析与发展建议
彼得·德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
电子商务的主要特征之一,就是它创造了一种新的商业模式。
作为中国电子商务自主平台的领军企业——京东商城，以一己之力,在2012年搅动了整个电商行业,大规模开展促销活动，引发了传统商业巨头,进入到电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。
对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足,和需要改进的方向；于竞争对手而言，可以通过京东模式,审视自身模式的优劣；于整个电子商务产业而言，有利于管窥全貌，促进整体健康发展，具有较强的现实意义。
一、商业模式的界定与评价本文将电子商务商业模式,定义为互联网企业,为获得利润,而采用的交易结构,以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。
其构成要素为,用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源,和流程五个方面。
二、京东商城商业模式分析（一）京东电子商务商业模式的构成要素1.京东商城的用户价值定义用户价值定义,是为目标用户群,提供的价值，具体表现为,向用户提供的产品、服务及销售渠道等,价值要素的某种组合。
截止2011年底，京东商城注册用户数3000万，网站日均访问量超过8000万，日均订单处理量超过30万单，日交易额超过1亿元。
在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌,百万种优质商品。
物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区，70%以上的订单,都由其自建物流团队负责配送。
2.京东商城的利润方程利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。
（1）京东商城的直接利润来源为,赚取采购价和销售价之间的差价。
京东产品价格,比线下零售店便宜10%—20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。
2011年，京东此项收入,为211亿元人民币。
京东商业模式分析PPT课件
年龄层段覆盖不足 男女用户占比不平衡 较集中于知识分子，覆盖面不全面
销售服务
产品个性化推荐系统弱 退货商品二次销售
缺乏即时在线客服支持
足够的产品针对性（3C产 品销售为主的B2C网站
封闭物流、全程可追溯 保证快速送达、提供优 质、完备的服务
源头直采、加强品控
购买流程顺畅
产品
Unified fonts make reading more fluent.
三是SOPL(商品无须入库,用户下单后,第三方 卖家发货到京东分拣中心,但由商家开发票)
四是SOP(商家直接向消费者发货并开发票)
高效性、时效性、方 便性、沟通性、安全 性、经济性和季节性
运营成本高 管理难度大 资金投入大
用户
京东的主要顾客为18—35岁之间的人群，京东商 城在线营销的客户除了针对企业用户外，大部分 的个人用户为25—35岁的白领阶层，这一类人不 仅消费欲望强，而且消费能力也很好，契合度 高。
京东商业模式分析企业简介商业模式分析评价建议涵盖范围广特色功能服务质量满意度高产品模式满足消费者不同需求自建物流体系正品保证售后服务体系完善售后有保障用户模式需求京东客户主要消费电子设备通信和科技类等数码产品为主年龄京东顾客年龄集中于19岁35岁之间职业京东的主要消费人群为公务员白领在校大学生和其他网络爱好者需求行业同比增长汽配摩托62101运动户外493c数码家电25服饰鞋包53母婴54食品保健8294家居清洁902018京东618九大类目同比增长1817151514141212101032017年前9月京东平台各商家各品类销售额占比服饰内衣电脑办公家用电脑手机运动户外家具母婴礼品箱包食品饮料数据来源
自建物
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流体系
京东商城经营现状的问题及建议对策
京东商城经营现状的问题及建议对策引言1.1 选题的背景及意义网上购物系统作为 B2C （Business to Customer 即企业对消费者），C2C（Customer to Customer 即消费者对消费者电子商务的前端商务平台在其商务活动全过程中起着举足轻重的作用。
本文主要考虑的是 B2C 的网上购物系统。
网上购物是一种具有交互功能的商业信息系统。
它向用户提供静态和动态两类信息资源。
