编制成本管理报表及成本预算执行差异分析(doc30个)1(0001)
【成本管理】成本报表的编制及分析(修改)
• 它分为简单因素分析和复杂 因素分析两种方法。通常采用 连锁替代法进行分析。
一、编制成本报表的意义
3.成本报表设计应考虑的因素
1、企业管理者的要求
第 一 节
2、企业成本信息系统的提供能 力
3、成本报表的产出效益
制造企业应编制以下成本报表：
成
产品成本表、产品生产成本及销
本
售成本表、主要产品单位成本表、
报
制造费用明细表 、管理费用明细
表
表、销售费用明细表。
二、成本报表的种类
成
汇总填列
本 报 表
编制目的：考核全部产品和主要产 品成本计划的执行情况，挖掘降低 产品成本的潜力。
报表格式：P312
五、产品成本报表的编制
（一）全部商品产品成本表的
编制
第 一 节
该表按可比产品和不可比产品 项目分别填列
可比产品：以前年度和上年度曾
经生产过的、有完整历史成本资
成 本 报 表 的
来反映，并借以观察企业成本 增减变动趋势及变动程度的一 种分析方法。
• 例：某企业生产的甲产品 1989~1993年的单位成本如下：
分
年度 1989 1990 1991 1992 1993
析
单位 500 496 480 450 425
成本
第
• 定比趋势百分比。选定某年未 基年（如1989年），计算连续
二
各年的趋势百分比，这一百分
节
比说明其他各年的成本占基年
成
成本水平的百分比。
本 报
¶¨±È Ç÷ÊÆ °Ù Ö·±È ¼Æ Ëã ±í
表 的
Äê ¶È
1989 1990 1991 1992 1993
财务部预算执行与成本控制分析
财务部预算执行与成本控制分析财务部作为企业的核心部门之一，负责管理和控制企业的财务活动，其中包括预算的执行和成本的控制。
本文将针对财务部预算执行与成本控制进行分析，并提出相关建议和措施。
一、预算执行分析预算执行是财务部门最基本的职责之一，它对企业的发展和运营具有重要的影响。
通过对预算执行情况进行分析，不仅可以了解企业的财务状况，还可以及时发现问题并提出解决方案。
1. 预算编制与实际情况对比财务部应根据企业的发展目标和计划，制定合理的预算，并将其与实际情况进行对比。
通过比较预算与实际结果的差异，可以评估预算的准确性和合理性，进而找出导致差异的原因。
例如，如果销售额低于预算，可以分析是市场需求不足还是销售策略不当，并采取相应的改进措施。
2. 预算执行率分析预算执行率是衡量预算执行情况的一个重要指标。
它可以反映预算的执行效果和财务部门的绩效。
通过对预算执行率进行分析，可以确定是否存在预算决策的偏差，以及是否需要调整预算。
同时，预算执行率还可以作为评估财务部门管理绩效的指标，通过比较不同时间段的预算执行率，可以评估财务部门的工作效率和执行能力。
二、成本控制分析成本控制是财务部的另一项重要职责，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
通过对成本控制情况进行分析，可以找出成本的漏洞和问题，并采取相应的措施进行改进。
1. 成本结构分析财务部应对企业的成本结构进行分析，了解各项成本在整体成本中的比重。
通过分析成本结构，可以识别出主要的成本项，并找出可能存在的节约空间。
例如，如果某项成本占整体成本的比重较高，可以进行进一步的核算和分析，找出成本高的原因，并采取相应的降低成本措施。
2. 成本效益分析成本效益分析是评估成本控制措施有效性的重要方法。
财务部应根据各项成本控制措施的实施情况，对其效果进行评估。
例如，如果引入一项新的成本控制措施，财务部可以通过比较实施前后的成本变化情况，评估该措施的效果。
同时，还可以通过与其他企业或同行业的对比，了解成本控制的优势和改进空间，为财务部提供决策参考。
成本费用预算执行偏差分析与纠偏制度
CHAPTER
04
纠偏制度建立与实施
制度目标与原则
制度目标
确保成本费用预算执行的准确性 和有效性，降低预算执行偏差， 优化资源配置。
制度原则
坚持问题导向、及时纠偏、责任 落实、激励与约束相结合。
具体措施与方法
定期监测
建立定期监测机制，对成本费 用预算执行情况进行跟踪分析
，及时发现偏差。
偏差分析
强化市场调研和客户需求分析
企业在制定预算计划时应充分考虑市场变化和客户需求，加强市场调研和数据分析，以确 保预算计划的合理性和可行性。
THANKS
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CHAPTER
02
成本费用预算执行情况分析
总体执行情况
01
02
03
总体偏差分析
对成本费用预算的总体执 行情况进行偏差分析，包 括预算完成情况、偏差原 因等。
预算完成率
计算成本费用预算的完成 率，分析未完成预算的原 因和影响。
偏差原因分析
深入分析造成预算执行偏 差的原因，如内部管理问 题、外部市场变化等。
对直接费用进行预算执行跟踪， 包括材料费、人工费等。
