4绩效管理系统设计
绩效管理体系的设计步骤
绩效管理体系的设计步骤绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和管理，可以提高企业的生产效率和经济效益。
为了有效地实施绩效管理，需要建立一个完整的绩效管理体系。
下面将介绍绩效管理体系的设计步骤。
一、确定目标确定目标是建立一个完整的绩效管理体系的第一步。
在这个阶段，需要明确企业所要达到的目标和愿景，并将其转化为可量化的指标。
这些指标应该与企业战略和经营计划相匹配，并与员工岗位职责相关联。
二、制定指标在确定了目标后，需要制定相应的指标来衡量员工在实现这些目标方面的表现。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，并且能够反映出员工对企业发展所做出的贡献。
三、设定评估周期评估周期是指对员工进行评估和考核的时间间隔。
根据不同岗位和职责，可以设定不同的评估周期。
通常情况下，评估周期应该在半年或一年左右。
四、建立考核流程建立考核流程是确保绩效管理体系有效实施的关键。
考核流程应该包括目标设定、指标制定、评估周期、评估方法和结果反馈等环节。
同时，还需要建立相应的考核记录和档案，以便于员工和管理者对绩效进行跟踪和分析。
五、确定评估方法评估方法是对员工绩效进行评估和考核的具体方式。
常见的评估方法包括360度反馈、自我评估、上级评估和同事互评等。
不同的岗位和职责可以采用不同的评估方法，以确保绩效管理的公正性和有效性。
六、制定奖惩措施制定奖惩措施是激励员工积极参与绩效管理的重要手段。
奖励可以采用物质奖励或非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会或表彰等；惩罚可以采用警告或处罚等方式，以确保员工按照规定完成任务并达成目标。
七、持续改进持续改进是建立一个完善的绩效管理体系必不可少的一步。
通过对绩效管理体系进行监督和分析，可以发现其中存在的问题并及时进行改进。
同时，还需要不断地更新和完善绩效管理体系，以适应企业发展和员工需求的变化。
综上所述，建立一个完整的绩效管理体系需要经过目标确定、指标制定、评估周期设定、考核流程建立、评估方法确定、奖惩措施制定和持续改进等多个步骤。
绩效管理系统设计方案
绩效管理系统设计方案绩效管理是企业中实现目标管理和激励机制的重要手段之一。
通过建立科学的绩效管理系统，可以帮助企业实现绩效的全面提升。
本文将介绍绩效管理系统的设计方案，以期帮助企业更好地实施绩效管理。
一、绩效评估指标的确定1.1设定明确的目标绩效评估的首要任务是明确目标，目标要具有可衡量性和可操作性。
通过与员工共同制定目标，可以提高员工对目标的认同感和主动性。
1.2确定关键绩效指标关键绩效指标是衡量绩效的重要依据，需要与企业战略目标相匹配。
关键绩效指标应该具备可量化、可测量性和反映绩效的准确性。
1.3制定量化评估方法绩效评估需要有明确的评估方法，可以采用打分法、排名法、360度评估等方式。
评估方法的设计应该符合公平、公正、公开的原则。
1.4结合员工自评和上级评估绩效评估既要考虑员工自我评估的主观因素，也要考虑上级评估的客观因素。
通过综合考虑两者的评估结果，可以得出更为全面的绩效评价。
二、绩效管理流程的建立2.1目标设定与沟通在绩效管理流程中，目标设定是关键一环。
需要确保目标的有效性和可操作性，并将目标与员工的工作任务相结合。
同时，需要进行有效的沟通，确保员工对目标的理解和认同。
2.2绩效数据收集与分析绩效数据的收集需要有科学的方法和有效的工具。
可以通过定期的数据收集和分析，了解员工的工作表现和绩效水平，为绩效评估提供可靠的数据支持。
2.3绩效评估与反馈绩效评估应该及时进行，并及时向员工反馈评估结果。
在反馈过程中，可以对员工的绩效进行肯定和激励，也可以指出存在的问题，并提出改进的建议。
2.4绩效结果应用与奖惩绩效评估的结果应该与奖惩机制相结合，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工进行相应的惩罚或辅导。
通过奖惩机制的建立，可以进一步激发员工的工作动力和积极性。
三、绩效管理系统的应用与优化3.1系统的技术支持与数据管理绩效管理系统的设计需要有良好的技术支持和数据管理能力。
可以利用信息化技术，实现对绩效数据的自动收集、分析和存储，提高绩效管理的效率和准确性。
绩效考核系统设计
绩效考核系统设计1、系统的功能模块图：2、系统运行流程图：3、系统实施目标以现有的政府绩效考核方针目标为依托，建立规范、完善的绩效考核指标体系模型和科学、高效的绩效管理电子考核系统，实现以下3大目标：形成统计图表汇报考核结果一是将政府所有局、委办的绩效考核任务纳入系统，动态上传全区整体绩效指标的进展情况。
二是将各个局、委、办绩效完成情况进行横向、纵向比较和综合评价。
三是实时监控主要工作的落实情况，跟踪查找工作中的薄弱环节，对完成不到位的指标进行督办，及时预警提示。
4、系统实施的内容（1））建立绩效考核指标体系模型。
政府所有局、委、办均建立统一的绩效考核体系模型，模型由“考核指标和权重”、“考核内容”、“考核计算方法”、“考核数据来源”等4项内容构成。
根据各单位的主要职责、工作性质和工作任务进行指标设置，具体细分个单位指标任务可以参照政府方针目标考核细则，指标力求量化、可操作性强、便于考核。
每项绩效考核指标细化分解成若干具体的考核内容，并将该指标权重值相应分配到各项考核内容。
将每项具体考核内容进行量化，设计较为科学的考核得分计算公式，使之能够比较准确、客观地反映各项考核指标的完成情况。
各单位通过手工录入方式提供数据。
（2）业务数据输入业务数据输入对于任何一个参与绩效考核的单位来讲都是必不可少的，因为这些数据的输入为年度或定期考核提供了基础数据。
政府所有责任部门，都可以通过电子绩效管理系统，实时输入关键考核指标的实际完成情况，并可以得到实时的反馈，以显示该单位关键业务完成的情况。
由于在绩效考核中，有部分工作的考核很难做到量化，因此必须采取变通的做法，例如对这些难以量化的工作进行过程考核，以过程考核来替代量化考核。
因此允许对特定内容录入带格式的文字内容，并支持附件上传功能，完善绩效考核基础数据。
（3）统计汇总数据，进行综合评分。
电子绩效系统面向政府各个局、委、办，能够提供各个部门的绩效目标对比统计，并提供全区指标得分的统计和具体单位的业务数据统计连接。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
