战略决策和战术
举例说明战略与战术有什么区别
举例说明战略与战术有什么区别战略和战术是军事领域中常用的两个术语，它们描述了在战争中实施的不同层次的计划和行动。
虽然战略和战术的概念在军事上广泛使用，但是它们同样适用于其他领域，如商业、政治和体育等。
下面举例说明战略与战术的区别。
战略是指长期目标和全局规划，它涉及到为实现这些目标而采取的行动。
战略通常涉及选择适当的战场、制定整体计划以及资源的配置。
战略旨在实现长期目标，并使组织或个人处于优势地位。
一个例子是公司的市场战略。
公司的市场战略是制定一系列目标，以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
市场战略可能包括选择目标市场、制定品牌定位、确定市场份额目标以及实施市场推广计划等。
通过市场战略，公司可以确保其产品或服务在市场上的竞争力，并实现长期盈利。
战略是综合性的、长远的规划，其目的是实现具体目标。
战略决策通常由高层管理人员和决策者负责制定，并影响到整个组织。
战术是指在实现战略目标的过程中采取的具体行动和计划。
战术是实施战略的方式和手段，以达到其中一战略目标。
战术主要涉及在特定情况下的指导、行动和资源的分配等。
举个军事方面的例子，战术是指在战斗中使用的具体战术技巧和战术行动。
例如，战术可以涉及敌军位置侦查、部队的编组和部署、以及在战场上的具体运动和战术选择等。
这些战术的决策通常由现场指挥官和士兵们在实际战斗中根据战局和敌情做出。
另一个例子是足球比赛中的战术。
足球队的战术涉及到选择合适的布阵、战术策略和技巧，并根据对手的情况做出相应的调整。
战术可以包括固定战术，如442阵型，以及根据比赛情况做出的灵活调整，如改变球队的进攻策略或替换球员等。
通过战术的使用，足球队可以在比赛中迅速适应并取得优势，以实现最终的胜利。
战略和战术的区别在于其关注的层次和范围。
战略是长远规划和全局思考，旨在实现整体目标；而战术是具体行动和计划，旨在在实施战略过程中实现其中一具体目标。
战略通常由高层决策者制定，而战术则依赖于现场指挥官和执行人员的决策和行动。
战略、策略、战术方案之间的差异
战略、策略、战术方案的差异要搞清楚战略决策工作的组织，首先得先弄明白什么是战略和与之相关联的策略、战术以及这些概念之间的关系。
战略是指对一个事物的全局性的、全然性的，它指明了该事物的开展及如何开展的全然途径。
策略是相对中间层面的筹划，要是战略是做五到十年的的话，策略那么是1-3年的。
战术那么一般是马上就需要的行动方案。
不管是战略、策略依旧战术都必须解决什么人、做什么事、什么缘故做、如何样做、在什么时刻、什么地点、花费多少代价这七大咨询题。
在战术筹划时，这七个咨询题交代的就必须十分清楚，什么人能够落实到具体的人物〔指名道姓〕，什么人在什么时刻、什么地点负责什么情况都必须清楚。
筹划方案中所涉及的概念都应该是个性化的，如什么人——张三、李四；什么事——制作奖品；什么地点——在友谊宾馆；花费多少——花费9.7万元等等。
而策略层次对这七个咨询题的答复更多的是停留在概念层面上。
下面是舒奕礼品公司的部门经理在预备当年的公关方案中所推出的公关活动方案中的局部文案。
A、与婚庆公司合作，凡在月——月为期50天之间购置舒奕新婚幸运蜡烛礼品的夫妇，舒奕免费关怀筹划，并提供司仪。
“幸运彩烛，光照美好人一辈子。
〞是该活动的主题。
强调在西方结婚时不仅要点燃蜡烛，而且要以蜡烛为礼品，送给来宾与亲朋好友，与他们分享吉日喜气，同时也预示了新的一天将从那个地点开始。
司仪在主持中应充分阐发蜡烛礼品的那个意义，使其得到良好的传播。
婚庆活动应该揉合东西方文化特色，使其既具有西方文化的庄重典雅又不乏东方婚典中的喧闹。
模式一旦创立，应该能够成为一种最有效的传播手段，在公众中得到广泛传播。
此方案的优点：结婚是所有人都最关注的人一辈子大事，也是最喜爱投进金钞票的地点。
人们传统的方式确实是根基送糖果，只是早已被人们所厌倦。
因此，人们期待着更有意义的礼品，该礼品必须能让大伙儿分享欢乐与喜气。
舒奕蜡烛正好有那个功能，因此二者通过婚礼来融合是十分自然的。
05第4章 计划(2)
一 战略决策、战术决策和业务决策
• 战略决策是指直接关系到组织的生存发展 的全局性、长期性、战略性问题的决策。 • 战术决策是指组织在执行战略决策过程中， 在合理选择和使用人力、物力和财力等方 面的决策。
第四章
计划
战略决策 从调整对象看
战术决策
调整组织的活动方向 调整在既定方向和 和内容,解决”做什么” 内容下的活动方式, 的问题 解决”如何做”的 问题
第四章
计划
►3 拟定方案的要求
（1）应具有整体详尽性
（2）应具有相互排斥性
第四章
计划
► 4 选择方案
★ 必须能在较高程度上实现预订的决策目标，
这也是决策的合理性标准。
★ 必须考虑方案实施的费用效果比（或成本
收益比） ★ 要妥善处理好正面效果和负面效果，以及 效果和风险之间的关系。
第四章
计划
决策做得不好，往往会导致 “一招失误，全盘皆输”的 恶果，你如何考虑一次决策 的质量？管理者应怎样做才 能提高决策的质量？
PQ = F + VQ
Q=F/(P-V)
如果企业规定目标利润为M，则有：
Q=(F-M)/(P-V)
第四章 计划
案 例
某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位 产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。 ①盈亏平衡时的产量是多少？ ②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？ ③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成 本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降 低售价10%，问此方案是否可行？