所谓静态信息是指那些比常常变动或更新的资源，如公司简介、治理规范和公司制度等等；动态信息是指随时变化的信息，如商品报价，会议安排和培训信息等。
网上购物系统具有强盛的交互功能，可使商家和用户方便的传递信息，完成电子贸易或 EDI 交易。
这种全新的交易方式实现了公司间文档与资金的无纸化交换。
随着经济的发展，人们消费观念也不断在改变，由以往的实体店买卖，到后来出现物流公司。
21 世纪伴随着 Internet 的普及，人们更追求一种方便快捷的购物方式，此时，网上购物渐成时尚。
基于Internet 的网上商城，使商品的交易更加简便、有效、成本更低，将成为个人或企业销售的崭新模式，并占据销售的可观份额。
与实体商场相比，网上商城具有不受时空限制、成本低廉、客户无限、服务优质等特点，也是目前发展比较迅速的销售模式。
根据 CNNIC 在其发布的《中国互联网络热点调查报告》数据表明我国网上购物市场有巨大的潜力。
网上购物已经由以前的尝试性购买向日常的生活习惯发展，其中以书籍、计算机产品、音像制品及器材等网上购物的主要对象，服装、体育用品、生活家居用品等消费额也开始大幅度提高。
正因为如此，现在我国出现了许多的电子商城，这些商城由原来的尝试性的销售日商的生活用品如淘宝、当当网、中关村在线等众多商城，这些商城在给人们带来方便购物之余，同时也实现了巨额的商业利润，对整个经济的发展作出了重要贡献。
与实体商城相比，网上商城更被认可是未来商城发展的方向。
京东五力模型分析
京东五力模型分析
目录
2
1.1现有电子商务行业概况
一、概况
电商 平台型
品牌电商 自营式
代表
淘宝系：最有效的发挥了互联网优势，赚取商家使用平台的年费及广
告费，淘宝和天猫拥有足够大的用户及商家基数，在网络效应下，在该 领域基本形成垄断。
凡客诚品：主要赚取品牌溢价，前期为建立品牌形象，推广费用高昂
由于网络售卖商家的增多，导致供货 商的议价能力增强，进而成本会提高， 这不利于京东商城低价的策略，会对 以后的销售造成显著地影响。
营生产销型基企础业P也ar在t3逐：步营涉销及手电段商行业，开始组
建自营的电子商务部门，如果实体企业能够 探索出适合自身发展的模式，其对平台类的 电商公司的依赖程度就会大大降低，这时 B2C电子商务公司的议价能力就会很低。
供应商的议价能力
2.4
京东对于供应商有一定的议价 能力，但是由于电商数量的增加 和生产型企业涉及电商行业，京 东的议价能力会受到影响，而供 应商的议价能力则会得到加强。
16
2.4供应商议价能力:
京东商城的供货商主要是大型的传统的 生产企业，比如联想、佳能、飞利浦等， 由于京东商城极大的售货能力，供货商 愿意提供的优惠的产品。
一、概况
中国B2C网上零售市场份额
4
1.2京东现状
一、概况
近年中国B2C购物网站市场份额
5
供应商的 议价能力
潜在新进 入者的威
胁
行业内竞 争者的威
胁
替代品的 替代能力
二、京东五力 模型
购买者的 议价能力
6
2.1行业内竞争者的威胁
行业内竞争者业态：
苏宁：
当当：
1.竞争领域：3C产品领域，苏宁 现在是电器类电商的龙头老大。 2.苏宁依托实体门店，及其原有 的自有物流体系，深入农村乡镇， 这一点是京东物流无法比拟的 3.苏宁推出线上线下同城同价后， 其门店的优势更加体现 4.3C竞争趋势在于售后与安装服 务。苏宁售后和安装因有实体店 支持，售后体系和安装体系的成 本比京东商城要低。
启示与建议—
启示与建议启示启示一：抓住市场机遇自1997年第一批行业电子商务网站创办后，电子商务行业迅速发展。
无论是市场规模还是市场，都拥有巨大的潜力，并且还在进一步扩大。
京东商城正是抓住了这一行业快速发展的机遇才取得了今天的成就。
作为创业者或是企业家，应该时刻提高自己对市场的嗅觉，善于审时度势，抓住市场机遇，才能在“红海”中寻找到一片“蓝海”，成为商海中的佼佼者。
启示二：创新商业模式商业模式创新帮助企业整合资源、优化流程、实现价值。
商业模式创新的背后是同行业不同企业间价值链与价值链的竞争。
在这里，京东商城就是对他自身的商业模式进行改善和创新，从而拥有了一套适合自己的独特的商业模式。
在资源越来越宝贵的今天，当代企业想脱颖而出，就必然有一个适合自己的商业模式，要懂得资源的有效整合，从而获得自身的竞争优势。
启示三；重视合作伙伴的建立京东商城与其他企业建立的合作伙伴关系为京东商城带来了良好的硬件和良好的软件设施，并加强了对整条产业链的控制力。
因此，电子商务网站不应只注重自身的生产经营，而应当与其他厂商进行合作以得到更好的资源配置，加强对产业链的控制力，扩大自己的影响力。
建议对企业建议一：提高网站的安全性电子商务网站要想发展，如果它的商业基础环境在支付、产权、隐私等方面的安全性达不到要求的水平，那么一切都是空想。