间接费用执行情况
对间接费用进行预算执行跟踪，如 管理费用、销售费用等。
费用结构分析
分析企业费用结构是否合理，是否 存在不必要的浪费或低效支出。
CHAPTER
03
预算偏差原因分析
市场变化影响
市场需求波动
市场需求的突然增加或减少，导致实 际销售与预期销售存在偏差，进而影 响成本费用预算的执行。
案例一
某工程项目由于缺乏有效的成本费用预算执行偏差分析制度，导致项目成本严重超支。 该项目在实施过程中缺乏对工程进度和成本的实时监控，未能及时发现并纠正预算执行
预算差异分析报告
预算差异分析报告预算差异分析报告模板预算差异报告就是通过比较实际执行结果与预算目标，确定其差异额及其差异原因。
如实际成果与预算标准的差异较大，经营者就要判断是有利于企业效益的差异，还是不利于企业的差异，对于不利的差异经营者应审慎调查，并判定其发生原因，必须采取有效的措施解决；对于有利的差异经营者更应总结经验，发扬推广。
编制预算差异报告时,企业一般要做以下工作:1、确定分析对象及分解标准在编制年度预算的同时，由预算管理委员会确定预算差异分析的对象与差异分解原则，由财务部门制定预算差异报告模板供各部门使用。
预算差异报告模板要确定差异分析的预算项目，这些项目一般是对预算目标的实现有较重要的影响，如成本项目、费用项目，特别是和收入成线性关系的变动性项目。
还要确定分解标准。
预算管理委员会结合公司实际，根据差异分解原则，制定主要成本、费用项目的差异分解标准，包括：差异分解的程度；各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式；差异的各细分部分对应的责任人。
2、差异计算与分解月度预算执行前、中、后，由预算执行部门根据执行过程的节点计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，预算执行部门要做出差异原因解释，根据不同的差异原因，确定差异的责任人，要求及时改善。
3、判断差异重要程度预算管理委员会根据预算目标达成要求，如要求净利润不得少于预算的5%，成本费用率不得超过收入的5%等，制定差异重要性标准，由预算执行部门按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由相关责任人及时解决的差异。
差异重要性标准据项目的不同性质可采取以下形式确定：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异；差异变动趋势，即连续若干月差异持续增长的差异视为重要差异。
4、对重要差异进行解释预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。
4预算执行差异分析考评
（4）控制利润和损失
财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成 果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、 流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些 问题一般包括：
1）对销售的影响。 a.产品价格下降。 b.新产品上市对原有产品产生冲击。 c.销售渠道不畅通。 2）对生产的影响。 a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。 b.对生产设备的使用缺乏控制。
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一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如 通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控 制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终 的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来 保证其运行：
a.业务活动必须具备一个或几个目标。 b.业务活动必须有可衡量的产出。 c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产 品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例 关系就可以在预算控制中发挥预测作用。 d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。
13
3)对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济形 势等都会影响贸易条件。
