供应链决策管理概述(共35张PPT)
第9章 供应链决策管理
学习目标 熟练掌握的内容 影响供应链决策的财务因素 利用决策树评估影响供应链决策的财务因素 利用决策树评估弹性 了解理解的内容 供应链决策支持系统的内涵、构架 供应链决策支持系统的理论基础、模型
导入案例
利丰集团的供应链管理
思考：利丰集团供应链决策管理有何独到 之处？
1 t N P VC ( )C 0 t k t 11
T
说明：如果 NPV为负值，说明选择该方案将 导致供应链亏损。如果 最高，说明选择该 方案会使供应链获得最高的资本回报。
三、供应链财务决策的主要不确定性
在常用的多重二项式中，假定关键性因素或 者上移 概率为 ；或者下移 ，概率为 。假 定基期的价格为 ，未来时期的可能结果为 1期： Pu, Pd 2期： Pu^2, Pud, Pd^2 3期： Pu^3, Pu^2*d, Pu*d^2 则T期所有的结果可以表示为:Pu^t*d^(T-t) ， t=0,1,…,T 。
二项数形式可表示为图9.2：
t
四、不确定性的变形对数二项式表述
k 为观测到的此期该因素的方差。如果 r表示无风 险回报，p表示过度概率，u 和 d分别表示从这一 时期到下一时期增长和下降的幅度，他们之间的 关系为
第二节 运用决策树分析供应链财务决策 一、运用决策树评估决策 步骤：
1、确定决策涉及的时期数以及时期的长度，如1天、 1个月、1个季度等。 2、找出影响决策价值的因素，包括需求、价格、汇 率和通货膨胀。 3、确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率。 4、确定计算未来现金流的贴现率 k
以TL公司的租赁决策为例来阐述决策树的分 析方法。
例：公司必须决定未来3年是否租赁仓库、租 赁多少仓储空间。1 000单位的需求要占用 1 000平方英尺的仓储空间，而公司现有需 求为每年100 000单位。公司预期未来3年 的需求与仓储空间的即期价格是不确定的， 并决定采用多重二项式来表示需求和价格 的不确定性。在1年之内，需求可能上涨 20%的概率为0.5，下跌的20%的概率也为 0.5，而且两种结果出现的概率无年际变化。
公司能够以每平方英尺每年1美元的价格签 订一个3年期的租赁合同。即期购买仓储空 间的价格为每平方英尺每年1.20美元。据 预测，在1年之内，仓储空间的即期价格上 涨10%的概率为0.5，下跌10%的概念也为 0.5，两种结果的概率无年际变化。 公司认为，仓储空间的价格波动和需求变化 是相互独立的。公司从每一单位需求上所 获得的收入为1.22美元，并且公司力求满 足所有可能的需求。公司3年中每年的贴现 率为 。
第一节 财务因素对供应链决策的影响 一、财务因素对供应链决策的影响 在供应链决策中，必须既考虑供给和需 求的不确定性，同时也要考虑财务因素的 不确定性。 二、供应链中的贴现现金流分析 贴现因子= 1/(1+k） 其中，1元代表投资额，k是下一时期的投 资回报率。
回报率 也称为贴现率或资本的机会成本。 给定下一时期的现金流为 C0，C1，…,CT， 回报率为k ，则现金流的净现值(NPV )的计 算公式为:
在 D=144，P=1.45结点上，TL公司第2期的利 润用 表示，其计算公式为
管理者接着对1期每一结点的预期利润进行评估，即 1期利润加上2期未来利润的现值。1期某一结点的预 期利润EP为2期衍生的4个结点的预期总利润。PVEP 表示1期某一结点上的预期利润的现值，P表示预期 总利润，是1期利润和2期预期利润现值的总和。
假定公司所有成本产生于每年的年初，并构 建了一棵决策树，且 ，如图9.2所示。图 中的每一个结点代表以千平方英尺为单位 的需求(D)以及以美元表示的价格(P)。过 渡概率为0.25，因为价格波动和需求波动 是相互独立的。
管理者首先分析了不签订3年期租赁合同而是 在即期购买仓储空间的方案(以下简称方案 II)。 从第2期开始，管理者评估了TL公司在每一结 点的利润。在D=144，P=1.45美元结点，TL 公司在第2期必须满足144 000的需求量， 仓储空间的即期购买价格为每平方英尺 1.45美元；在 D=144，P=1.45结点上，TL 公司第2期的成本用C（ D=144，P=1.45 ） 表示，其计算公式为：
一、供应链决策支持系统的内涵 供应链决策SCS (Supply Chain Strategist)是决 策支持系统在供应链管理中的应用。也是 以管理科学、控制论、运筹学和行为科学 为基础，以仿真技术、智能技术、计算机 技术和其他信息技术为手段，支持各种供 应链决策活动的人机系统。
二、供应链支持系统的构架
1．决策系统的构架 （1）层次结构：
（2）“数据—模型—知识(DMK)”构架
2．决策系统的结构化问题
表9-4 决策层与结构化程度的关系