一个安全的电子商务系统，首先必须具有一个安全、可靠地通信网络，以确保交易信息的安全、迅速的传递。
其次必须保证数据库服务器绝对的安全，防止黑客闯入网络盗取信息。
商业基础设施应确保在其上进行的所有交易是安全的，以使人们确信进程的可靠性。
因此安全是真正的关键技术，安全性一直是完备的商业基础设施的前提。
京东商城等网站为了能更好的可持续发展，必须加强在网站安全性方面的建设，以免再次出现“CSDN泄密门”部分用户账户被盗刷等类似的事件。
建议二：注重商品质量商品质量是衡量商品使用价值的尺度，商品质量是决定企业竞争优势的重要因素之一，质量是争夺市场战略中最关键的项目。
京东品牌策略分析
京东品牌策略分析一、引言京东作为中国最大的综合电商平台之一，拥有庞大的用户群体和广泛的商品种类。
品牌策略对于京东的发展至关重要。
本文将对京东的品牌策略进行分析，并提出相应的建议。
二、品牌定位京东的品牌定位是“让生活更美好”。
通过提供优质的商品和服务，京东致力于满足用户的购物需求，提升用户的生活品质。
京东的品牌形象以可靠、高效和创新为核心价值，力求成为用户首选的电商平台。
三、品牌形象1. 可靠性：京东通过建立完善的售后服务体系和严格的商品质量控制，赢得了用户的信任。
用户购物时，更倾向于选择京东，因为他们相信京东能提供高品质的商品和可靠的售后服务。
2. 高效性：京东以快速、准时的配送服务著称。
京东的物流体系高度发达，能够在最短时间内将商品送达用户手中。
这种高效性增强了用户对京东的好感，提升了品牌形象。
3. 创新性：京东积极引入新技术和创新的商业模式，如无人机配送、智能物流等。
这些创新举措提升了京东的竞争力，使其在市场中脱颖而出。
四、品牌传播1. 广告宣传：京东通过大规模的广告宣传活动提升品牌知名度和影响力。
京东的广告常常出现在电视、网络、报纸等媒体上，以吸引更多的用户。
2. 社交媒体：京东积极利用社交媒体平台，如微博、微信等，与用户进行互动。
京东通过发布商品信息、举办线上活动和回应用户反馈等方式，加强与用户的沟通和互动。
3. 品牌合作：京东与知名品牌进行合作，共同推出限量版商品或独家优惠活动。
这种合作能够吸引更多用户的关注，提升品牌价值。
五、品牌扩张1. 国际化战略：京东积极拓展海外市场，进军国际电商领域。
京东在一些亚洲和欧洲国家设立了分支机构，并与当地的电商平台合作。
这种国际化战略有助于提升京东的全球影响力。
2. 品类扩展：京东不断扩大商品种类，涵盖电子产品、家居用品、服装鞋帽等多个领域。
通过提供更多样化的商品选择，京东吸引了更多用户的关注，增加了销售额。
3. 服务拓展：京东致力于提供更多优质的服务，如金融服务、健康养生等。
浅析电商平台的竞争态势以及趋势---以京东618电商大促为例1
浅析电商平台的竞争态势以及趋势---以京东618电商大促为例摘要：随着互联网的不断发展，企业的发展模式逐渐从传统的线下实体店向线上在线购物中心转变。
与此同时，随着经济市场的扩大，亚马逊、京东等一批大型B2C企业应运而生。
电子商务企业经历了探索期、创业期，进入了快速发展期。
一些电子商务企业逐渐形成了自己的盈利模式，但一些电子商务企业尚未形成稳定的盈利模式。
京东是国内最大的B2C网上购物平台。
通过合理、有效、独特的营销策略，京东将周年店庆活动发展为与“双十一”和618促销活动相同的购物狂欢节，取得了良好的效果。
本文以京东“618”电商大促为例，提出了京东营销策略制定的特点和分析，探讨京东的运营模式，阐述电子商务平台的竞争态势和趋势，并对此提出自己的建议和对策。
关键词：电子商务；京东；营销策略；竞争态势1.京东企业的电子商务模式京东和淘宝、苏宁等电子商务企业对比，京东商城的起步相对来说较晚，但随着其对营销策略的准确把握，京东商城加快了自己的脚步。
在当今互联网的发展趋势下，选择合理有效的营销方式直接影响到消费者的数量、企业的利益和市场份额。
618大促活动作为京东的周年商店庆典，与淘宝“双11”活动具有同等的促销力和广泛的影响力，一年内又成为一次购物狂欢。
与淘宝 C2C 的模式不同，京东商城是典型的B2C商务模式，就是企业是对消费者的交易。
京东一开始的时候是以自营模式为主，发展了一些具有合法资质的商家。
自营模式除了严格控制商品质量，掌握商品信息之外，还配置了全国仓库物流网络，因此这种服务模式得到了大部分消费者的认可。
2.京东营销策略的制定和运作模式分析-以618活动为例“618”狂欢节大促活动是京东在一年内销量最大、促销最活跃的活动。
其活动时间为一年中的6月1日至20日。
于“618”期间，许多人参与其中，场面十分壮观和受众范围极广。
随着网上购物、电子商务平台的兴起，线下商家也应运而生。
2018年“618”活动是18日下午24时最大的赢家，总销售额达到2844.7亿美元。
