全面预算执行差异分析表
全面预算管理存在的问题和对策分析
全面预算管理存在的问题和对策分析[摘要]本文对全面预算管理存在问题及其对策进行了分析。
[关键词]全面预算;问题;对策全面预算是在企业战略目标的指导下,为实现企业经营目标,提高企业经济效益而对企业的供、产、销等各个环节所占资源进行的统筹分配和考核。
全面预算管理涉及全面预算的组织制度、编制、执行与控制、反馈与调整、业绩评价等多项内容。
它以财务预算为核心,因此大多数企业将预算管理的日常组织和管理设在财务部,但全面预算管理却超出了财务管理的范围,它管理和控制的对象涉及企业的全部资源,包括非财务资源。
一些企业开展全面预算管理活动的时间较短。
在预算管理人才培养方面、预算管理经验方面、全员参与程度方面还存在很多不足,正在经历着一个逐步进步的过程。
笔者分析全面预算管理存在的普遍问题,归纳起来主要有以下几方面:1 全面预算管理“不全面”主要表现为:①全员参与“不全面”。
没有真正做到全员参与,预算编制的全员参与度不高,“人人肩上有指标”未全面做到,一般只分解到部门层面。
②全面预算“不全面”。
没有真正做到包括所有收支。
例如有的企业把可预见的其他业务收支和营业外收支忽略不计。
③全面管理不全面。
特别是在预算评价与考核方面,预算考核不力或预算考核不公平,出现“鞭打快牛”和“奖懒罚勤”现象。
2 预算编制准确性较差主要表现为:①预算编制的前提条件随意性、主观性较强。
预算编制结果未被董事会通过,回头将前提条件一改,数据顺理成章便得到了调整。
成为预算编制调整最便捷的方式。
预算编制的前提条件从制定时就缺少严肃性和严密性。
②预算编制的领导人员和业务人员业务能力受限,经验缺乏,影响预算编制水平的提高。
③预算编制的方法和手段落后欠佳,特别是资金预算表、资产负债预算表等准确性较利润表更是欠佳。
④对预算编制水平高低缺乏考评或考评不力,使得预算编制的客观性和准确性缺少约束,成为资源浪费和效率低下的突破口。
3 预算执行情况的跟踪分析和检查力度不够主要表现在:①预算分析只停留在财务数据的表面,未能深入到业务层面,提示业务管理方面存在的问题,因此无法对业务管理起到应有的促进作用。
预算执行情况调研报告
预算执行情况调研报告
报告内容如下：
1. 引言
本报告旨在对预算执行情况进行调研和分析，为决策者提供参考和建议。
2. 调研目的
本调研旨在了解预算执行的实际情况，发现可能存在的问题并提出改进建议。
3. 调研方法
本次调研采用了问卷调查和定量分析的方法，以全面了解预算执行的情况。
4. 调研结果
a. 预算执行率：
根据问卷回收的数据分析，整体预算执行率达到了80%以上，但是仍有少部分部门的预算执行率较低，需要进一步调查原因。
b. 预算调整：
在调研的过程中，我们发现大部分单位在预算执行过程中都存在一定程度的预算调整，尤其是在一些非常规项目上。
c. 预算管理：
大多数被调查单位都有明确的预算管理制度和责任人，但在实际执行过程中，存在一定的不规范现象，需要加强管理。
d. 预算执行情况分析：
通过对收集的预算执行情况数据进行分析，我们发现预算执行决策与实际成果之间存在一定的差异，需要对预算编制和执行过程进行优化。
5. 建议
a. 加强预算执行监督机制，确保预算执行率的提高。
b. 完善预算调整制度，减少非常规项目的预算调整频率。
c. 加强预算管理，规范预算执行的流程和责任人。
d. 优化预算编制和执行过程，提高预算执行的准确性和实效性。
6. 结论
根据调研结果和建议，我们认为当前存在的预算执行问题可通过加强监督、完善制度和优化过程等方式解决，以提高预算执行效果。
差异重要性标准及差异分析方法报告
首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类 指标中再区分核心指标和其他指标。
其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要 性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权 重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适 当采用平均分配方法。
预算反馈及时性
指标权重 50% 30% 20% 100% 40% 30% 30% 100%
50% 30% 20% 100%
类别权重 80%
20% 100%
复核：
本期 实际值
考核时间： 本期
预算值
制表：
分值
预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算目标与其他 关键业绩指标共 同构成业绩合同 的指标，通过与 实际完成的业绩 对比，采用加权 平均法来计算综 合业绩分数，完 成对各责任中心 /责任人的考核。
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预算管理—具体工作（阶段I）
预算管理流程
预算考核分值计算
①基本指标 综合分值
②辅助指标 综合分值
③两项指标综合分值
④修正系数
⑤修正后综合分值
⑥否决指标分值
⑦综合考核分值
修正指标分值的预算差异复核分值和 预算准确率分值由预算委员会成员直 接评分，取其评分结果的平均值；预 算反馈及时性分值由全面预算工作小 组在100分的基数上根据反馈不及时 出现次数扣分而得。
支出原则 经济、有效、产出最大化
融资业务
信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构； 资金占用成本最低
授权控制
不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不 经授权，不能执行业务
《预算执行情况分析》课件
支出总额：分析预算期内 实际支出的总额
支出结构：分析各类支出 的比例和结构
支出进度：分析预算期内 各阶段的支出进度
支出效果：分析实际支出 的效果和效益
重点指标完成情况分析
收入完成情况：分析实际收入与预算收入的差异，以及收入来源的变化 支出完成情况：分析实际支出与预算支出的差异，以及支出结构的变化 利润完成情况：分析实际利润与预算利润的差异，以及利润来源的变化 现金流完成情况：分析实际现金流与预算现金流的差异，以及现金流结构的变化
加强预算编制的科学性和准确性，提高预算执行的效率和效果 加强预算执行情况的监控和评估，及时发现和解决问题 加强预算编制与实际需求的衔接，确保预算编制的合理性和可行性 加强预算编制与绩效管理的结合，提高预算编制的针对性和有效性
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汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