决策层次 战略层决策 结构化程度 最低，长期战略，最高管理
居中，是中长期决策，通常需要大量的判断 最高，短期决策，决策往往是即时的，不需要太多的 判断
决策树的分析方法可归纳为以下几个方面: (1) 明确每一个时期长度(如周、月)以及决策评估时期T 的数值 (2) 明确在下一个时期 会出现波动的因素，如需求、价 格、汇率。 (3) 明确每种因素的不确定性的表述，即用什么分布来描 述不确定性。 (4) 明确每一个时期的期间贴现率k。 (5) 用每一时期的给定状态及两个连续时期状态转换的过 渡概率来代表决策树。 (6) 从T期开始，再回到基期，明确最优决策以及每一步 的预期现金流。当前期包含预期现金流，即给定时期 每种状态的预期现金流被包括在即期，则对其进行贴 现。
1期的D=120，P=1.32结点在2期有4种衍生 状态。于是，管理者对2期所有4种衍生状态 的预期利润EP（ D=120，P=1.32 ）进行评 估，得出
二、运用决策树评估弹性
评估弹性合同的基本决策树类似于前图9.2 所示。然而，每一结点的利润将由于弹性 而发生变化。
第三节 供应链决策支持系统
学习目标 熟练掌握的内容 影响供应链决策的财务因素 利用决策树评估影响供应链决策的财务因素 利用决策树评估弹性 了解理解的内容 供应链决策支持系统的内涵、构架 供应链决策支持系统的理论基础、模型
导入案例
利丰集团的供应链管理
思考：利丰集团供应链决策管理有何独到 之处？
1 t N P VC ( )C 0 t k t 11
T
说明：如果 NPV为负值，说明选择该方案将 导致供应链亏损。如果 最高，说明选择该 方案会使供应链获得最高的资本回报。
三、供应链财务决策的主要不确定性
在常用的多重二项式中，假定关键性因素或 者上移 概率为 ；或者下移 ，概率为 。假 定基期的价格为 ，未来时期的可能结果为 1期： Pu, Pd 2期： Pu^2, Pud, Pd^2 3期： Pu^3, Pu^2*d, Pu*d^2 则T期所有的结果可以表示为:Pu^t*d^(T-t) ， t=0,1,…,T 。
二项数形式可表示为图9.2：
t
四、不确定性的变形对数二项式表述
k 为观测到的此期该因素的方差。如果 r表示无风 险回报，p表示过度概率，u 和 d分别表示从这一 时期到下一时期增长和下降的幅度，他们之间的 关系为
第二节 运用决策树分析供应链财务决策 一、运用决策树评估决策 步骤：
1、确定决策涉及的时期数以及时期的长度，如1天、 1个月、1个季度等。 2、找出影响决策价值的因素，包括需求、价格、汇 率和通货膨胀。 3、确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率。 4、确定计算未来现金流的贴现率 k
以TL公司的租赁决策为例来阐述决策树的分 析方法。
例：公司必须决定未来3年是否租赁仓库、租 赁多少仓储空间。1 000单位的需求要占用 1 000平方英尺的仓储空间，而公司现有需 求为每年100 000单位。公司预期未来3年 的需求与仓储空间的即期价格是不确定的， 并决定采用多重二项式来表示需求和价格 的不确定性。在1年之内，需求可能上涨 20%的概率为0.5，下跌的20%的概率也为 0.5，而且两种结果出现的概率无年际变化。
公司能够以每平方英尺每年1美元的价格签 订一个3年期的租赁合同。即期购买仓储空 间的价格为每平方英尺每年1.20美元。据 预测，在1年之内，仓储空间的即期价格上 涨10%的概率为0.5，下跌10%的概念也为 0.5，两种结果的概率无年际变化。 公司认为，仓储空间的价格波动和需求变化 是相互独立的。公司从每一单位需求上所 获得的收入为1.22美元，并且公司力求满 足所有可能的需求。公司3年中每年的贴现 率为 。
第一节 财务因素对供应链决策的影响 一、财务因素对供应链决策的影响 在供应链决策中，必须既考虑供给和需 求的不确定性，同时也要考虑财务因素的 不确定性。 二、供应链中的贴现现金流分析 贴现因子= 1/(1+k） 其中，1元代表投资额，k是下一时期的投 资回报率。
回报率 也称为贴现率或资本的机会成本。 给定下一时期的现金流为 C0，C1，…,CT， 回报率为k ，则现金流的净现值(NPV )的计 算公式为:
在 D=144，P=1.45结点上，TL公司第2期的利 润用 表示，其计算公式为
管理者接着对1期每一结点的预期利润进行评估，即 1期利润加上2期未来利润的现值。1期某一结点的预 期利润EP为2期衍生的4个结点的预期总利润。PVEP 表示1期某一结点上的预期利润的现值，P表示预期 总利润，是1期利润和2期预期利润现值的总和。
假定公司所有成本产生于每年的年初，并构 建了一棵决策树，且 ，如图9.2所示。图 中的每一个结点代表以千平方英尺为单位 的需求(D)以及以美元表示的价格(P)。过 渡概率为0.25，因为价格波动和需求波动 是相互独立的。