电商企业盈利能力分析-以北京京东世纪贸易有限公司为例
目录一、电子商务行业盈利能力概况 (1)（一）电子商务行业的发展 (1)（二）电子商务行业盈利能力现状与特点 (1)1.电子商务行业盈利能力现状 (1)2.电子商务行业盈利能力特点 (2)二、盈利能力分析基本理论 (3)（一）盈利能力概念 (3)（二）盈利能力的分析指标 (3)三、京东盈利能力的指标分析 (3)（一）资产报酬率 (4)（二）资产净利率 (4)（三）净资产收益率 (5)（四）销售净利率 (5)四、京东盈利能力的影响因素 (5)（一）成本因素 (5)1.产品扩张过快 (5)2.物流仓储建设过多 (6)3.频繁进行价格战 (6)（二）物流因素 (7)（三）服务因素 (7)五、京东盈利能力提升的建议 (7)（一）加强成本控制 (7)（二）放弃价格战 (8)（三）完善京东商城物流配送体系 (8)（四）提升自身销售服务质量 (9)六、总结 (10)参考文献 (11)摘要电子商务是我国的新兴产业，现如今我国对新兴产业的重视都有着战略性的发展，电子商务对我国经济发展提高有着重大的影响。
为了能够更好的促进我国电商企业的发展，本次论文通过以北京京东世纪贸易有限公司举例，来分析该公司的盈利能力。
本次论文要对电子商务盈利能力分析的理论和电子商务盈利能力的叙述，以此来打好论文基础。
之后通过网上相关数据的搜索，主要是在网易财经以及行业前瞻网上进行搜集，找到了北京京东世纪贸易有限公司近三年间资产报酬率、资产净利率、净资产收益率以及销售净利率的数据。
通过对于数据分析，得到了北京京东世纪贸易有限公司盈利能力不高，并且上升迟缓的结论。
通过进一步分析找到了影响北京京东世纪贸易有限公司盈利能力的因素，主要的因素有：成本因素、物流因素以及服务因素。
针对于这些影响因素，本文制定了相应的促进建议，主要的建议有：加强成本控制、放弃价格战、完善京东商城物流配送体系以及提升自身销售服务质量。
希望本文的建议可以帮助北京京东世纪贸易有限公司更好的发展，提升自身的盈利能力，也为我国其他电商企业盈利能力的提升作为参考。
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京东商城商业模式分析与发展建议彼得•德鲁克说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
电子商务的主要特征之一，就是它创造了一种新的商业模式。
作为中国电子商务自主平台的领军企业一一京东商城，以一己之力，在2012年搅动了整个电商行业，大规模开展促销活动，引发了传统商业巨头，进入到电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。
对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足，和需要改进的方向；于竞争对手而言，可以通过京东模式，审视自身模式的优劣；于整个电子商务产业而言，有利于管窥全貌，促进整体健康发展，具有较强的现实意义。
、商业模式的界定与评价本文将电子商务商业模式，定义为互联网企业，为获得利润,而采用的交易结构，以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。
其构成要素为，用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源，和流程五个方面。
、京东商城商业模式分析（一）京东电子商务商业模式的构成要素1.京东商城的用户价值定义用户价值定义，是为目标用户群，提供的价值，具体表现为,向用户提供的产品、服务及销售渠道等，价值要素的某种组合。
截止2011年底，京东商城注册用户数3000万，网站日均访问量超过8000万，日均订单处理量超过30万单，日交易额超过1亿元。
在线销售家电、数码通讯、等11大类数万个品牌，百万种优质商品。
物流配送覆盖了华北、华南、华东等多个地区，70%以上的订单，都由其自建物流团队负责配送。
2.京东商城的利润方程利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。
(1)京东商城的直接利润来源为，赚取采购价和销售价之间的差价。
京东产品价格，比线下零售店便宜10%—20%;库存周转率为12天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%,毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。
2011年，京东此项收入，为211亿元人民币。
(2)开放平台商家。
此项收入包括年费、技术服务费、仓储运输费。