由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解 这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险。 预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提 供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增 加利润。
企业的组织结构一般有两种情况： （1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业 作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责， 下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任 成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部 门自主权比较小。
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在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各 成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内 发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向 上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况 后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预 算管理委员会汇报情况。
预算与成本费用的差异分析
预算与成本费用的差异分析预算与成本费用的差异分析我现在到这家公司已经3个月了，任职财务经理，1月份的财务报告我做了报告，报告中人工成本与预算相差很多，老板讲要我去查核人工成本为什么高，高的原因是什么？还有费用与预算也高，应查原因，但是每个部门的回复好像都是这样，都要开销这些，都没有错，我想问，我该怎样做？是怎样看人工成本，与这些费用。
把握主动其实呢，如果这事儿到老板让你去查的地步，原则上来说，你自己早应该先发现去查的，工作要更主动，主动提前做好分析，主动发现异常，主动查找原因，主动准备好相应的措施……总之，工作要想做好，就要把握主动，而不能让人推着走，不过你刚任职，有个过程，别着急。
人工成本差异分析一下你提出的问题，先说那个人工成本差异问题。
这里面有两种可能，一种是预算做的不够准确，很多实际工作中的细节和现实情况没有考虑到；也有的是一厢情愿要降低费用，就把想法计划进预算去了，而实际根本做不到；而绝大多数情况是做预算的人不认真、不细致、缺少历史数据支持、缺少做预算的经验，预算管理者也并没有把好关。
总之，有很多原因都会导致预算做的就是跑偏的，做的预算不够好那么如何确认这一点呢？就是看一下你们预算是怎能么做出来的，预算的基础和逻辑，预算的前提和假设是什么，一份不好的预算，分析查找原因也会跟着跑偏；另外，也要看实际情况是否属实，哪些是预算时没有考虑进去的，等等，就是看看有没有迹象表明预算本身就是有问题的，如果预算有问题，那好办，如实说明差异就行了，以便今后做预算更到位，也没有什么需要惊讶的了，这是一种结论。
根据过去的经验，人工费用方面的差异，绝大多数情况都不是执行预算不利，而是预算制定不佳造成的另一种情况就是实际执行的偏差，这就要详细分析寻找答案了，比如：分析找出是哪几个部门超额的比较多，重点分析这几个部门，看看他们的开支的合理性、具体哪些细节造成的差异；即使因为专业你自己判断不出对错，你也要如实披露事实，然后让老总去判断事情的原委，究竟孰是孰非；或者分析查找出是哪几个项目、产品、客户、合同开支的人工费超额较多，然后，重点分析这些项目、产品、合同耗费的人工多在哪儿？也是把细节找出来。
编制成本管理报表及成本预算执行差异分析(doc30个)3
编制成本管理报表及成本预算执行差异分析(doc30个)3业务参与部门：所属单位版本：01业务参与部门：所属单位版本：01业务参与部门：所属单位版本：01业务参与部门：所属单位版本：01（5）F5账账、账实不符，会计信息不准确（K）2.控制措施1）F:会计业务处理缺乏适当的权责分离（1）F1.1K财务资产处处长每年组织一次对岗位设置情况的检查,并做好相关记录。
检查内容包括：1)严格执行不相容职务相分离的原则。
不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。
2)出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
出纳人员不编制记账凭证，银行存款核对人员与经办该账户收支的人员相分离。