（3）你在履行你的职责时感到最困难的工作是什么？ 结果，绝大多数人的答案只是两个字——
管理的三大决策
管理的三大决策管理工作中的决策是一个颇具挑战性的任务，它直接影响到组织的运营和发展。
在管理中，有三大重要的决策类型，它们分别是战略决策、战术决策和操作决策。
这三种决策类型在管理者的日常工作中起着不可或缺的作用。
战略决策战略决策是组织中最高层次的决策，是管理者在制定组织的长期目标和规划时所做的决策。
战略决策的影响范围很广泛，涉及到整个组织的发展方向、目标定位，以及资源配置等重要方面。
在做出战略决策的过程中，管理者需要考虑商业环境、竞争对手、市场需求变化等外部因素，同时也要深入了解组织内部的能力、资源分配，以及员工的素质和需求等内部因素。
只有在充分考虑了内外因素的基础上，制定出符合组织发展方向的战略决策，才能帮助组织实现长期目标和取得持续竞争优势。
战术决策战术决策是在战略决策的基础上进行的，它是针对某一具体问题或具体部门所做的中期决策。
战术决策的主要目的是将战略目标转化为具体的行动计划，以达成更具体的结果。
在进行战术决策时，管理者需要考虑到组织目标和资源的互相匹配，同时也需要关注到员工的实际执行情况和实际需求。
通过制定合理的战术决策，组织可以更有效地实现战略目标，提升内部的协作和执行效率。
操作决策操作决策是管理者在日常工作中所做的决策，它是针对具体操作问题和具体任务所做的决断。
操作决策的范围比较狭窄，主要涉及到具体的工作程序、流程和方法等方面。
在进行操作决策时，管理者需要考虑到具体的活动目标、任务要求，以及员工的实际操作情况和交流需求。
通过合理的操作决策，组织可以提升工作效率，减少资源浪费，提高工作质量，最终实现工作的高效进行。
综上所述，管理者在日常工作中需要不断面对各种不同层次的决策，包括战略决策、战术决策和操作决策。
这三种决策类型各有其特点和重要性，只有管理者能够在不同场景下做出恰当的决策，才能推动组织长期发展和持续成功。
管理学决策类型及其相关案例
决策的类型及其相关案例（一）长期决策与短期决策长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，短期决策:这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。
（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效,低成本地落地.战术决策:涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策.业务决策:为进一步执行创新的战略,涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。
（三）集体决策和个人决策集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。
个人决策:巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500％。
巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿,足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。
然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。
巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面,然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策.巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。
在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层,设计投资额也从2亿增加到12亿。
巨人大厦一再加高,这中间竟没有人提出反对意见.一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果".大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。
当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。
结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。
决策的类型[精彩]
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决策的类型一、长期决策与短期决策长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
如：投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。
如：企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
二、战略决策与战术决策战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