京东商城的开放平台，在2010年12月上线，2011年，京东商城开放平台，基本上保持200%—300%的增速，收入为57亿元人民币。
2012年的主要建设方向，为团购、虚拟产品、服装、鞋帽，以及对并购垂直B2C网站的整合。
(3 )广告费。
2010年京东广告收入达到了1000万,2011年实现5000万左右的收入。
刘强东预计到2015年，广告平台收入，将达到5亿至7亿。
3.京东商城核心流程。
商务模式中的核心流程，包括企业的生产和管理流程。
作为商业企业，京东商城的运作流程，包括购入、销售、配送、支付等环节。
购入环节：厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。
免去各种费用之后，京东销售利润率，比通过传统渠道销售的要高很多。
此外，京东给厂商的返款周期为20天。
销售环节：纯电子商务企业，无实体店相依托，全面实施网上销售，承诺在运输“保价费”上永久免费，运输过程的风险，一律由京东承担，实施“售后100分”服务。
配送环节：京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。
在天津、苏州等40余座重点城市，建立了城市配送站，实施了“ 211限时达”服务承诺。
配送方式，有包括上门自提、快递运输、E邮宝等。
支付环节：支付方式包括，公司转账、货到付款、由E局付款、在线支付、分期付款等。
京东商城初步形成了，保证系统正常运行的规章制度、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行，进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。
5.京东商城的关键资源。
关键资源是企业所需的，各类有形和无形的资源。
(1)较为完善的技术支持。
京东运营中枢，通过ERP系统，可以掌握每款产品详细信息，如入库时间、采购员信息、供应商信息、进价、质保期、货架位置、客户的详细信息等。
客户在购物时，客户可以随时查询到，所订购商品的具体状态。
网页信息更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存，使客户能及时得到新的信息。
通过信息管理系统，可以预测到，将来15天之内每天的销量。
(2)更为低廉的产品价格。
京东的产品价格低，通常比市场价低10%，有些产品的价格，会便宜到30%。
彩电比苏宁和国美连锁店，通常要便宜10% —20%，—些高端的国外品牌彩电，会便宜到1万元。
(3)相对快捷的物流服务。
京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖了全国各大城市。
2009年3月，京东商城成立了自有快递公司, 物流配送速度、服务质量得以全面提升。
(4)较为周全的在线服务，京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决顾客的后顾之忧，保护顾客的利益。
(二)京东商城的商业模式创新商业模式创新，就是对企业以上的基本经营要素，进行变革。
尹一丁认为有四种方法，即改变收入模式、改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。
京东商城的电子商务模式，是对初期亚马逊模式的模拟，并根据国内实际, 进行了创新，属于改变收入模式的一种创新。
刘强东从宏观层面，抓住了电子商务行业发展的机遇，准确定义了，网上销售3C家电的用户需求，深刻解读了用户购买家电产品，需要完成的任务,或要实现的目标，即顾客看重的，不是销售渠道，而是更低的价格、相应的质量保证。
基于此用户价值定义，京东为顾客提供了一整套，网上销售的解决方案。
相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位，京东成功将大额商品的销售, 很好的推广到网上，并取得了不俗的业绩。
三、京东商城存在的问题（一）商业模式，缺乏持续创新京东商城模式，与亚马逊初期相似，对产品的熟悉、对顾客心理的掌控、对网络市场发展的推动，帮助刘强东，成功地将3C产品，引入了网上市场，其初期商业模式的创新，可圈可点。
但是，亚马逊的商业模式创新，已经演化为，最激进的，改变产业模式创新，正在进行向产业链，后方延伸的商业模式创新，为各类商业用户，提供如物流，和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，同时大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。
而京东商城在这方面，还刚刚起步。
此外，京东除了沿用一直的低价，并未在用户体验、客户关系管理方面,有着更为出色的表现，反而成为业界诟病的主角，即便打赢价格战，其商业模式, 也会制约其发展。
