(绩效考核)绩效管理与应用效益
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别：1。
目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的．当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。
2。
对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人"。
3。
内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动.绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动.4。
周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行．对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。
绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
绩效管理与绩效考核的区别绩效管理不是: 简单的任务管理;评价表;寻找员工的错处，记员工的黑帐;人力资源部的工作；经理对员工做某事;迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核;对事不对人。
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核的区别仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
绩效管理与绩效考核的区别是什么呢？一起来看看吧。
一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
二、区别1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段;5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
三、联系二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效考核的定义、原则及用途概述
绩效考核制度一、绩效考核的定义、目的和用途1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2.绩效考核是绩效管理的重要内容。
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。
考核的项目不超过3个。
（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。
供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。
每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。
绩效与绩效管理
绩效绩效，，从管理学的角度看，是 组织期望的结果，是 组织为实现其目标而展现在不实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的 绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要 每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效从管理学的角度看:包括个人绩效和组织绩效两个方面。
並升从字面意思分析:绩效是绩与效的组合。
同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效职能 纪律 品行奖金 物 神绩就是，体现企业的利润目标，包括两部分：和职责要求。
企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如销售人员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是。
效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
由此衍生出了的概念绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理有哪些功能和作用
绩效管理有哪些功能和作用绩效管理有哪些功能和作用大全绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。
近年来，随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播，绩效管理也越来越受到企业家们的重视。
这是爱汇网店铺整理的绩效管理有哪些功能和作用，希望你能从中得到感悟!绩效管理有哪些功能和作用11、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。
在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。
在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知,大多数企业也开展了绩效考核工作。
那么绩效管理绩与效考核的关系有哪些呢?我们一起来看看!一、绩效考核与绩效管理1.绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2.绩效管理所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3.绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。
只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,二者还是存在着明显的差异。
一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析1.企业绩效考核工作中存在的问题企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。
如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。
对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。
整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。
绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。
浅论绩效考核结果的运用
浅论绩效考核结果的运用摘要:本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。
并在此基础上，深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。
由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈，实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。
关键词：绩效考核结果运用绩效改进绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法.它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。
因此,相当多企业重视绩效考核，在这一方面投入较大的精力。
遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多,多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折.究其原因可能是多方面的,其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。
一、绩效考核结果运用的意义绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
从概念上，我们可以认识到：绩效考核是以企业经营目标为出发点，对员工工作进行考评，并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合，发现企业中存在的问题并且不断改进；也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。
体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础,另一方面是企业提升管理水平促进绩效改进的途径之一。
对全体员工进行考核以后，管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。
如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。
考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。
绩效考核本身不是目的，而是一种手段,因此必须重视考核结果的运用。
只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。
对于企业而言,通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情,并且能够奖励及留住表现最好的员工.对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈，不断改进学习,获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感,而且还与个人利益密切相关。
绩效管理与绩效考核有哪些区别
绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核有哪些区别绩效管理与绩效考核对于任何企业来说都是非常重要的一项工作，是众多企业需要认真执行下去的。
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绩效管理与绩效考核的区别(一)对人性的假设不同绩效考核的人性观是把人看作经济人，这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具，人是世间的最高价值。
作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
(二)管理的目的不同由于绩效考核的地位和作用，是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的，即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。
绩效管理从人力资源管理的角度上看，其目的主要有：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
(三)管理者扮演的角色不同绩效考核中，管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。
因此，管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中，绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。
但在这之前，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
绩效管理与绩效考核的概述绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。
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IDC首席分析师BrookeGallowayIDC研究表明投资BPM的组织可获得可观而快速的回报，回报来自于更高的效率及更广泛的商机！这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。
BPM从俩个方面超越了前俩者：其壹：BPM能够使高层管理者分析出近期财务绩效的潜于影响因素，其二，BPM能够帮助高层管理者制订实时的决策，以便积极改善组织的绩效。
BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是因为BPM于业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。
