京东倒三角形管理模型
刘强东：创立京东的倒三角发展模式
刘强东：创立京东的倒三角发展模式我们都见过三角形，在我们的传统意识里正三角是一个更加稳定的形状，而一个倒三角却是不牢稳的。
但是在创业过程中，正三角和倒三角两种模式是完全不一样的。
正三角模式重在打基础，用稳健的设施和良好的文化制度来让公司不断的向上攀升;而倒三角我们就非常的罕见了，而作为电商巨头、京东的董事长刘强东先生却有自己的一套倒三角发展模式，下边我们就来介绍一下这位巨头背后的创业故事：【倒三角最低端——发展重在团队建设】正所谓千金易得、良将难求。
作为一个公司发展的动力与基石，一个拥有更方面优秀人才和良好的文化制度的团队是相当重要的。
我们都知道现在已经不是一个可以靠个人能力就可以力挽狂澜、一呼百应的时代，我们必须依靠团队的力量去做我们想做的事业，这样才能实现我们的创业梦想。
作为这个倒三角的最低端，人是这个三角的根本，以及使它能够足够的牢固的力量，这样才能让自己迅速进入市场，参与市场竞争，从而有自己的一席之地。
【倒三角第二层——财务系统的监督与完善】我们创业是为了什么?为了梦想、为了生活、为了改变命运，但是如果不赚钱，那么肯定绝大部分人都不会去选择创业，而同时财务也是能够让一个公司正常运作、正常发展的动力，如果财务系统出了问题，那么我们的创业也就面临着失败。
以人为本，加上牢固的财务系统，那么我们的创业也就到了一个基本完善的发展阶段，也就是我们创业的发展经营阶段。
【倒三角第三层——信息系统的引入与实施】在现代的市场竞争中，在仅仅的依靠人力是不行的。
现在社会，时间与效率是我们创业发展的根本点，只有把握好时间，让发展有效率，那我们的创业也才是健康的。
所以信息化系统的建立是势在必行的。
作为倒三角的第三层，信息化系统能够让我们的创业可以跟的上时代的节奏，让资源的共享与信息化的大潮推动着我们的事业不断的发展。
【倒三角的最高层——成本、信誉、服务】我想京东之所以能够成功，关键就在于它的最高一层，在这个最高一层上，刘强东只有这三方面：成本、信誉、服务，而这三点恰恰是一个商人和客户最关注的三点。
解读京东模式和管理之道
解读京东模式和管理之道2014年5月22日，作为中国最大的自营电子商务企业，京东正式在美国纳斯达克证劵交易所挂牌上市，定价为19美元。
京东成为中国第一家在美国成功上市的综合电子商务公司；是目前中国互联网企业赴美IPO规模最大的公司；京是中国近10年来发展最快的大型综合电子商务公司。
京东自2004年成立，到现在的10年多时间里持续高速增长，交易额增长了一万倍。
截止2013年12月31日，京东自营模式B2C占据46.5%的市场份额，活跃用户数达到4740万，2013年，京东完成的订单量为3,23亿，日均处理订单能力3000万，2013年交易额到1255亿，创造了中国电子商务的奇迹，京东模式也因此获得了资本市场的高度认可。
京东的管理理念：通过低成本、高效率实现更佳的用户体验京东持续高速发展的背后，印证了京东管理理念的成功。
京东集团创始人兼CEO刘强东先生经过多年的摸索和实践，提出了“倒三角”管理模式，这也是京东管理理念的核心。
在这个模型，团队处在最底层，是京东高速成长的基石。
处在第二层的是京东持续打造的供应链体系，由IT、财务和物流三大系统组成，管理着京东的信息流、现金流和产品流。
尤其值得一提的是，京东自2007年开始自建物流，构建起覆盖全国的物流体系，并推出极速达、211限时达等创新服务。
同时，京东秉承“技术驱动”的发展理念，构建起可以处理海量订单的IT系统，并不断通过技术引领创新。
模型的第三层是京东公司全体人员的考核指标，即成本和效率。
京东始终追求的就是“低成本、高效率”，无论是电商业务，还是互联网金融业务都是如此。
以电商为例，京东正是实现了相比线下实体店更低的运营成本和更高的运营效率，才实现了业务的持续高速增长。
模型的最上层，是由“产品、价格、服务”三个方面组成的用户体验，京东的“多、快、好、省”就来源于此，即始终追求更全的产品品类、更佳的产品品质、更低的产品价格、更好的用户服务。
京东自建立以来不断进行品类扩展，为用户提供一站式的综合购物平台，同时坚持“正品行货”，注重产品品质，都是源于将用户体验放在首位的经营理念。
京东管理模式倒三角管理模型
京东管理模式倒三角管理模型(总9页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。
这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。
这些都给京东运营效率提出了更高要求。
京东的管理模式京东的CEO刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词。
刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“信息系统、物流系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、系统层、核心财务指标以及品牌层。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
而在这个倒三角形管理模型中身为CEO的刘强东担任的职务则是让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型。
这里也是突出了，京东管理的模式的重点：团队是基础。
京东的管理模型并不是万能的，它仅仅只能解决99%的疑问，还有企业毛利的问题它是解决不了的，但刘强东给了一个回答是虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
第一，基础层：团队在中国做企业的有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术的，四是什么都没有的。
而事实上在民营创业家中，最多的还是第四种。
而京东也是属于第四种，在这种情况下，京东应该怎么样才可以存活下去呢答案是团队间的合作还有相互的配合。
京东管理模式
京东管理模式：团队是基础刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色？按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利？这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
第二、供应链层：IT、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
京东的物流模式及战略布局分析
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京东的物流模式
通江达海
积微速成
自营配送模式
截至2015年12月31日，京东已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安 建立了7大物流中心。 京东选择这样的自营物流使 得它对供应链各个环节都有较强的 控制能力,可以保证在物流方面拥 有良好的服务质量。由于覆盖范围 广，也可以使顾客更快的收到自己 所购买的商品，从而提高顾客的满 意度和忠诚度，使企业更具有竞争 力。 其中京东快递是京东商城自 营快递，于2012年获得快递牌照， 为京东商城全资子公司。
通江达海
积微速成
京东配送情况
京东配送
——中国B2C电商领域订单履约专业物流服务商
7大区域：七大区域运营中心覆盖全国； 路由规划：全国近1000条自营线路，4700辆自营车辆，6000名司机实现GPS 实时监控； 站点覆盖：4000自营站点，覆盖全国338个城市，2400个区县； 服务模式：5300配送点与自提点，支持自提车，自提柜，配送站点，京东派 校园店，便利店等多种自提方式；
运营支撑能力： 普通客户订单处理能力为每日均 值10万单。
库容量： 最大可支持10万中件SKU，可支持约 430万件商品存储需求。
通江达海
立体 仓库区 多层阁 楼拣货区
积微速成
仓库区
库高24米，利用自动存取系统(AS/RS系统)，实现了自动化高密度的储存和高 速的拣货能力。
采用了各种现代化设备，实现了自动补货、快速拣货、多重复核手段、 多层阁楼自动输送能力，实现了京东巨量SKU的高密度存储和快速 准确的拣货和输送能力。
目前青龙电子签收系统已经和京东云全面打 通，签名照片将保存在云端，同时利用大数据对 授权用户提供高访问强度、高速度的读取服务， 实现收货地址管理、实现订单可追踪。 全链条实现电子化之后，直接带来了绿色物 流概念的落地，但它最大的意义还在于智慧物流 的实现。
京东店铺运营计划6篇
京东店铺运营计划6篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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京东管理模式：倒三角形管理模型
京东管理模式：团队是基础，倒三角形管理模型发布: 2013-10-18 11:12 ?? 作者: 网路来源刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型，这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词，唯一缺失的是毛利，但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。
此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传，新浪科技根据刘强东这次公开演讲，对这套模型理论进行还原，虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议，但观察一个企业运转的逻辑，相信不同的角度能看出不同的问题和价值。
倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT 系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
在这个倒三角形管理模型中，只有最上面一层，也就是产品、价格和服务，是面向用户的，用户可以直接看到，但下面的三层则处于“无形”状态，这部分在内部相应的分工则是，CHO 负责团队，COO(沈皓瑜)负责物流，CTO(王亚卿)负责IT系统，CFO(陈生强)负责财务系统。
那在这个系统中CEO刘强东是什么角色按照刘强东的说法，目前京东员工已经从11年前的30人，到了今天的约27500人，年底更是要达到4万人规模，所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。
至于毛利这个不是京东模型系统的关键词，刘强东关于这方面的言论是：虽然会因不赚钱而羞愧，但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。
他认为这套模型能够解决99%的疑问，而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑，京东也不会改变这个战略。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活未来在社会上能够靠谁只有团队。
_京东集团基于价值链的全方位成本管理
Finance & Accounting财务与会计·2015 0722京东集团基于价值链的全方位成本管理马林芳 乔新欢■作为我国知名的综合网络零售商，京东集团（以下简称京东）在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种商品。
2014年5月22日，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，成功背后的一个重要原因在于基于价值链的全方位成本管理模式为其发展插上了腾飞的翅膀。
一、京东的“倒金字塔”管理模式京东集团总裁刘强东在中国人民大学演讲时首次披露了京东的“倒金字塔”管理模式（如图1所示），主要分为四个层级，依次涉及管理的基础、供应链、关键的业绩指标、品牌。
基础层以团队作为企业管理的基石，旨在充分发挥每个人的最大作用，实现员工高效协调一致的工作目标。
处于其之上的系统层，是指导公司日常经营的“智慧大脑”，涵盖了物流、信息流、资金流三大核心。
基础层和系统层的效果直接决定了“成本与效率”是否具备领先优势，比如每单快递的成本是否低于竞争对手、存货周转率或资金周转率是否高于竞争对手等。
只有实现“成本与效率”的领先，才能取得“产品、价格、服务”上的优势，打造品牌的核心竞争力。
在这四个层级之中，京东主要将注意力集中在第二、三个层级上，旨在通过对系统层之中的价值链的有效管理，紧紧抓住价值链效率和成本控制两条曲线，来实现成本的降低和效率的提高，最终实现企业的战略目标。
近年来，京东的一系列做法印证了其试图通过协调价值链的各个环节全方位降低成本的经营理念。
二、完善价值链节点管理，实现全方位成本降低通常来讲，商品从京东送至客户这一链条上包括以下几个环节：采购环节—— 销售环节—— 配送环节—— 支付环节—— 反馈环节。
京东将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低企业的成本。
（一）即时库存管理，降低库存成本1．采用先进的信息系统，实现零库存管理。
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京东企业文化诚信：内部坦白、诚实、守信客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事激情：积极、主动、勤快、向上学习：谦虚、好学、进步、用脑团队精神：合作、诚信、步伐一致追求超越：创新、竞争倒三角形管理模型刘强东将整个倒三角形分为四个横向，最底层是“团队”，倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”，倒数第三层是“成本和效率”，最上面一层是“产品、价格和服务”，这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。
第一、基础层：团队刘强东的逻辑是，在中国做企业有四种模式，一是官二代，二是富二代，三是有专利技术，四是什么都没有。
而事实上民营创业企业中，更多的是第四种类型，京东也是如此，这个时候如何活？未来在社会上能够靠谁？只有团队。
至于京东用什么标准选择人才？刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。