（2）F1.1M财务资产处相关科室设置合理的会计岗位，制定岗位责任制。
（3）F1.2M财务资产处信息管理科系统管理岗位依据财务资产处主管领导审定的《关键权限与通用角色对照表》、《通用角色与系统终端用户对照表》在财务信息系统中对会计人员进行操作权限赋权。
（4）F1.3M财务资产处处长每年组织一次对岗位设置情况的检查,并做好相关记录。
检查内容包括：1)严格执行不相容职务相分离的原则。
不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。
2)出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。
出纳人员不编制记账凭证，银行存款核对人员与经办该账户收支的人员相分离。
2）F:会计记录处理未经有效授权（1）F2.2K财务资产处信息管理科系统管理员依据主管领导审定的《用户账号及权限管理表》在财务信息系统中对会计人员进行操作权限赋权。
临时性的赋予某岗位职责以外的权限，在完成任务后由系统管理员立即收回。
3）F:原始凭证不合法、不完整、不准确；原始凭证传递不及时、不完整（1）F3.3K—原始凭证1）主管业务部门和财务部门凭证稽核岗对原始凭证进行稽核。
成本管理分析报告
成本管理分析报告引言本报告旨在对XXX公司的成本管理进行分析，以提供决策参考，对公司的成本效益进行评估，并为今后的成本控制提供相关建议。
背景XXX公司成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的公司。
在业务扩张的过程中，公司逐渐面临成本控制的挑战。
为了更好地了解和优化公司的成本结构，进行成本管理分析就变得尤为重要。
成本管理分析成本分类首先，我们将公司的成本进行分类，以更好地了解成本的构成和分布情况。
根据其性质和发生阶段，我们将成本分为以下几类：1.直接成本：直接与产品或服务生产过程相关的成本，例如原材料成本、直接劳动成本等。
2.间接成本：不直接与产品或服务生产过程相关的成本，例如管理费用、销售费用等。
3.变动成本：随业务量的变化而变动的成本，例如销售佣金、原材料采购成本等。
4.固定成本：不随业务量的变化而变动的成本，例如租金、固定薪资等。
成本效益评估接下来，我们对公司的成本效益进行评估，目的是了解公司的成本投入是否与其实际收益相匹配。
通过对比成本与收入的比例和趋势，我们可以得出以下结论：1.成本结构合理：公司的直接成本占总成本的比例较高，说明公司在产品或服务生产过程中的成本控制相对较好。
2.成本效益一致：随着销售收入的增加，直接成本和间接成本的比例保持相对稳定，表明公司的成本投入与收入变化相匹配。
成本控制建议在进行成本管理分析的基础上，我们提出以下成本控制的建议，以帮助公司进一步优化成本结构和提高成本效益：1.管理费用优化：审查和优化各项管理费用，例如办公开支、培训费用等，确保其合理性和贡献度。
2.原材料成本控制：与供应商合作，争取更好的采购价格和条件，降低原材料成本。
3.生产过程改进：通过引入新的生产技术或工艺，提高生产效率，降低直接劳动成本。
4.销售费用优化：评估销售渠道和策略，找出费用较高的环节并进行调整，提高销售效益。
结论通过对XXX公司的成本管理分析，我们得出以下结论：1.公司的成本结构合理，直接成本占比较高，并且成本效益与销售收入相匹配。
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MP02.12.04.02 坏帐准备
1.风险
（1）F1坏账准备的计提和转回不及时、不准确（K）
2.控制措施
1客观证据表明资产出现减值迹象的，财务处对应收款项进行减值测试,减值判断至少半年进行一次，并填写“坏账准备检查测算表”。
—对需要进行坏账准备计提的，则填写“计提（转回）坏账准备申请表”，经公司主管领导审核后上报股份公司财务部审批。
（2）F1.1M—当公司内外部客观证据表明资产出现减值迹象的，财务处对应收款项进行减值测试,减值判断至少半年进行一次，并填写“坏账准备检查测算表”。
（3）F1.2M—对需要进行坏账准备计提的，则填写“计提（转回）坏账准备申请表”，经公司主管领导审核后上报股份公司财务部审批。
04
审批数据
吐哈油田 总会计师
05
确认
中介机构
06
编写计提坏帐准备计提申请
会计核算中心 会计管理科 债权债务管理岗
坏帐准备计提表
07
审核坏帐准备申请表
会计核算中心 会计管理科 科长
3.流程步骤
编号
业务活动
操作岗位/部门
业务表单
描述
MP02.12.02.02 会计业务处理（FMIS7.0）
01
分析应收款项收回可能性，并对符合计提坏帐准备的上报计提申请及依据
会计核算中心 会计管理科 债权债务管理岗
坏账准备检查测算表
02
审核申请及依据
会计核算中心 会计管理科 科长
03
审核依据
吐哈油田 财务资产处 主管领导