小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式
小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式
富国银行作为美国第四大银行，市值已经超越中国工商银行。富国凭借独特的发展战略与业务模式，不仅成为美国受次贷危机冲击最小的大型商业银行，更成为唯一在危机中实现跨越式发展的银行。该行以社区银行为主干，以交叉销售为工具，以小微业务为深耕市场，创立了特色化的国际大型零售银行模式，成为全球银行业的典范。
现阶段，富国银行逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的三大业务结构。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，主要是为个人和小微企业提供全面且多样化的金融服务。多年来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，最高峰值达70%。该银行通过加强社区银行渠道建设、强化交叉销售能力、深耕小微企业贷款业务等举措，构建了全面的社区银行管理模式，拥有极强的借鉴作用。
图表 1：富国银行的三大业务条线
富国银行社区银行下辖小企业银行部、个人及小企业存款部、消费者联络部、网络服务部和地区银行，主要包括融资、储蓄、中间三大业务类型。
图表 2：富国银行社区银行具体业务
（一）富国社区银行的精细化模型
社区银行的一个短板便是业务模型不足容易偏离发展战略，导致经营效率较低。为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行通过分拆，从简单的“收入-费用=利润”公式中导出了密度、交叉销售、效率和投资4大模型，并通过以模型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。这样数量化的考核体系使得员工及部门业务开展不至于偏离既定战略同时科学控制规模发展的成本支出。
图表 3：社区银行业务模型
资料来源：富国银行网站
1．密度模型
密度模型的关键是在不同的市场（城市）中按照合适的密度设立网点并且主要任务在于吸引当地居民开户。通过调研及数据分析，在网点人口覆盖率及对应的市场份额曲线上寻求斜率最大的位置，同时扩展客户以摊低固定成本。根据富国测算，每500个住户的增长将提高每个网点10-20bp 的ROA（资产收益率）水平，因此社区网点的数量和质量均为密度模型中的关键部分，在数量化的模型之下，各社区网点能够更有针对性的开展业务，同时也避免集团盲目扩张导致的资本支出上升。
图表 4：富国社区网点客户数远超行业平均
图表 5：富国家庭客户数超过美国家庭长期增长率
2．交叉销售模型
交叉销售模型的核心在于运用多渠道销售满足客户需求，并成为其存款账户银行。简单来说，如果能够更好的满足客户金融需求，实现单位客户交叉销售数量的上升，则单位家庭客户创造的利润也将提升。而要实现这一点，需要多渠道的综合运用。根据富国统计，虽然目前大多数客户均使用自助服务完成交易（包括网络银行、ATM、电话银行），但通过网点办理业务的比例也在提升，超过77%的客户在半年内至少与社区银行的柜员打过一次交道。同时，使用更多渠道的客户倾向于购买更多的产品，这也是富国致力于网点建设的重要原因。
图表 6：富国社区网点完成交易量上升
图表 7：富国客户随着运用渠道增加，购买产品数量也在上升
同时，储蓄类产品也是社区网点吸引客户的首选方式。富国2011 年的新增客户中，64%第一次是购买了储蓄类产品，26%选择了富国的房贷类产品。存量客户中，63%的客户购买过富国的保险产品，并有35%的客户申请个人房贷。存款客户能带来更多的产品销售，而银行的服务和客户体验会对居民住户的选择产生较大的影响。
需要注意的是，中国国情的不同之处在于普通员工的工资卡发卡行一般是其存款账户所在行，而美国是以支票形式支付薪酬，员工可以自行选择其存款账户银行。因此中国银行业发展社区银行的现实意义更大，其将肩负宣传并销售金融产品，增设存款账户的重任，以及争取在选择银行方面更具有独立性的中小企业主的主账户。
图表 8：家庭客户选择富国社区银行产品类型比例
图表 9：新增客户中第一次购买富国产品类型
3．效率模型
效率模型最终提升单个网点的经营效率。正如前文所述，富国银行在发展过程中经历过几次大的并购，包括1996年收购第一洲际银行，1998年与西北银行合并以及在2008年与吸收美联银行。值得注意的是，在这些重组并购中，由于美国银行业整体的高效率，富国银行并未出现资本开支的大幅增加，实际上，社区银行的网点面积以及费用呈现长期下降的趋势。其主要措施包括控制网点员工数量的同时保证客户满意度以及在满足密度模型的前提下削减网点营业面积，最终形成该行社区银行网点的如下特点：规模不大，但内部布局合理，氛围温馨。而这一切都需要依赖多渠道模式，包括网络银行，ATM 以及电话银行的服务支持。