管理者首先分析了不签订3年期租赁合同而是 在即期购买仓储空间的方案(以下简称方案 II)。 从第2期开始，管理者评估了TL公司在每一结 点的利润。在D=144，P=1.45美元结点，TL 公司在第2期必须满足144 000的需求量， 仓储空间的即期购买价格为每平方英尺 1.45美元；在 D=144，P=1.45结点上，TL 公司第2期的成本用C（ D=144，P=1.45 ） 表示，其计算公式为：
一、供应链决策支持系统的内涵 供应链决策SCS (Supply Chain Strategist)是决 策支持系统在供应链管理中的应用。也是 以管理科学、控制论、运筹学和行为科学 为基础，以仿真技术、智能技术、计算机 技术和其他信息技术为手段，支持各种供 应链决策活动的人机系统。
二、供应链支持系统的构架
1．决策系统的构架 （1）层次结构：
（2）“数据—模型—知识(DMK)”构架
2．决策系统的结构化问题
表9-4 决策层与结构化程度的关系
决策层次 战略层决策 结构化程度 最低，长期战略，最高管理
居中，是中长期决策，通常需要大量的判断 最高，短期决策，决策往往是即时的，不需要太多的 判断
决策树的分析方法可归纳为以下几个方面: (1) 明确每一个时期长度(如周、月)以及决策评估时期T 的数值 (2) 明确在下一个时期 会出现波动的因素，如需求、价 格、汇率。 (3) 明确每种因素的不确定性的表述，即用什么分布来描 述不确定性。 (4) 明确每一个时期的期间贴现率k。 (5) 用每一时期的给定状态及两个连续时期状态转换的过 渡概率来代表决策树。 (6) 从T期开始，再回到基期，明确最优决策以及每一步 的预期现金流。当前期包含预期现金流，即给定时期 每种状态的预期现金流被包括在即期，则对其进行贴 现。
1期的D=120，P=1.32结点在2期有4种衍生 状态。于是，管理者对2期所有4种衍生状态 的预期利润EP（ D=120，P=1.32 ）进行评 估，得出
二、运用决策树评估弹性
评估弹性合同的基本决策树类似于前图9.2 所示。然而，每一结点的利润将由于弹性 而发生变化。
第三节 供应链决策支持系统
合集下载
供应链计划管理概述(共55张PPT)
第三节 供应链综合计划
转包：在计划期内的转包生产能力。
延期交货需求：当期没有满足而转移至未来期交付
的需求。
现有库存：计划期内各个时期的库存持有水平。
综合计划为生产运营提供蓝图，提供制定短期 生产和分销决策的参数，使供应链能够改变资源分 配和供应合同。具体来说，综合计划的作用包括以 下几个方面：
《供应链管理》
第二节 供应链需求预测
无论采用哪一种预测方法，都存在一些不能用过
去的需求模式解释的随机因素。于是，任何观察到的
需求都可以分解成系统成分和随机成分。 观察的需求（O）=系统成分（S）十随机成分（R） 系统成分衡量需求的期望值，它由下面几方面组 成：“需求水平”是扣除季节因素影响后的当前需求； “需求趋势”是需求在下一期增长或衰退的比率； “季节成分”为可预计的需求季节性波动。
第四章 供应链计划管理
【本章学习目的与要求】
理解供应链计划的概念、分类和基本构成
掌握供应链计划的关键原则
理解供应链需求预测的特点和作用
了解供应链需求预测的基本步骤和方法 理解供应链综合计划的概念和作用
《供应链管理》
第四章 供应链计划管理
掌握供应链综合计划的一般策略 掌握供应链综合计划的基本方法
《供应链管理》
第三节 供应链综合计划
一、供应链综合计划的概念与作用 （一）供应链综合计划的概念 供应链综合计划又称为总体计划或销售与运营计 划，它是由高层管理者引导的一个过程，该过程通常 以月份为基础，对供给、需求以及相应的财务方面的 经修订的阶段性项目进行评估。同时，它又是一个决 策制定过程，确保供应链合作伙伴和企业所有职能部 门的战术计划不仅要相互协调而且能够支持整个供应 链和企业的计划。
第四章 供应链管理决策与策略 《供应链管理》PPT课件
二、自营或外购物流的战略决策标准
LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G 式中：Y---运输费用；
K---库存费用； B---包装费用； Z---装卸搬运费用； S---设备设施费用； F---流通加工费用； G---管理费用。
二、自营或外购物流的战略决策标准
2. 战略决策标准 “自营或外购物流服务”的战略决策标准 强调围绕企业战略目标，寻求企业物流子系 统自身的战略平衡，自营与外购物流服务的 决策应主要基于两个因素：即物流对企业成 功的影响程度和企业对物流的管理能力。
一、推式供应链与 拉式供应链的整合策略
为了提高整个供应链的效率和竞争力， 供应链可以将推式和拉式两种供应链结构进 行策略整合，从推的市场营销策略转变为拉 的市场营销策略，同时引入快速响应或有效 的客户响应策略。