在确定价值观和谁匹配问题后，接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。
第一类，价值观匹配度低、能力低，在京东内部被称为“废人”。
如果人事部大量招进“废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是“严重失职”。
第二类，价值观匹配度超过70分，但能力不行，在京东内部被称为“废铁”。
对待这种人，京东采取的措施是培训+转岗。
一般提供三次机会，比如做货品打包不行，就出去送货，送货不行就去做客服，如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。
第三类，价值观和能力都是中间水平，大概60-90分之间。
这一类员工占公司80%左右，刘强东认为，这是一个企业的骨干力量，因此在京东内部被称为“钢”。
第四类，价值观和能力都非常高，京东内部称之为“金子”。
刘强东认为，一个成熟稳定的公司，“金子”和“钢”的比例是2：8。
不招100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花100%的作用。
比如京东所有高管都在高校培训，上课时间也算全勤，EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察，公司一年再出5万元交际费，并且再给高管股票。
刘强东称，京东每年赠送给员工的股票总数，相当于公司股票的78%，每年年底都免费送给公司的“金子们”。
第五类，价值观匹配度非常弱，但能力很强，在京东内部称为“锈铁”。
刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。
比如就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。
第二、供应链层：IT、物流及财务在打造一个优秀团队后，京东会用团队去打造三个核心系统。
第一是IT信息系统。
说起IT刘强东先回忆起，在人大读社会学专业的他为何会学编程--好追女生、好找工作。
目前京东发展了14年，刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。
即使刘强东对自己的IT系统很有信心，但大促销时经常会宕机确是不争的事实。
刘强东将这些归结为贷款问题，也就是企业成本问题，而今年618促销京东就将时间分摊到一个月，流量也相应分摊。
刘强东表示，京东已经大幅提升硬件和宽带投入，今年服务器数量达到8000台，目前每个产品或者人员的管理，包括采购、财务、市场每个员工的操作，每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务，京东都能够通过技术进行管理。
目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责，王亚卿曾是Oracle全球副总裁，今年初空降京东。
第二是物流系统。
2007年初京东完成第一笔1000万美元融资，当时刘强东说最大的用途是投资物流。
那时电商才刚刚起步，即使是京东也不算是一个多大的公司，刘强东回应当时许多人说他“疯了”，原因是“互联网企业怎么能做物流，那是简单的体力劳动，还会给企业背上包袱”。
5年后刘强东给出了答案，抢时间。
刘强东认为，现代物流管理是一门知识性、技术性非常强的行业，门槛非常高，其中很关键一点就是时间门槛。
比如现在做的很好的顺丰，已经有14万名员工，成为行业标杆。
那如果现在一个企业有1千亿，一年之内的时间，同样就能打造一个顺丰吗？[7]“绝对不可能。
”刘强东说，因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。
而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关，没有3-5年时间谁都做不起来，而当别人花费3-5年时间追赶的时候，已经领先的企业又获得了发展时间，再次把追赶者甩掉。
6月27日消息，京东CMO蓝烨透露，在刚刚结束的6月大促中，京东POP平台表现优异，销售额同比去年增长2.5倍，订单量则占到了总体的20%。
京东披露POP平台销售目标2013破300亿。
6月28日消息，京东昨日宣布中国电子商务领域首张电子发票在京东北京总部诞生，相关系统正式上线，进入试运行阶段。
在京东举办的电子发票上线仪式上，腾讯科技获悉，京东商城副董事长赵国庆已悄然升任为公司联席董事长。
第三是财务系统。
对于经常被质疑现金流、或者时不时传出要IPO的京东来说，财务系统也格外重要。
刘强东此前曾在回应当当网CEO李国庆(微博)质疑时，暗示京东账面上的现金大于60亿元。
刘强东在这次演讲中，也坦言了现金流的重要性，他以黄光裕举例，“其实黄光裕真正拥有的，不在于他赚了多少钱，而是他的现金流，他在房地产、金融方面都做的非常大，这些远远笔电器赚钱。