它多是复杂的、不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
属于战略决策的例子如企业使命目标的确定，企业发展战略与竞争战略，收购与兼并，产品转向，技术引进和技术改造，厂长、经理人选确定，组织结构改革等。
战略决策要抓住问题的关键，而不是注重细枝末节强调面面俱到。
与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。
其中，管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。
例如：营销计划与营销策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。
业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。
战略决策和战术决策是相互依存和相互补充的，战术决策是实现战略决策的必需步骤和环节，没有战术决策，再好的战略决策也只是空想。
反之，战略决策是战术决策的前提，没有战略决策，战术决策也就失去了意义，因而对组织的存在与发展也是无益的。
三、程序化决策与非程序化决策程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。
程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。
处理这些问题的特点，就是要预先建立相应的制度、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。
现实中有许多问题都是经常重复出现的，如职工请假、日常任务安排、常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理等。
竞技体育中的战术与战略决策研究
竞技体育中的战术与战略决策研究竞技体育作为一项人类活动，一直以来都受到广泛的关注和研究。
在竞技体育中，战术和战略决策是取得胜利的重要因素。
本文旨在探讨竞技体育中的战术与战略决策，并分析其相关研究。
1. 战术与战略的概念在竞技体育中，战术和战略是两个相互关联且相辅相成的概念。
战术主要指的是在比赛中针对具体情况采取的临时行动和技巧，以达到获胜的目标。
战略则是更为长远和全面的规划，涵盖了整个比赛的重要决策和策略。
2. 竞技体育中的战术（1）战术的种类竞技体育中的战术可以分为多种类型，如进攻战术、防守战术、过渡战术等。
各个项目的战术有着自己独特的特点和策略，需要根据比赛情况来调整。
进攻战术主要关注如何有效地进攻对方队伍，得分；防守战术则专注于如何有效地抵挡对方进攻，保持球门不失；过渡战术则是指在进攻和防守之间的衔接、转换。
（2）战术的执行与调整运动项目的战术在比赛中需要得到有效的执行。
战术的执行需要运动员具备一定的技术水平和团队配合能力。
此外，战术的执行也需要根据比赛的实际情况进行调整。
比赛中的变化和对手的应对都可能导致战术上的调整和改变。
3. 竞技体育中的战略决策（1）战略决策的重要性战略决策在竞技体育中起着决定性的作用。
战略决策需要考虑多方面的因素，包括对手的实力、比赛规则、场地条件等。
一个良好的战略决策可以在比赛中获得先机，并为胜利提供更大的可能性。
（2）战略决策的研究方法战略决策的研究方法多种多样。
一方面，可以通过对历史比赛数据的分析来寻找规律与趋势，为战略决策提供参考。
另一方面，可以通过对比赛视频的观察和分析，了解对手的特点与弱点，进而制定相应的战略决策。
此外，还可以运用数学模型和计算机仿真等方法，对战略决策进行模拟与优化。
4. 竞技体育中的战术与战略研究（1）学科研究的融合竞技体育中的战术和战略研究需要多学科的融合。
除了体育学、运动科学等相关学科外，还需要借鉴数学、计算机科学、心理学等学科的方法和理论，以提高研究的深度和广度。
论述决策的分类
论述决策的分类
决策的分类可以从多个角度进行，具体如下：
1. 按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策影响整体、全局和长远，是决策中最高层次的决策；战术决策又称管理决策，是在战略决策指导下，为实施战略决策而作出的有关局部的、近期的行动决策；业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。
2. 按决策性质分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策是指按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题；非程序化决策则是针对那些新颖、无先例可循的例外问题的非规范化决策。
3. 按决策主体分为个人决策和群体决策。
个人决策是指由一个人单独做出的决策；群体决策则是由多人参与做出的决策，通常由一个小组或委员会来负责。
4. 按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。
确定型决策是指在稳定或可预测的环境下做出的，可以准确预测未来结果的决策；不确定型决策是在不稳定或不可预测的环境下做出的，未来结果不确定；风险型决策则是在具有一定可控性和不可预测的环境下做出的，未来结果具有风险性。
以上是常见的几种分类方式，根据不同的分类标准，还可以有其他分类方式。
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重大问题而做出的决策，即是为实现战 略目标的分析阶段决策，或是实现战略 决策过程中解决所面临问题的决策。因 此，战术决策是战略决策的重要组成部 分，是实现战略决策的重大步骤。 战略决策和战术决策密切联系，互为补 充。战略决策为战术决策规划了远景， 战术决策则是战略决策的具体化，是实 现战略的保证。战略决策的主要注意力 是考虑如何动员企业的内部力量来实现 企业的战略目标。