简述员工绩效管理总系统的设计流程
简述员工绩效管理总系统的设计流程员工绩效管理总系统是一个用于评估和管理员工工作表现的系统，它涵盖了绩效目标设定、评估方法、绩效考核、反馈和奖惩等各个方面。
下面将简要介绍员工绩效管理总系统的设计流程。
1. 确定绩效目标绩效目标是员工绩效管理的基础，通过与员工和上级共同确定具体的工作目标，明确工作职责和要求。
这一步骤需要考虑到公司整体战略和部门目标，将其转化为个人目标，确保与员工的工作职责和能力相匹配。
2. 设定评估指标评估指标是衡量员工绩效的依据，需要根据不同岗位的特点和要求制定相应的指标体系。
这些指标可以包括工作量、工作质量、工作效率、工作创新等方面，同时需要具体可衡量、可操作和可追踪。
3. 选择评估方法评估方法是根据绩效目标和评估指标，对员工的绩效进行评估和测量的方式。
常见的评估方法有自评、上级评估、同事评估和客户评估等，每种方法都有其优缺点，可以根据实际情况选择合适的方法或者组合使用多种方法。
4. 进行绩效考核绩效考核是根据评估指标和评估方法，对员工的绩效进行评定和排名的过程。
在绩效考核过程中，需要充分收集和分析员工的工作表现，综合考虑各个方面的评估结果，形成绩效评定报告。
5. 提供反馈和指导绩效反馈是将绩效评定结果及时准确地告知员工，并对其工作表现进行评价和指导的过程。
通过提供具体的反馈和指导，帮助员工了解自己的工作表现优势和不足之处，促进其进一步提高和成长。
6. 实施奖惩措施根据绩效评定结果，对员工进行奖惩措施的制定和实施。
优秀的员工可以给予奖励，如晋升、加薪、奖金等；绩效不佳的员工可以给予惩罚，如降职、调岗、减薪等。
奖惩措施的公正和合理性是确保绩效管理系统有效运行的重要保障。
7. 监督和改进绩效管理系统需要不断监督和改进，以确保其有效性和可持续性。
通过定期评估绩效管理系统的运行情况，收集员工和管理者的反馈意见，及时调整和优化绩效管理流程和方法。
以上就是员工绩效管理总系统的设计流程。
通过明确绩效目标、设定评估指标、选择评估方法、进行绩效考核、提供反馈和指导、实施奖惩措施以及监督和改进等步骤，可以帮助企业有效管理和提升员工的绩效，实现公司整体目标的达成。
绩效考核系统设计方案
绩效考核系统设计方案1. 引言绩效考核是企业管理中非常重要的一环，对于员工的激励、培养和选拔具有重要意义。
为了提高绩效管理的效率和准确性，设计一个合理的绩效考核系统是必要的。
本文将为您介绍一个绩效考核系统的设计方案。
2. 系统概述本绩效考核系统旨在实现对员工工作表现的全面评估和管理，并根据评估结果进行奖励和激励。
系统包括以下功能模块：2.1 员工信息管理模块该模块用于记录和管理员工的基本信息，包括姓名、部门、岗位等。
2.2 目标设定模块该模块用于设定员工的工作目标和关键绩效指标，包括定量指标和定性指标。
2.3 绩效评估模块该模块用于对员工的绩效进行评估，包括自评、上级评估、同事评估和下级评估等。
2.4 绩效分析模块该模块用于对员工的绩效评估结果进行分析和汇总，生成可视化的绩效报表和图表。
2.5 奖励管理模块该模块用于根据绩效评估结果进行奖励和激励的管理，包括薪资调整、职位晋升、培训机会等。
3. 系统流程绩效考核系统的流程如下：1.管理层设定公司整体绩效目标和关键绩效指标；2.各部门根据公司目标设定部门绩效目标和关键绩效指标；3.员工根据部门目标设定个人绩效目标和关键绩效指标；4.绩效评估周期结束后，员工进行自我评估；5.上级、同事和下级对员工进行评估；6.系统根据评估结果生成绩效报表和图表；7.管理层根据绩效评估结果进行奖励和激励管理。
4. 技术实现绩效考核系统可以采用Web应用程序的形式进行实现，使用以下技术：•前端开发：使用HTML、CSS和JavaScript进行前端页面开发，实现用户界面的交互和展示。
•后端开发：使用Python或Java等后端开发语言，结合相应的Web 框架，实现系统的业务逻辑和数据处理。
•数据库管理：使用关系型数据库如MySQL或PostgreSQL，存储员工信息、绩效指标和评估结果等数据。
•数据可视化：使用数据可视化工具如ECharts或D3.js，生成绩效报表和图表。
绩效管理体系设计
战略导向的绩效管理体系设计
目标体系图
将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成戚戚相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助。
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
单位目标
一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽。
二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标。
三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 32
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战略导向的绩效管理体系设计
平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构
财务 要在财务方面取得成 功，我们应向股东们
展示什么？
客户 要实现我们的愿景， 我们应如何满足客户
的要求？
愿景 与
战略
内部业务流程 要股东和客户满意，
哪些业务过程应 有所长？
学习与成长 要实现设想，我们将 如可衡量的原则（ Measurable）
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲
4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。
我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。
因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。
培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；⎫明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。
