小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式

小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式富国银行作为美国第四大银行，市值已经超越中国工商银行。

富国凭借独特的发展战略与业务模式，不仅成为美国受次贷危机冲击最小的大型商业银行，更成为唯一在危机中实现跨越式发展的银行。

该行以社区银行为主干，以交叉销售为工具，以小微业务为深耕市场，创立了特色化的国际大型零售银行模式，成为全球银行业的典范。

现阶段，富国银行逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的三大业务结构。

其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，主要是为个人和小微企业提供全面且多样化的金融服务。

多年来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，最高峰值达70%。

该银行通过加强社区银行渠道建设、强化交叉销售能力、深耕小微企业贷款业务等举措，构建了全面的社区银行管理模式，拥有极强的借鉴作用。

图表 1：富国银行的三大业务条线富国银行社区银行下辖小企业银行部、个人及小企业存款部、消费者联络部、网络服务部和地区银行，主要包括融资、储蓄、中间三大业务类型。

图表 2：富国银行社区银行具体业务（一）富国社区银行的精细化模型社区银行的一个短板便是业务模型不足容易偏离发展战略，导致经营效率较低。

为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行通过分拆，从简单的“收入-费用=利润”公式中导出了密度、交叉销售、效率和投资4大模型，并通过以模型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。

这样数量化的考核体系使得员工及部门业务开展不至于偏离既定战略同时科学控制规模发展的成本支出。

图表 3：社区银行业务模型资料来源：富国银行网站1．密度模型密度模型的关键是在不同的市场（城市）中按照合适的密度设立网点并且主要任务在于吸引当地居民开户。

通过调研及数据分析，在网点人口覆盖率及对应的市场份额曲线上寻求斜率最大的位置，同时扩展客户以摊低固定成本。

根据富国测算，每500个住户的增长将提高每个网点10-20bp 的ROA（资产收益率）水平，因此社区网点的数量和质量均为密度模型中的关键部分，在数量化的模型之下，各社区网点能够更有针对性的开展业务，同时也避免集团盲目扩张导致的资本支出上升。

图表 4：富国社区网点客户数远超行业平均图表 5：富国家庭客户数超过美国家庭长期增长率2．交叉销售模型交叉销售模型的核心在于运用多渠道销售满足客户需求，并成为其存款账户银行。

简单来说，如果能够更好的满足客户金融需求，实现单位客户交叉销售数量的上升，则单位家庭客户创造的利润也将提升。

而要实现这一点，需要多渠道的综合运用。

根据富国统计，虽然目前大多数客户均使用自助服务完成交易（包括网络银行、ATM、电话银行），但通过网点办理业务的比例也在提升，超过77%的客户在半年内至少与社区银行的柜员打过一次交道。

同时，使用更多渠道的客户倾向于购买更多的产品，这也是富国致力于网点建设的重要原因。

图表 6：富国社区网点完成交易量上升图表 7：富国客户随着运用渠道增加，购买产品数量也在上升同时，储蓄类产品也是社区网点吸引客户的首选方式。

富国2011 年的新增客户中，64%第一次是购买了储蓄类产品，26%选择了富国的房贷类产品。

存量客户中，63%的客户购买过富国的保险产品，并有35%的客户申请个人房贷。

存款客户能带来更多的产品销售，而银行的服务和客户体验会对居民住户的选择产生较大的影响。

需要注意的是，中国国情的不同之处在于普通员工的工资卡发卡行一般是其存款账户所在行，而美国是以支票形式支付薪酬，员工可以自行选择其存款账户银行。

因此中国银行业发展社区银行的现实意义更大，其将肩负宣传并销售金融产品，增设存款账户的重任，以及争取在选择银行方面更具有独立性的中小企业主的主账户。

图表 8：家庭客户选择富国社区银行产品类型比例图表 9：新增客户中第一次购买富国产品类型3．效率模型效率模型最终提升单个网点的经营效率。

正如前文所述，富国银行在发展过程中经历过几次大的并购，包括1996年收购第一洲际银行，1998年与西北银行合并以及在2008年与吸收美联银行。

值得注意的是，在这些重组并购中，由于美国银行业整体的高效率，富国银行并未出现资本开支的大幅增加，实际上，社区银行的网点面积以及费用呈现长期下降的趋势。

其主要措施包括控制网点员工数量的同时保证客户满意度以及在满足密度模型的前提下削减网点营业面积，最终形成该行社区银行网点的如下特点：规模不大，但内部布局合理，氛围温馨。

而这一切都需要依赖多渠道模式，包括网络银行，ATM 以及电话银行的服务支持。

4．投资模型投资模型主要是研究如何优化网点建设来提升客户体验以及推进单个网点的交叉销售和客户数量。

银行则决定通过何种技术创新提高交叉销售数量。

图表 10：富国对于网点建设的主要考虑（二）富国社区银行的三大成功要素根据以上模型可以发现，密度模型决定网点数量，交叉销售与效率模型决定单个网点的利润，投资模型决定新设网点的位置以及成本。

在集团统一部署以及量化的模型基础之上，才有了富国银行全美第一的社区银行及员工数量以及较低的成本支出。

正是依托集团精细化的模型以及外延式扩张带来的规模效应，富国银行的社区金融服务得以快速扩张。

总结富国银行社区银行业务的建设优势，主要得益于以下关键要素：第一，富国银行十分重视渠道建设。

富国拥有全美覆盖范围最广泛的网络之一（包括物理网点和网上银行等），柜台、自助机具（ATMs）、网络和电话等渠道建设十分完善。

这使得公司能够拥有更多零售客户，获得更多低成本存款。

第二，富国银行拥有较强的交叉销售能力，比如一个客户在富国银行同时拥有较多金融产品（比如支票账户、按揭贷款、信用卡等），那么这一客户就可以获得一些更优惠的贷款利率。