京东转向平台建设，可以看到再次向亚马逊学习，面对占据了超强市场地位的天猫，这条路更不好走。
因此，专注，还是粗放，京东应该早作抉择，更应该花费精力，考虑商业模式的创新，而非通过口水战”，来吸引眼球。
（二）滥用低价品牌稀释直到2007年第一轮融资后，京东才成为一家，具有明确商业目标的公司, 以销售型营销为主的京东，一直对营销，缺乏宏观科学的规划。
销售额迅速增长的速度，导致服务、营销乏力，造成了京东口碑的混乱,顾客心中的京东，是便宜、便宜、再便宜”，只有低价的印象，而无其他品牌含量，对于一家电商的领军企业来说，是一个严重的缺陷。
2010年，京东虽明确地指出，要加强品牌建设，但无所顾忌的价格战、缺货、诚信等因素，都在稀释京东，本就不强的品牌优势。
传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美，最后均被自己发起的价格战”打入泥潭，说明价格战，可以为一时之用，却不可一直而为。
所有价格战，都是对整个行业的伤害，因为顾客心里的参考价格会被降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润，得不到正常的开展时，厂商更新产品的意愿也受影响，长远来讲，发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者，要把市场重新导至平衡，同样需要一番努力。
”（三）追求规模后续乏力为扩大市场占有率，京东经营品类不断增加，作为网络购物的核心支撑，物流建设，也随之展开。
作为自有物流配送比例占70%的京东，其压力可想而知。
京东表示，2012年仓储中心分为三级：一级现有6个，2013年到7个；二级现在20个，最终要建80—90个；三级现在700—800个（主要是自提点），最终要建3000-5000个。
京东计划陆续动工5个一级仓储物流中心，面积约80万平方米，然而原定于2010年4月宣布的号称有“8个鸟巢大小”的上海亚洲一号”仓库，延迟到4月才动工。
上述情况表明，京东在某种程度上，出现了规模过大、发展过快的问题。
四、促进京东商城发展的建议（一）创新商业模式，做好转型准备电子商务，通过互联网、现代通讯技术的应用，提高了流通速度，减少了流通环节，提高了流通效益，增加了顾客利益，但我国网络购物的销售额，目前仅为总零售市场总销售额的5%，其所占的比例还很小，电子商务，成为零售主流的道路还任重而道远。
应该充分认识到，电子商务，除了提高社会效率，其最根本的功能，在于改变消费行业，乃至改变整个经济运行环境，局限于蝇头小利、局限于初期市场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。
其实，包括风险投资者，也不看好烧钱、上市”获取投资人资本的商业模式。
IDG熊晓鸽就曾坦言，电商烧钱扩大份额模式，无法成功。
在网络环境下，消费的第一推动力，会来自于顾客，买卖双方的地位，将发生颠覆性的变化。
正如曾鸣认为，未来的商业模式，定制会是主流。
它的要求是，个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这个是我们能看得到的未来。
” 因此，未雨绸缪，不再执迷价格红海的混战，瞄准未来的发展趋势，创新定位新的商业发展模式，积极为转型“ C2B模式，做好准备，才是京东发展之路。
（二）提升环节协同效率，打造整体最优电商价值链，由采购、仓储、物流、品牌、客户、市场构成，只有六个环节。
整体运作效率最优，才能形成真正的竞争优势。
实现整体运作效率最优，就必须在每个环节，实现企业的资源配置、利用最优化。
在企业实际运作中，每个环节，都有自己核心要素，如采购环节的成本、仓储环节的周转、物流环节的速度、品牌环节的价值、客户环节的体验、市场环节的占有率，一旦核心要素占优，即可获得整体效率提升，以至实现最大化。
具体到京东商城，采购成本，京东能够取得采购价格的谈判优势，但在供应商的关系方面，应该加强;仓储周转方面，京东原有优势，由于品类增多、销量增大正在消失;物流方面，自建物流方向正确，但应量力而行;品牌价值前期建设不明确，后期建设需要大力加强;客户体验，由于国美、苏宁全力进入电商领域，受到影响，但前期效果好，市场认可度较高；一直保持领先地位的市场占有率，是其最大的优势。
因此，京东应该通过保持、增强价值链环节协同，加强品牌、客户、市场”一体化建设，保持、提升市场占有率，最终实现企业发展目标。
（三）加强品牌建设，凝练基本战术价格战，只是电子商务的权宜之策，绝非长久之计。
利润，是企业能够保证存活的前提，传统企业如此，电商企业也不例外。
随着网购模式的成熟，价格战，将逐渐向价值战”转变。