二、产品与供应链类型的匹配策略
1. 功能性产品与创新性产品 供应链主导企业的产品可以分为功能性 产品和创新性产品。 功能性产品：市场需求可以预测，产品 生命周期较长（一般2年以上）； 创新性产品：市场需求不可预测，产品 生命周期较短。
四、有效的客户响应（ECR）策略
5. QR与ECR的主要异同，如表4-2所示。
表4-2 ECR与QR的主要异同
不同点 目的起源不同； 商品性质不同； 改革的重点不同
相同点 面对共同的环境； 解决经营的关系； 面临共同的威胁； 实现共同的目标； 具有共同的战略； 易犯共同的错误
第四节 价值链管理策略
第二节 供应链延迟技术策略
一、延迟策略概述 二、延迟策略的分类
一、延迟策略概述
延迟是一种能够减少预测风险的策略。 延迟技术的核心内容是：企业在整个生 产流程中将不同产品需求中相同程序制作过 程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求， 也就是体现个性化需求部分的差异化的制作 过程尽可能被延迟。
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
供应链管理知识培训ppt课件
库存成本控制
通过合理设置安全库存、 降低库存周转率等措施， 有效控制库存成本。
库存优化技术应用案例分享
1 2
物联网技术在库存管理中的应用
利用物联网技术实现物料实时跟踪和监控，提高 库存管理精度和效率。
大数据分析在库存优化中的应用
通过大数据分析技术，挖掘库存数据中的潜在价 值，为库存优化提供决策支持。
07
供应链风险管理及应 对措施
风险识别、评估和预防机制构建
风险识别
定期梳理供应链各环节潜在风险点，包括供应商 、物流、库存、生产等方面。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性分析，确定风险 等级和影响程度。
预防机制
针对不同风险等级，制定相应预防措施，如优化 供应商选择、加强物流监控等。
应急预案制定和演练组织实施
提高车辆装载率
通过合理配载、减少空驶等方式提高 车辆装载率，降低单位运输成本。
加强物流信息化建设
利用信息技术手段提高物流运作效率 和管理水平，降低整体物流成本。
绿色物流理念在运输中应用
节能减排技术应用
推广使用节能型车辆和绿色包装材料，减少能源 消耗和环境污染。
废弃物回收与再利用
建立废弃物回收体系，对废旧包装物、运输工具 等进行回收再利用，减少资源浪费。
降低成本、提高效率、优化服 务等
分析内外部环境
市场需求、竞争态势、政策法 规、技术趋势等
制定供应链战略方案
基于SWOT分析，明确战略定 位和发展方向
实施供应链战略
制定实施计划、资源配置、风 险控制等
供应链网络布局规划
确定供应链网络结构
中心仓库、区域仓库、配送中心等节点布局
考虑风险因素
对供应链网络中的潜在风险进行识别和评估 ，制定应对措施
供应链管理课件
低碳供应链管理案例
探索如何通过绿色供应链管理 减少环境影响，提高可持续发 展。
供应链管理未来趋势
1 人工智能技术的应用
探索人工智能在供应链管理中的应用，提高效率和准确性。
2 数字化供应链管理
了解数字化技术如何改变供应链管理，提供更多的数据和洞察力。
3 供应链可持续性与环保
重视供应链的可持续性，减少环境影响，为未来做好准备。
供应链管理课件PPT
欢迎来到供应链管理课件PPT！本课程将介绍供应链管理的基本概念、原则和 重要性，以及挑战和实战案例。一起探索供应链管理的未来趋势吧！
简介
什么是供应链管理？为什么需要供应链管理？供应链管理的重要性。
供应链管理的基本原则
Hale Waihona Puke 追求卓越的战略愿景建立一个明确的战略目标， 追求卓越的供应链管理。
实现有效的供应链协作
通过有效的沟通和协作， 实现供应链的高效运作。
坚持成本优化和降低 风险
不断优化成本结构，并降 低供应链管理中的风险。
供应链管理的核心要素
供应链设计
设计适合业务需求 的供应链网络和合 作伙伴关系。
供应链计划
制定有效的供应链 计划，包括需求预 测和库存管理。
采购管理
高效管理采购流程 和供应商关系，确 保供应链稳定。
库存管理
优化库存水平，平 衡成本和客户需求。
供应链管理的挑战
• 全球化趋势的影响 • 供应链可视化和管控 • 供应链风险管理 • 盈利和可持续发展
供应链管理实战案例
企业供应链管理成功案 例分享
探索企业如何通过优秀的供应 链管理实现业务增长和客户满 意度提升。
国际供应链管理案例
了解跨国企业如何应对全球供 应链管理的挑战，实现成功。
供应链管理概述(PPT 47张)
四、关系管理