⎫培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。
培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。
培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章绩效计划——挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享——企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导——改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估——明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧——SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
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绩效分类与考核对象
绩效分类：
部门绩效 个人绩效
考核所适用的对象：
公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外：
公司总经理（或单独考核） 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
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考核内容
业绩考核： 业绩考核：
2
•总经理 总经理 •部门考核 部门考核 •员工考核 员工考核
•考核委员会 考核委员会 •部门主管/人 部门主管/ 部门主管 事处 •员工 员工 •关键业绩 关键业绩 •例行职责 例行职责
申诉
绩效考核体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以 易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
1次/年 次年
全体员工
决定提薪 金额
1次/年 次年
符合基本 条件者
确定晋升 与否
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绩效考核的频率
考核频率 特点 评价指标简单而直接， 评价指标简单而直接，评价对当月工作目标具有作用 的部分，也应该指出存在的、 的部分，也应该指出存在的、需要改善的问题 每月评价 其结果作为持续改善的依据， 其结果作为持续改善的依据，表现杰出者给予及时的 表扬、 表扬、奖励 评价指标比较全面而深入， 评价指标比较全面而深入，不但评价当前季度的工作 目标，指出工作的不足， 目标，指出工作的不足，而且还可考虑下季度的工作规 每季评价 划、目标及承诺 其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、 其结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务 变更的基础。 变更的基础。 把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结， 把当年每季度的评价汇总，转换为年度绩效评价总结， 每年评价 评价总结还应对付下一年度绩效目标的有效型做出合理 的评估
%
权重
10% 25% 15% 10% 10%
目标完 成值
实际完成 值
业绩分 值
元
%
元 次
%
服务/经营指 标
10% 10%
个 评分
% %
人员管理指标
10%
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考核内容
知识：对某一领域有用的信息 技能：将事情做好的能力 态度：做好事情的愿望与动机
8
绩效考核的要点
考核种类 考核因数 考核方法 考核频率 考核对象 考核目的
绩效指标与指标标准调整： 填信息统计 确认考核 提交考核申 被考核部门提交指标及 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考
考核委员会绩效指标及
标准总体控 制
考核结果总 体控制
等级
A 出色 B 优良 C 常态 D 需改进 E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的 时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照 规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超 出规定的标准，获得客户的满意。 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 偶尔有客户的投诉。 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 15 经常突击完成任务，经常有投诉发生。
KPI指标： 根据战略目标分解的硬性指标 “重点事项”：在考核期内主要的工作任务 “例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情 况； 横向部门需要支持、配合的事项
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某销售公司总经理绩效指标
主要业绩考核 方面 财务指标 关键业绩指标（KPI） 净营运资产贡献率 销售总收入 收入增长率* 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 大客户增加数量 客户满意度 市场占有率 关键人员流失率 单位
管理沟通
工作指导
培训发展
职务升迁
人岗匹配
······
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部门考核实施——流程
绩 效 目 标 确 认
评 价 信 息 收 集
考 核 评 价
分 数 整 合 确 认
绩 效 面 谈
考 核 申 诉