预算分类与组成
预算类型：固定预算、弹性预算、零基预算等 预算内容：收入预算、支出预算、资本预算等 预算周期：年度预算、季度预算、月度预算等 预算编制方法：增量预算法、零基预算法、滚动预算法等
预算编制流程与依据
预算编制流程：确定预算目标、 编制预算草案、审核预算草案、 批准预算草案、执行预算
添加标题
经营效率指标：包括存货周转率、应收账款周转率、 固定资产周转率等
预算执行情况分析内容
04
收入完成情况分析
收入结构：不同收入来源的 占比
收入完成率：实际收入与预 算收入的比例
收入增长情况：与去年同期 相比的收入增长情况
收入波动原因：分析收入波 动的原因，如市场环境、政
策变化等
支出执行情况分析
预算分析指标体系
添加标题
预算差异分析
1 什么是预算差异分析2 预算差异分析的定位3 预算差异分析的方法4 预算差异分析的程序什么是预算差异分析预算差异分析就是通过比较实际执行结果与预算目标，确定其差异额及其差异原因。
如实际成果与预算标准的差异重大，企业管理当局应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。
预算差异分析有利于及时发现预算管理中存在的问题，是其控制和评价职能作用赖以发挥的最重要的基本手段。
预算差异分析的定位明确预算差异分析在整个预算管理流程中处于哪个环节，有助于人们了解它的运行机制，然而对此却有不同的认识。
例如以年度预算为标准，有的人认为预算监控主要就是差异分析，有的人认为预算控制机制和分析机制是两个独立的部分，还有的人把预算执行就分为事中监督和执行结果的差异分析。
虽然各种观点之间存在冲突，但也说明了一个问题：对差异分析的定位还是要以对预算管理流程的分析为基础。
本文认为预算管理可以分为三个大的部分：预算编制、预算控制和预算考核。
对于年度预算的控制往往要落实到月度预算上，而月度预算的控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制三个环节。
接下来就通过对这三个环节的分析来指出差异分析在预算管理流程中的位置。
在月度预算的事前控制中，每月月初财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。
月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据上月度预算的执行情况和总预算的进度，以及实际情况的变化重新作出的更符合实际的安排。
这里就有一个以上月预算差异分析结果为基础的调整措施。
所以在事前控制中要利用差异分析的结果。
月度预算的事中控制主要是财务审核，即各级财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行审核，保障预算目标的实现。
这里的重点环节是支出审批，与差异分析的关系不大。
月度预算的事后控制是通过差异分析报告来反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议。
它要达到三个目的：提供决策信息；指导下月计划；提供考核依据。
医院预算执行情况分析报告
医院预算执行情况分析报告一、前言预算管理是医院财务管理的重要组成部分，对于优化资源配置、提高资金使用效率、保障医院的正常运转和发展具有重要意义。
本报告旨在对我院具体时间段的预算执行情况进行全面、深入的分析，总结经验教训，为今后的预算编制和执行提供参考依据。
二、医院基本情况我院是一家集医疗、教学、科研为一体的级别综合性医院，拥有具体科室数量个临床科室和具体医技科室数量个医技科室，开放床位床位数量张。
近年来，医院业务规模不断扩大，医疗技术水平不断提高，在区域内具有较高的知名度和影响力。
三、预算执行情况总体分析（一）收入预算执行情况在具体时间段，医院总收入预算为X万元，实际完成X万元，完成预算的X%。
其中，医疗收入预算为X万元，实际完成X万元，完成预算的X%；财政补助收入预算为X万元，实际完成X万元，完成预算的X%；其他收入预算为X万元，实际完成X万元，完成预算的X%。
从收入结构来看，医疗收入占总收入的比重为X%，财政补助收入占比为X%，其他收入占比为X%。
与预算相比，医疗收入的增长幅度高于预算，主要得益于门诊量和住院量的增加以及医疗服务价格的调整；财政补助收入基本完成预算；其他收入略低于预算，主要是因为部分捐赠收入和利息收入未达到预期。
（二）支出预算执行情况在具体时间段，医院总支出预算为X万元，实际发生X万元，完成预算的X%。
其中，医疗业务成本预算为X万元，实际发生X万元，完成预算的X%；管理费用预算为X万元，实际发生X万元，完成预算的X%；其他支出预算为X万元，实际发生X万元，完成预算的X%。
从支出结构来看，医疗业务成本占总支出的比重为X%，管理费用占比为X%，其他支出占比为X%。
与预算相比，医疗业务成本的增长幅度略高于预算，主要是由于药品和卫生材料价格上涨以及医疗服务量的增加导致的人力成本上升；管理费用控制较好，基本完成预算；其他支出低于预算，主要是因为部分设备购置和维修支出减少。
四、预算执行差异分析（一）收入预算执行差异1、医疗收入（1）门诊收入：门诊量预算为X人次，实际为X人次，完成预算的X%。
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评【摘要】本文探讨了全面预算管理中的差异分析、预算制定与预算考评的重要性。
首先介绍了预算制定的步骤与方法，包括目标设定、数据收集和编制预算等；然后阐述了预算考评的目标与指标，如效益评估和绩效比较等；接着详细分析了预算管理中的差异分析，强调了及时发现并解决问题的重要性；随后探讨了全面预算管理的实施方式，包括制定预算目标、实施过程监控和调整预算方案等；最后强调了预算制定与考评的关联性，指出两者相辅相成。
结论部分提出了实施建议，探讨了预算管理对组织发展的作用，并展望了未来预算管理的趋势。
通过本文的分析，可以更好地了解全面预算管理对组织业务运营的重要性，为提升管理质量和效益提供参考。
【关键词】全面预算管理、差异分析、预算制定、预算考评、重要性、步骤、方法、目标、指标、实施方式、关联性、实施建议、组织发展、趋势。
1. 引言1.1 全面预算管理差异分析预算制定与预算考评的重要性预算管理是现代管理中非常重要的一项工作，它涉及到企业的资源分配、目标达成以及绩效评估等多个方面。
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评作为预算管理的重要组成部分，具有重要的意义。
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评可以帮助企业有效地规划和控制经营活动。