壹、什么是企业绩效管理IDC认为，BPM（企业绩效管理）是壹项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对壹致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
于本质上，BPM所关注的壹切均于于，围绕某项特定的决策，为用户提供壹套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
BPM应用壹般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量和优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于壹个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营和生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产和服务提交过程。
有壹个问题经常会被问到：BPM是和BI壹样的系统吗？我们的回答是：NO！市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了包含上述技术外，于应用领域、功能划分、以及系统构造方面和BI有着本质的不同。
于应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI只是通用工具；于功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。
于系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。
如今，BI作为壹个概念和壹门技术已经广为流传，然而，IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善，为什么？第壹，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，可是因为传统BI不能和运营挂钩，组织仍是不能实现实时响应。
第二，很多组织且没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。
第三，企业仍希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。
而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。
曲线图已经回应了这壹点，下面这张图的红色曲线（代表BPM市场需求）比蓝色曲线（代表BI市场需求）坡度更大，表明BPM 比BI的需求上升要快得多。
IDC预测，这将导致BPM软件市场份额于2005年中期超过BI。
金蝶，作为中国领先的软件企业已经认识到了这壹商机，且已经开始投入此领域的解决方案了。
图壹IDC预测二、企业绩效管理的应用架构企业绩效管理的特点是实现了壹个闭环的业务系统，这个闭环有俩个重点：壹是分析性数据和操作性数据于业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统和分析系统的不同。
从企业绩效管理循环能够见出，企业绩效管理分成了俩个阶段，壹个阶段是搜集和传递信息的过程，壹个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。
搜集和传递信息的过程分为俩个步骤：１、调整和执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；２、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于和目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：３、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到和预期结果和目标的偏差；４、建模：通过建模预测决策的未来影响；５、策略中心：策略中心检查分析和建模的结果，且制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
这里，任何改变必须传送到关联的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），且确保能于执行中控制到当前作业。
因此，壹个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，于最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。
企业由此从过去的执行结果获取经验教训，且对未来产生积极的影响。
我们举壹个例子来说明这个循环能够起到什么样的作用。
我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。
为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。
我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统和分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是壹个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上仍是彼此分离的。
IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。
那么，BPM是怎样于企业部署的呢？BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。
战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。
战略层的BPM往往和平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标均能考虑进来。
业务分析层：企业绩效就是企业决策于业务操作中的执行结果，每壹项决策的执行均会影响到公司的整体绩效。
目前有很多业务分析系统仅仅停留于这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。
不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附于业务层具体业务系统的功能上。
数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域和业务关联联。
业务层和战略层的分析必须用同壹个数据模型。
三、IDC研究：BPM的财务影响2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（FinancialImpactofBPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。
这些公司均满足以下条件：运营时间于半年之上；能够获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。
１、BPM的收益分析——财务效益指标说明：投资回报率（ROI）是IDC于本分析中采用的的主要衡量指标。
这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也能够用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。
该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。
分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。
项目的增量成本和增量收益均以5年运营时间为计算期。
投入分析：从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表当下业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；调查发现，BPM的成本主要发生于以下方面：（见下图所示）1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费；3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。
5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥此解决方案的效能。
图2业务分析应用的成本结构回报分析：业务分析软件的回报分为三个方面：1．技术关联的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。
2．生产力收益，占42％：由于时间耗费少使得效益提高，比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。
3．企业流程加强，占54％：于分析应用软件的支持下，企业流程进壹步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。
研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。
2、BPM的收益分析——质量改进的收益改善决策：BPM使企业能够直接根据业务变化制订决策。
对这样的决策，我们更有信心。
因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。
这就有利于建立快速而又准确的决策机制。
更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）均纳入系统、且引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。
改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，能够达到更好的存货管理。
改进业务可见度：改进业务可见度能够使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统仍提高了我们对各种业务和利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。
持续改进：BPM可持续改进业务流程。
组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化且没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化于继续。
这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。
3、BPM的收益分析——业务分类分析每壹个分析型项目均将焦点集中于关联的业务流程。
企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有壹个出发点。
IDC将这种项目按关联流程分为3大类：CRM分析项目，目的为加强客户支持。
该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。
运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。
其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。
财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。
低投入即可获得较高的平均回报率。
不同业务流程的分析项目投资和回报如下表所示：平均投资平均回报客户关系US$2,976,95455%财务US$629,828139%运营、生产US$2,536,340277%总计US$2,088,660112%数据来源：IDC,FinancialImpactofBPM显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进壹步阐述关于BPM投资回报的话题。
四、案例：BPM于诺和诺德（BPM@NovoNordisk）诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。
公司介绍谁是诺和诺德？这是总部设于丹麦哥本哈根的壹家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品于药品行业产品线最广。
目前有15000名员工，于7个国家设有生产基地（包括1个于中国），年营业额达到了26亿美元。
项目背景诺和诺德面临俩方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。