现代供应链管理理论提供了提高竞争优 势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。
五、风险管理
2、可能影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上 问题的存在，同时也是因为没有正确地将合 适业务进行外向资源配置。 业务外包失败的另一个原因是没有选择好合 作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期 效益。
4、未能选择好合作伙伴
2.5.3业务外包的方式
资源外用(Outsourcing)
合作性竞争
以顾客满意度为目标的服务化管理
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化， 才能实现供应链企业协调运作的目标。 这是信息流管理的先决条件 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过 协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营 效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是 “外源的”，即从公司外部获得的。 高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供 应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有 实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应 链并做出适当的应变。
干货分享华为供应链管理PPT课件全
售后服务
评估供应商在销售后提供的维修、退换货等 服务。
持续改进与供应商关系管理
定期评估
定期对供应商进行评估，发现问题及时改进 。
共同改进
与供应商共同制定改进计划，推动双方持续 改进。
持续改进与供应商关系管理
建立信任
与供应商建立长期稳定的合作关系，增强双方信 任。
信息共享
与供应商共享信息，提高双方沟通效率和透明度 。
根据历史数据、市场需求和供应链稳 定性等因素，合理设置安全库存量。
安全库存调整策略
根据市场变化、生产计划和销售预测 等信息，及时调整安全库存量，确保
库存水平与生产需求相匹配。
库存报警机制
建立库存报警机制，当库存量低于安 全水平时及时报警，以便采取相应措
施。
降低库存成本途径揭示
优化采购策略
通过集中采购、长期协议和供应商合作等方式， 降低采购成本。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
数字化供应链
实现供应链全流程数字化管理，提高决策效率和准确性 。
绿色供应链
推动供应链绿色低碳发展，降低资源消耗和环境污染。
未来发展趋势预测和挑战应对策略
未来发展趋势预测和挑战应对策略
风险防范
建立健全风险预警和应对机制，防范各种供应 链风险。
人才培养
加强供应链管理人才培养和引进，打造高素质 专业化团队。
采购需求管理
建立采购需求管理制度和流程，确保采购需求的 合理性、准确性和及时性，降低采购风险。
采购策略制定及实施过程剖析
采购策略制定
根据采购需求分析结果，结合企 业战略和市场环境，制定针对性 的采购策略，包括供应商选择、 采购方式、合同条款等。
采购策略实施
供应链管理概述ppt课件
应链才能不失销售时机，适应多变的市场需求，实现高利 润、高水平地满足客户需求。所以，创新型产品对应的是 反应性供应链（又称高速供应链或敏捷供应链）。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
三 、什么是供应链管理？
供应链管理是一种集成化的管理思想和方法， 是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等， 将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。
根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品 分为两大类，即功能型产品（Functional Products）和创新型 产品（Innovative Products）
功能型产品－般用于满足用户的基本需求，如日用百货、 可乐、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。
对于功能型产品的供应链类型选择 需求确定性：市场需求比较稳定 需求可预测性：容易预测，需求预测偏差较小 产品差异性：产品差异性小、品种较少 利润贡献率：边际利润相当低 产品生命周期：较长 供应链成员关心的是效率和成本，即提高效率、降低供应链