通过制定预算，企业可以明确目标和计划，为企业的发展提供指导和保障。
而通过差异分析和预算考评，企业可以及时发现问题并做出调整，确保实际执行与预期目标保持一致。
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评可以提高企业的绩效管理水平。
通过对预算的制定和考评，可以量化目标和指标，使得绩效评估更加客观和准确。
差异分析可以帮助企业找出绩效偏差的原因，有针对性地进行改进。
全面预算管理差异分析预算制定与预算考评对企业的经营管理具有重要的促进作用，是企业实现长期发展的重要工具和手段。
企业应该重视预算管理，并不断完善和提升预算管理水平，以推动企业的稳健发展。
2. 正文2.1 预算制定的步骤与方法预算制定的步骤与方法是一个组织进行全面预算管理的重要环节。
4预算执行差异分析考评
（4）控制利润和损失
财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成 果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、 流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些 问题一般包括：
1）对销售的影响。 a.产品价格下降。 b.新产品上市对原有产品产生冲击。 c.销售渠道不畅通。 2）对生产的影响。 a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。 b.对生产设备的使用缺乏控制。
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一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如 通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控 制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终 的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来 保证其运行：
a.业务活动必须具备一个或几个目标。 b.业务活动必须有可衡量的产出。 c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产 品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例 关系就可以在预算控制中发挥预测作用。 d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。
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3)对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济形 势等都会影响贸易条件。
由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解 这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险。 预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提 供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增 加利润。
企业的组织结构一般有两种情况： （1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业 作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责， 下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任 成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部 门自主权比较小。
8
在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各 成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内 发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向 上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况 后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预 算管理委员会汇报情况。
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上年实 本年预 际 算
第一季度 1月 2月 3月 合计 4月
第二季度 5月 6月 合计 7月
第三季度 8月 9月 合计 10月
第四季度 11月 12月 合计
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现金流出小计 投资活动产生的现金流量净额 三、筹资活动产生的现金流量 吸收投资所收到的现金 借款所收到的现金 收到的其他与筹资活动有关的现金 现金流入小计 偿还债务所支付的现金 分配股利或利润所支付的现金 偿付利息所支付的现金 支付的其他与筹资活动有关的现金 现金流出小计 筹资活动产生的现金流量净额 四、汇率变动对现金的影响额 五、现金及现金等价物净增加额 期初司预算现金流量表 单位：万元
项目 一、经营活动产生的现金流量 销售产品、提供服务收到的现金 收到的税费返还 收到的其他与经营活动有关的现金 现金流入小计 购买产品、接受服务支付的现金 支付给职工以及为职工支付的现金 支付的增值税款 支付的所得税款 支付的除增值税、所得税以外的其他税费 支付的其他与经营活动有关的现金 现金流出小计 经营活动产生的现金流量净额 二、投资活动产生的现金流量 收回投资所收到的现金 取得投资收益所收到的现金 处置固定资产、无形资产和其他长期资产 所收回的现金净额 收到的其他与投资活动有关的现金 现金流入小计 购建固定资产、无形资产和其他长期资产 所支付的现金 投资所支付的现金 支付的其他与投资活动有关的现金
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