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部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 考核申诉 表 结果、 标准调整建 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 结果、绩 诉 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 议 效改进计 填信息统计 相关部门 划 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 协助考核结 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 果复核 标准 析 出改进计 人力资源部协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 反馈并存留 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 考核结果 议 作 数整合 果 民主管理委 复核考核结 果 员会
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部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 确认考核 结果、 结果、绩 效改进计 划 考核申诉 提交考核申 诉
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 协助考核者 组织信息收 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
成绩/工作 奖金考核 成绩 工作 /态度 态度
员工 考核表
12（或4、 全体员工 （ 、 1）次/年 ） 年
分配奖金
能力/资历 提薪考核 能力 资历 员工考核 /成绩 工 成绩/工 成绩 作态度 能力/资历 晋升考核 能力 资历 晋升推荐 /成绩 工 书/面试答 成绩/工 成绩 面试答 作态度/适 作态度 适 辩/综合考 综合考 应性/人品 应性 人品 察/阅档 阅档
考核结果复 核总体监控
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部门考核实施——流程
绩效目标 确认 标准调整建 议 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 考核申诉
被考核部门 提交指标及 填信息统计 相关部门 考核者
审核并确认 绩效指标及 标准 人力资源部 协助考核者 审核调整建 议
民主管理委 员会 考核委员会 绩效指标及
被考核部门 提交指标及 填信息统计
标准调整建 表 议 填信息统计 相关部门 表、满意度 调查表 审核并确认 汇总各方信 进行综合业 进行绩效 考核者 面谈， 绩效指标及 息并进行分 绩评价 面谈，提 标准 析 出改进计 汇总考核结 反馈并存 人力资源部 协助考核者 组织信息收 划 审核调整建 集和汇总工 果，进行分 留考核结 数整合 果 议 作
3
绩效考核执行原则
公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结 果等事宜，使考核有透明度。 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评 价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工 作中存在的问题与不足。 差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方 式有所区别。 常规性原则:将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工 作。
协助考核结 果复核 反馈并存留 考核结果 复核考核结 果 考核结果复 核总体监控
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民主管理委 员会
考核委员会 绩效指标及
标准总体控 制
考核结果总 体控制
部门考核实施——流程
绩效目标 确认 评价信息 收集 考核评价 分数整合 确认 绩效面谈 确认考核 结果、 结果、绩 效改进计 划 考核申诉 提交考核申 诉
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考核周期
决策类：年度考核。 决策类：年度考核。 管理专业技术类：季度考核。 管理专业技术类：季度考核。 管理行政类：月度考核。 管理行政类：月度考核。 事务类：月度考核。 事务类：月度考核。 所有职位的员工除接受以上类别的考核外， 所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接 受一次年度综合考核。 受一次年度综合考核。
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考核关系
考核委员会 人力资源部 民主管理委 员会 考核者
（直接管理者） 直接管理者）
考核
沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
个人） （部门/个人） 部门 个人
满意度评价
相关部门
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考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为 级 对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对可以进行定量评价的指标， • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 针对难以进行定量评价的指标，
考核评价
各指标评价等级所对应的分值如下： 各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色） B（优良） C（常态） D（需改进） E（不良）
等级对应分值 125% 112% 100% 75% 50%
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