塑料制 造商
纸制品 制造商
包装制 造商
木材公司
化工产品制 造商（石油 公司）
宝洁或其 它制造商
沃尔玛或 第三方分 销中心
沃尔玛 商店
顾客需要 洗涤剂并 走进沃尔 玛商店
图 洗涤剂供应链环节
农户
木材 公司
谷 粒 工艺
设备
瓦楞纸 生产厂
谷类 食品
包装
商标生 产商
包装 分销 食品 商
包装 食品
食品 商店
（一）供应链管理的目标
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的 交易成本，并且寻求两个目标的平衡。
目标——6R
将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够 在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity ）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place）——即“6R”， 并使总成本最小 。
供应链管理概述ppt(31张)
供应链管理概述(ppt31页)
供应链管理概述(ppt31页)
总成本最小化：采购成本，运输成本，库存成本，制造 成本，产品开发成本等供应链的所有成本的总和最小化 客户服务最优化：供应链管理的本质是为最终客户提供 高水平的服务。低成本和高客户服务水平之间的关系矛盾， 以最小化的总成本实现整个供应链客户服务的最优化 总库存最小化：实现整个供应链的库存水平与库存变化 的最优控制 总周期最短花：最大限度的缩短从客户发出订单到获取 满意交货的整个供应链的总周期时间，是决定企业成功的 关键因素之一 产品质量最优化：从原材料、零部件供应的零缺陷开始， 直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化
产品供货期 越来越短
从M2C变 为C2M
产品和服务期 望越来越高
新的词汇与概念铺面而来~~~
物联网 “Internet of things（IoT）
互联网+
中国制造 2025
大数据 云计算
CPS （Cyber
Physical System）
工业 4.0
人工智 能
近50年来，信息空间成长壮大的历程
（1）信息来源于P 人类社会：书籍自、然交科学流、媒体、计算H机 （2）信息开物始理互空联间：互联网、移动通信和搜索 人类社会 （3）信息绕过人类：直接来自工于程物技术理世界中传感器和物联网
（4）产生大数据：信息快速膨胀，人类已经无法单独处理
（5）从大数据必然会自主走装向备大知识，并推人动机人交互类认识与控制能力的大变化
供应链管理概述(ppt31页)
SCM（供应链管理）
企业之间的物流外部集成
先进的信息技术和大数据分析来实现信息的共同分享
Logistics(后勤学)
企业内部物流功能集成
供应链管理ppt(与供应链相关文档共32张)
物流运输方式选择及优化措施
多式联运
根据货物的特性和运输需 求，选择多种运输方式进 行组合，实现最优的运输 方案。
路径优化
运用先进的路径规划算法 ，确定最佳的运输路线和 配送顺序，减少运输时间 和成本。
信息化手段
采用物流管理信息系统， 实现物流信息的实时共享 和协同处理，提高物流运 作效率。
案例分析：提高生产效率和降低运输成本
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转 换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。
后期发展
后来的供应链的概念注意了与其他企业的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业 的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统 的概念。
采用先进的生产技术和设 备，提高资源利用效率和 废弃物回收率，降低能耗 和排放。
通过优化运输路线和方式 、提高物流效率等措施， 减少运输过程中的能源消 耗和排放。
案例分析：推动绿色供应链和可持续发展
01
案例一
某电子制造企业实施绿色供应链管理，通过采用环保材料、优化生产流
程、提高能源利用效率等措施，降低了产品对环境的影响，提高了企业
外部供应链
企业外部的，与企业相关的产品生产 和流通过程中涉及的原材料供应商、 生产厂商、储运商、零售商以及最终 消费者组成的供需网络。
供应链类型与特点
复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业 构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就 使得供应链具有明显的动态性。