高校人力资源管理的彼得原理现象浅析

高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
高校人力资源管理的彼得原理现象浅析
胡旸
（苏州大学音乐学院，江苏苏州215123）
摘要：彼得原理现象在国内高校的人力资源管理中广泛存在着，其产生的原因有多方面，如高校行政的组织层级制、内部管理的行政化特点、上级提拔的不胜任和不确定性、以及个人晋升需求的自身原因等。

通过转变高校的行政组织层级结构及合理的去行政化、完善高校的人事选拔任用机制、培养和树立个人的理性晋升观，都可以有效避免彼得原理现象产生，从而确保合适的人才留在胜任的岗位，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。

关键词：彼得原理现象；高校人力资源管理；晋升
作者简介：胡旸，女，苏州大学音乐学院。

彼得原理被认为管理界的十大经典理论之一，与“墨菲法则”、“帕金森定理”一起被称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。

劳伦斯J·彼得根据自身的经历，首先研究了教育类组织，同时通过对千百个各类别相关组织中不能胜任的失败实例的分析，归纳出了“彼得原理”。

到现如今，这个原理已经被广泛验证于商业、工业、政治、军事、教育等各行各业呈现出层级化管理的组织中。

从教育组织发展起来并被归纳的彼得原理，在高校中更广泛的存在着，从这个角度进行分析，可以更深入探析高校人力资源管理的核心问题。

一、“彼得原理”概述
彼得原理的具体内容是“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

彼得指出，每一个职工由于在原有职位上的工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将可以进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

由此推导出了彼得推论，即：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持；层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

每一个员工最终都将会达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）是为零的。

至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等条件从上面拉动；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，前者是比较被普遍采用的方法。

通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，这种现象在现实生活中无处不在。

彼得指出：在一个层级组织中，每个成员大都会晋升到他的效率无能级。

二、高校人力资源管理中彼得原理现象的成因
1.高校行政体系的组织层级制。

高校一般采用传统组织结构即科层制。

这种组织结构使得目前高校层级体系呈金字塔型，成员全部由底部进入，再逐渐向上一层一级的攀升，而且这种上升
是不可逆的，也就是说，很少有被提升者回到原来的层级岗位。

这种提升的结果是绝大部分人都会到达不胜任的岗位，因为不胜任所以不再上升。

这样的现象一方面使得组织层级内部绝大多数岗位由不胜任者把持，另一方面也阻塞了可能胜任者的提升途径。

2.内部管理的行政化特点。

中国高校的专家学者除学术研究外，大多都会担任部分行政职位，高校里的学术教书氛围不够彻底，行政权力影响较大且常常凌驾于学术权力之上。

随着近年关于高校去行政化的呼声越来越强烈，很多高校逐渐弱化行政管理权力，但是作为一个庞大的运行组织而言，行政管理仍然是不可或缺的，行政权力对教育资源的管理和分配也是很难用去行政化就完全摒弃掉。

有学术成就的人往往会被任命到行政岗位上去，最典型的`就是高校的校长、院长、系主任、学科负责人一般都是曾经在教学科研上卓有成就的人，这类人群在自己所从事的科研领域取得一定成就后，通过行政职位得到另一层面的认可，同时如果他们拥有这样的官职，在高校管理行政化的特点之下，可能更有利于他们的科研教学工作。

这种身份的转换，有时候是主动的有时候是被动的，但不是所有人都适合。

虽然在专业领域的岗位上展露才华，角色转变后因为精力有限可能无法兼顾彼此导致科研行政哪一个领域都无法有所作为。

亦或如果本来在科研领域非常得心应手，担任行政岗位后无法胜任，有赶鸭子上架的受罪感，能力反而受到质疑。

3.上级提拔的不胜任性和不确定性。

在对层级组织的研究中，彼得分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。

上级在提拔下属的过程中充当了“伯乐”的角色。

如果伯乐本身是胜任的而且本着对组织有利的原则“不拘一格降人才”，有能力的员工、有成绩表现出色的员工会被提升。

如果伯乐是强调权威和服从，就不会允许优秀人才升迁，而使得没有能力或能力较低只会一味服从听话的人上升。

如果伯乐已经处于不胜任的阶层，他的评判标准就无法正确地衡量员工的能力，从而造成员工升迁的不胜任。

上级提拔的不确定性则体现在个人主观判断的不确定性，根据贡献确定晋升，在原岗位表现出色的员工通过提拔上升到高一级位置，但这种上升是基于原岗位工作能力和成绩的判断，无法确定该员工是不是一定适合于高一级岗位。