”刘强东认为，一家零售企业，如果能够让现金流合理、稳定并且有小的收益，就能够减少压力赚取利润，在价格竞争中得到先机。
财务系统在京东由CFO陈强生负责，陈强生于2007年4月加入京东，历任财务总监、财务副总裁职务。
关键KPI：成本和效率上述物流、IT系统和财务是否有效？京东拿什么进行考核，刘强东总结为两大指标——成本和效率。
要考虑的有几方面：第一，和同行相比，信息、物流和财务系统，成本能不能低于行业平均数、能不能低于主要竞争对手。
第二，上述三个系统的效率是不是能够更高。
因为投入1元钱，运转速度越快回报越多。
其中效率的关键之处在于，效率跟所有财务指标都关联，效率也和资金周转效率、产品风险等相对应。
账上的现金流越多，就可以做更多的投资、赚取更多利润。
如何节省成本？刘强东人员，在许多因素，如市场、人力成本、固定资产、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不会影响公司健康度，因此电商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。
刘强东透露了一组物流成本节省的数字：比行业降低32%-40%，也就是每个包裹6.7-8元之间，目前京东每天至少4万包裹，一天就是200-300万元，一年就是10几个亿。
如何提高运转效率？根据此前流传出来的京东2011年数据，其应付账期是38天，存货周转是35天。
根据国美、苏宁公开的财务数据，其库存周转率大概为45-60天，而当当3C 类库存周转率为180天，日用百货方面则是50-60天，这意味着京东在同样的价格下，京东可以向供货商少30天账期，提高了资金运转效率。
存货周期减少对京东有什么好处？刘强东认为这涉及到一家公司的商业信念。
比如有的公司通过提高销售价格提升毛利率赚钱，但这不是京东的“信仰”。
用刘强东的话说，京东永远不和别人比拼价格，比如何卖的贵。
当然刘强东也受到过质疑，有人说企业应该卖品牌，京东价格不贵说明品牌不行，比如其他公司一样的东西，贴上自己的牌子就能多卖10块钱。
刘强东认为这种说法是把品牌所有者和零售平台混为一谈，“品牌溢价是品牌所有者该做的事情，无论是美国还是欧洲，零售平台从来没有品牌溢价，现在沃尔玛和家乐福还打价格战。
”京东的商业逻辑是什么？“不是靠忽悠客户涨价提高毛利获利，而是通过降低成本获利。
”刘强东说，“比如我们成本比别人低30%，价格比别人低5%，还是可以赚钱的。
”刘强东强调毛利从来都不是京东的目标。
用户体验：产品、价格和服务刘强东将“产品、价格和服务”这三项统称为电商用户体验，用户是在这个基础上进行支撑，消费者只会通过这三项对京东进行感知，他们看不到其他京东的系统。
“我们坚持认为，只要成本足够低，可以保持长期持续的低价，这也就是京东的用户体验。
”2007年京东曾做过市场调研，消费者选择电商的第一个因素是价格，第二是产品，第三是便利性。
而到了2011年京东再做这样的调研时，发现“产品”变成第一位，也就是需要有“正品质量”保证。
价格方面依然重要，但是对于那些只图便宜、忠诚度不高的用户来说，京东选择的是放弃。
“我可以告诉大家，千万不要在这样的用户身上耗时间，不要因此痛苦和遗憾，在世界任何一个地方，都会有1%的用户，可能为了省1块钱多跑两公里，这样的客户是你们想要的吗？其实任何商家都不需要。
虽然价格很重要，但价格绝不是决定一切用户体验的东西。
”刘强东说。
打价格战是京东的传统，虽然今年上半年京东销售增速超过120%，但刘强东称价格战“打80年也要继续打下去”，他还要一边打价格战一边降低成本。
缺失的关键词：毛利这套倒三角模型里，没有毛利率，"我们从来不去想通过提高毛利率赚钱”。
刘强东进而表达了他的观点，一家不赚钱的公司可耻，但一家公司在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。
“我宁愿忍受暂时的羞愧，也不愿意持续愚蠢”。
刘强东认为，只要有了销量，想做跟别人一样的毛利率，根本不是技术问题。
这需要一个“量”，但在中国电商行业需要量往往需要大量促销、广告推广，并不是所有企业都有这么多钱去亏损，这时候该怎么办？刘强东的建议是“那就别去亏了”。
他以之前做3C举例，之前一直做3C是希望把一种品类做大，通过降低成本、提升营业效率获利，如果想要扩张，就必须拿钱。
当时2008年融资渠道并不顺畅，京东就推迟了图书音像品类的上线，2009年资本环境转暖，京东就拼命拿钱，一下总额拿到15亿美元。
拿钱以后该做什么？刘强东认为当时2009年一批电商企业，获得融资后没有考虑降低成本、投资物流，而是拼命做广告，根据京东的调查，当年行业95%电商企业的市场费用，都超过当年销售额，也就是花10块钱带来1块钱销售额，那个时候就显示出了这个行业迟早出问题。
此前在2010年电商还在高速发展的上半年阶段，刘强东就开始预言泡沫的破裂。
现在他预计从今年下半年开始，会有很多电商企业倒闭，而接下来也将是京东的最佳收购时期。