第七章 决策
学习目的 1.明确决策的含义及其在管理中的地位 2.概述决策制定过程和步骤 3.区分常规决策与非常规决策 4.识别不同层次面临的不同决策问题 5.区分确定性、风险性和不确定性决策情 况 6.描述德尔菲法和头脑风暴法的整个过程 7.掌握各种具体的定量决策方法（特别是 决策树法）的原理 8.运用各种决策方法管理决策活动
非确定型决策 非确定型决策，是指决策方案面临多种 自然状态，而决策者难与风险型决策相类似，只是它对未来 可能出现的自然状态，不想风险型决策 那样可以预先知道。这类决策问题常常 存在多种不可控因素，决策约束条件难 以确定，不存在固定的决策程序和方法， 决策方案也不易拟定、评价和选优，实 施结果的风险性更大。
2.3 高层领导者的决策、中层管理
者的决策和基层职行者的决策
高层次的决策，是指企业最高层次最高领 导者所做出的重大决策。这类决策大多是 有关全局以及与外界有密切联系的重大问 题。 中层次的决策，是指企业中层管理人员所 做出的决策。 基层决策，是指组织中基层人员所做出的 决策。这类决策一般解决日常工作中的问 题。 一般来说，越往高层的决策越具有战略的
三 决策理论
风险性决策 风险性决策，是指影响决策的主要因素 在客观上存在几种可能情况（一般为自 然状态），这些可能情况事先虽可知道， 但决策后出现什么样的结局，决策者事 先却不能完全知道。所以，风险性决策 又叫随机型决策。有些决策问题影响变 量较为复杂，受客观环境的制约程度较 高，因而决策执行的结果具有较大的随 机性和不确定性，一旦环境因素和条件 发生变化，就会给决策的执行带来风险。
非常规的、非确定型的特性，而越往低层 的决策，就越具有战术性的、常规性的、 确定性的、技术性的特点。
战略（经营）决策 战术（管理）决策 战术（业务)决策
高层领导者
中层领导者
基层领导者
高层 中层 基层
2.4 确定型风险、风险类决策
和非确定性决策
确定型决策 在对决策问题的未来情况已有完整的信息、 没有不确定因素是，这类问题称为确定型 决策。在这种情况下，每个决策方案只产 生一种确定的结果，根据决策目标可以作 出肯定的抉择。 确定型决策可以采用微分法、线性规划、 非线性规划、排队论等数学方法，并借助 计算机按照程序进行操作，对备选方案进 行优化选择。
4.决策总是在若干个有价值的方案中进行 选择，一个方案，就无从选择;没有选择， 无从优化。所以，决策都有优化性。 决策是管理者的基本管理行为，是管理 的首要职能。管理者在确定计划目标及 手段时，在设计组织结构及分配权益时， 在指挥、领导部属，进行沟通、激励时， 在对计划的和实际的行动进行对比与评 价，以便必要时采取纠正行动时，都必 须进行决策。所以管理者经常被称为 “决策者”。
一 决策概述
“决策”二字的含义是“决定对策”。 关于决策的定义还有很多不同的描述， 但是，随着管理科学的发展，人们对现 代决策越来越趋于这样的共识：决策是 组织为了达到某一目标、目的或企图， 在众多方案中选择一个最优的方案或策 略。如何从多种方案中选择一个最佳方 案，就是决策问题。
决策必须包括这几方面： 1.决策都是为了达到一定的预期目标或实 现某种目的，无目标就是无从决策，所 以，决策都是有针对性的。 2.决策总是要付诸于实践，要能够行的通， 并且能取得预期的效果，不准备实施的 方案是多余的。所以，决策都有其现实 性。 3.决策总是在确定的条件下，寻找最优目 标和优化所要达到的途径和手段，不追 求优化，决策是没有意义的。所以，决 策都有其优化性。
非常规决策 与常规决策恰好相反，非常规决策是针对非 例行的、不重复活动，即管理中首次出现或 偶然出现的非重复性决策。这类决策问题是 偶然发生的，或者是第一次做出的决策，无 例可循，只能在问题上提出时进行特殊处理。
2.2 战略决策和战术（管理、业
务）决策
战略决策 战略决策是确定与企业发展方向和远景 有关的大政方针政策。一般都是一些时 间较长、范围比较广和性质比较重大的 全局性问题。 战术决策 战术决策，是指根据战略目标的要求， 为解决经济活动系统进行某一阶段上的
2.5 单目标决策与多目标决策
单目标决策，是指判断一项决策的优劣， 只考查某一重要目标就可得出结论的决 策。多目标决策，就是指决策中包含两 个或两个以上的问题的决策。如果决策 分阶段进行，又可有单阶段决策和多阶 段决策之分。
2.6 个人决策、群团决策
个人决策有时又称经验决策，因为它完全依 靠个人的经验、智慧和阅历。 对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的 大科学、大工程、大企业的决策问题，不能 依靠个人决策，而需要采用群团决策。决策 群团中的一部分人从事信息收集、处理、分 析、归纳与综合工作。同时，群团中还需要 有富于决策经验的密切合作的领导者和各方 面的专家，由这些人组成决策机构智囊团， 并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合 理而又及时地做出决策。
计划
组织
领导
控制
决 策 行 为
二 决策的类型
2.1 常规决策和非常规决策 又称程序化决策与非程序化决策。这是按 照决策重复程序来分的，但是值得注意的 是，这种分类方法并没有绝对的划分标准。 常规决策 常规决策是针对例行的、重复出现的活动 而言的。“决策可以程序化到呈现出重复 和例行状态，可以程序化到制定出一套处 理这些决策的固定程序，一致每当它出现 时，不需要重复处理它们。”