4.个人职位晋升的需求。

彼得原理也揭示了“不胜任”的无奈，即其实每个人都不会自愿地选择不胜任，很多内外因素综合起来，使得人们往往在生活中处于不胜任的高地。

高校中晋升有两种，一种是职称，一种是职位。

职称的晋升无法在短期内实现，且不是工作能力突出表现良好能够达到的，因此职位的晋升成为众多个人实现自我的唯一途径。

不管是否胜任更高一级的岗位，所有人都愿意上升。

另外，职位晋升与本人的收入、权利，甚至与地位、受尊敬程度都挂钩。

收入较低的年轻人为了的得到更多的认可，需要不断努力的向上，通过层级的递升提高各方面的待遇。

三、高校人力资源管理如何避免彼得原理现象
1.转变高校的行政组织层级结构，减少行政化影响。

高校传统的“金字塔式”科层组织有很多缺点，其最大的局限在于所提供的爬升通道有限，出现“僧多粥少”的局面。

知识经济时代的现代化企业更趋向于采用扁平化组织结构，减少管理层次、增加管理幅度，同时组织结构的扁平化为人们向上提供多通道的支持。

高校与现代化企业有区别，但又有很多共同点。

如果采用扁平化组织结构，可以增加晋升通道。

此外，组织结构的层级变少，组织内部的信息传递速度快，行政工作效率提高，有利于下属人员发挥积极性和创造性。

但是每一种组织结构都有各自的利弊点，并不是说某一种结构就是最好的。

高校是一个庞大复杂的组织体系，不能片面的改变组织结构，也不能片面地去行政化，要以高校本身的行政特点为基础，取精华去糟粕，合理、稳步地减少行政架构的不利影响，让行政管理更好地服务于科研教学工作。

2.完善选拔任用机制，规范高校的人事晋升体制。

高校行政管理制度中都有职务升降与任免的相关人事制度，为什么还会出现彼得原理出现的岗位不胜任，主要原因在于选拔任用机制的不够完善和机制运行的不够规范，导致了不恰当地提升。

完善的选拔任用机制在考虑提升时，不仅依据过去的成绩和
能力，还要验证是否能胜任高一级职位，这样才能避免提升的盲目性，减少错误提升从而防止彼得现象发生。

一是在员工提升之前进行测评，可以使用人力资源管理中的科学测评方式，将测试结果作为选拔任用的一种依据，理性的评价被试者的能力，深入了解被测试者。

二是要通过多种途径掌握员工在原岗位上的工作状况，全面地听取意见和建议，要清晰准确地了解该员工的优点和缺点。

三是加强提拔任用的前馈控制，建立科学的业务能力评价制度、岗位分类体系职位晋升制度、奖惩升降和培训制度等，对岗位有详细的职责规定、能力要求和业务说明，明确提升目标。

四是坚持“公开、公正、公平”的“三公”原则，选拔任用的过程中操作规范、讲求实效、增强选拔透明度，避免拉拢裙带关系，杜绝选人用人的不正之风。

五是要强化监督，对发现、任用的过程实行民主监督，最大限度地发挥民主推荐、民主测评、民主评议应有的作用。

六是要建立选人用人的责任追究制，对晋升后的岗位是否胜任要进行后馈控制，不能选人用人之后就结束工作，如果用人失察要有责任追究。

3.培养个人对晋升的理性认识，树立正确的晋升观。

踌躇满志的年轻人进入高校开始工作的时候，最大的愿望就是获得发展，高校有教学、科研、管理和工勤服务等不同体系，在哪一个体系里，我们都希望受别人重视、被大家认可、自我发展良好，这种希望最直接的表现也是最直接的途径之一便是晋升。

但是高
校的体制决定了它不能够能提供充足的晋升机会，因为金字塔结构永远是越往底层人数越多，所以不可能满足所有年轻人的欲望；同时，因为个人表现、工作能力、岗位胜任度、社会适应性等因素导致并不是所有人都能够被晋升。

这种情况下，一定要树立正确的晋升观念。

虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬做为自己的唯一动力。

不要习惯于对每一个晋升机会都进行争夺，因为不是所有的晋升都符合自己的利益。

要有适度的衡量和评价，不要争取到一个无法完全胜任的岗位导致能力受限、勉力支撑、无所适从。

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