因此客户粘性较高，更易持续获得低存款成本资源。

第三，坚持深耕小企业贷款业务。

富国社区银行主要向两类客户提供服务，即零售客户和小微企业客户。

其中富国银行小微企业业务发展独具特色，收益率处于较高水平。

总的来看，富国银行从渠道建设、营销技能、业务方向定位等方面共同作用，最终实现了社区银行模式的成功。

1．成功要素之一：渠道建设整体来看，富国银行渠道建设的主要战略为在社区银行物理网点的基础上，通过网络、ATM、电话银行等多渠道提高服务覆盖面，为该行交叉销售提供渠道便利。

对于中国银行业来说，这些都不是新鲜的事情，但如何通过标准的量化模型来持续推动公司发展沿着既定战略则是更市场化的新领域。

我们认为，提升网点效率更有可能在目前网点布局较少的全国股份制银行身上得到突破，因为他们有相对精简的员工设置以及更灵活有效的执行力。

但事物都有两面性，未来银行一线基层员工的薪酬待遇可能也将被社会平均化，券商、保险、银行的营销人员待遇将逐渐收敛。

（1）物理网点建设富国银行依托6200多个零售银行商店在全美39个州开办社区银行业务，在吸收存款类客户的同时吸引小企业主。

那么，在网点建设方面，富国银行的主要策略有哪些呢？①客户体验式的金融“商店”富国对自己的分支机构均称为“商店（Store）”，主要分为两种：第一种是“Retail Banking Store”，是富国银行的金融产品超市，每个“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款，商业贷款，财富管理，消费者金融，财富管理，保险等在内的80 多种金融业务，数百种产品，是名符其实的金融百货商店。

第二种是“In-store Banking center”，是富国银行在零售店（通常是超市）里派驻的网点，包括ATM等自助金融服务机器，提供开户、支票、转账等简单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。

这种模式大大降低了网点扩张的成本，每个的建设成本大约是传统网点的四分之一到五分之一。

图表 11：富国银行遍布全美的金融“商店”②更高的网点分布密度对社区银行来说，网点数量最重要。

受传统业务性质影响，单个网点的盈利能力可能相对增长平稳且耕耘期较长，因此利润增长需要提高已有网点利润率的同时保持规模一定增速。

富国银行的网点密度是全美最高的。

该行金融百货商店遍布美国50 多个州，共有9000多家，远超同行。

图表 12：富国银行与美国大型银行网点数目比较从上表可以看出富国银行在机构设置上与投行类银行代表摩根大通之间的区别：富国资产总额1.42万亿美元，是摩根大通2.36万亿美元的60%，但富国的网点数量是摩根的1.62倍，员工人数多1万人；而ATM 机数量为摩根的64%，与资产规模相匹配。

究其原因，富国在物理网点建设和员工投入上远超其他银行就是为了深挖客户资源，提高交叉销售基础。

③更低的网点建设成本正常来讲，以网点为依托的零售银行本身是相对高投入的业务，但其实网点的成本可以通过服务更多的客户和销售更多的产品来摊薄。

通过优化网点选址和管理，富国银行网点平均服务3600家客户，而同行业网点平均服务2000家客户。

图表 13：富国银行网点费用与其他大行比较从费用支出上看，虽然富国的网点数量更高，但是的成本收入比（非息支出/营业收入）远低于摩根大通，原因在于摩根业务线条更加多元复杂，员工薪酬及客户维护费用占比较高，而富国实际上单个社区银行的营业网点费用及员工成本并不算高。

图表 14：富国重网点数量及成本收入比（2012年）在网点内部组织管理方面，富国银行着力治理机构冗余，合并撤减功能相似的部门机构。

对于众多的网点所消耗的运营成本，富国银行也做了最大的努力来控制，比如仅仅是将所有的店的标志改为LED 光源这一项，就为全公司上下节省了150万美元的费用。

在其年报中，富国银行提出2012 年的经营目标是将非息成本进一步降低12%，对于一个庞大的公司而言，要做到这一点实属不易。

④充分发挥网点地缘优势对于集团层面来说，社区银行是业务部门的线条划分，从物理形态上看，富国并没有特别的区分社区银行和非社区银行在网点建设上的不同。

但大体上，社区银行业务主要由分布在居民社区密集之处的支行来开展，以便其发挥地缘性优势。

内部布局以开放式为主，设立与业务区隔离的休息区，方便有家庭及小孩客户。

与市中心网点不同，富国社区银行装饰并不追求奢华，但整体感觉较温馨。

⑤注重网点人力资本投资富国银行十分注重长远发展，在人力等方面进行持续投资，主要包括：为网点持续招募销售人员；扩充财富管理顾问、经纪人和私人银行家；对现有员工进行交叉销售等方面的培训；在新的市场扩张网点等。

富国银行注重人力投资的理念在收购美联银行并与其整合的过程中表现得很明显。

在收购美联银行后，富国并没有立即实施业务条线整合，而是计划用三年的时间来完成后台的对接，其中包括对3500名零售业务员工进行490000小时的培训，以便使得整合的过程对客户影响最小，并提高原有美联银行零售业务交叉销售率。

（2）网络渠道建设在物理网点之外，富国银行也同样致力于网上银行、电子银行等多样化的网络渠道建设。