4．投资模型
投资模型主要是研究如何优化网点建设来提升客户体验以及推进单个网点的交叉销售和客户数量。银行则决定通过何种技术创新提高交叉销售数量。
图表 10：富国对于网点建设的主要考虑
（二）富国社区银行的三大成功要素
根据以上模型可以发现，密度模型决定网点数量，交叉销售与效率模型决定单个网点的利润，投资模型决定新设网点的位置以及成本。在集团统一部署以及量化的模型基础之上，才有了富国银行全美第一的社区银行及员工数量以及较低的成本支出。正是依托集团精细化的模型以及外延式扩张带来的规模效应，富国银行的社区金融服务得以快速扩张。
总结富国银行社区银行业务的建设优势，主要得益于以下关键要素：
第一，富国银行十分重视渠道建设。富国拥有全美覆盖范围最广泛的网络之一（包括物理网点和网上银行等），柜台、自助机具（ATMs）、网络和电话等渠道建设十分完善。这使得公司能够拥有更多零售客户，获得更多低成本存款。
第二，富国银行拥有较强的交叉销售能力，比如一个客户在富国银行同时拥有较多金融产品（比如支票账户、按揭贷款、信用卡等），那么这一客户就可以获得一些更优惠的贷款利率。因此客户粘性较高，更易持续获得低存款成本资源。
第三，坚持深耕小企业贷款业务。富国社区银行主要向两类客户提供服务，即零售客户和小微企业客户。其中富国银行小微企业业务发展独具特色，收益率处于较高水平。
总的来看，富国银行从渠道建设、营销技能、业务方向定位等方面共同作用，最终实现了社区银行模式的成功。
1．成功要素之一：渠道建设
整体来看，富国银行渠道建设的主要战略为在社区银行物理网点的基础上，通过网络、ATM、电话银行等多渠道提高服务覆盖面，为该行交叉销售提供渠道便利。
对于中国银行业来说，这些都不是新鲜的事情，但如何通过标准的量化模型
来持续推动公司发展沿着既定战略则是更市场化的新领域。我们认为，提升网点效率更有可能在目前网点布局较少的全国股份制银行身上得到突破，因为他们有相对精简的员工设置以及更灵活有效的执行力。但事物都有两面性，未来银行一线基层员工的薪酬待遇可能也将被社会平均化，券商、保险、银行的营销人员待遇将逐渐收敛。
（1）物理网点建设
富国银行依托6200多个零售银行商店在全美39个州开办社区银行业务，在吸收存款类客户的同时吸引小企业主。那么，在网点建设方面，富国银行的主要策略有哪些呢？
①客户体验式的金融“商店”
富国对自己的分支机构均称为“商店（Store）”，主要分为两种：
第一种是“Retail Banking Store”，是富国银行的金融产品超市，每个“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款，商业贷款，财富管理，消费者金融，财富管理，保险等在内的80 多种金融业务，数百种产品，是名符其实的金融百货商店。
第二种是“In-store Banking center”，是富国银行在零售店（通常是超市）里派驻的网点，包括ATM等自助金融服务机器，提供开户、支票、转账等简单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。这种模式大大降低了网点扩张的成本，每个的建设成本大约是传统网点的四分之一到五分之一。
图表 11：富国银行遍布全美的金融“商店”
②更高的网点分布密度
对社区银行来说，网点数量最重要。受传统业务性质影响，单个网点的盈利能力可能相对增长平稳且耕耘期较长，因此利润增长需要提高已有网点利润率的同时保持规模一定增速。富国银行的网点密度是全美最高的。该行金融百货商店遍布美国50 多个州，共有9000多家，远超同行。
图表 12：富国银行与美国大型银行网点数目比较
从上表可以看出富国银行在机构设置上与投行类银行代表摩根大通之间的区别：富国资产总额1.42万亿美元，是摩根大通2.36万亿美元的60%，但富国的网点数量是摩根的1.62倍，员工人数多1万人；而ATM 机数量为摩根的64%，与资产规模相匹配。究其原因，富国在物理网点建设和员工投入上远超其他银行就是为了深挖客户资源，提高交叉销售基础。
③更低的网点建设成本
正常来讲，以网点为依托的零售银行本身是相对高投入的业务，但其实网点的成本可以通过服务更多的客户和销售更多的产品来摊薄。通过优化网点选址和管理，富国银行网点平均服务3600家客户，而同行业网点平均服务2000家客户。
图表 13：富国银行网点费用与其他大行比较
从费用支出上看，虽然富国的网点数量更高，但是的成本收入比（非息支出/营业收入）远低于摩根大通，原因在于摩根业务线条更加多元复杂，员工薪酬
及客户维护费用占比较高，而富国实际上单个社区银行的营业网点费用及员工成本并不算高。
图表 14：富国重网点数量及成本收入比（2012年）
在网点内部组织管理方面，富国银行着力治理机构冗余，合并撤减功能相似的部门机构。对于众多的网点所消耗的运营成本，富国银行也做了最大的努力来控制，比如仅仅是将所有的店的标志改为LED 光源这一项，就为全公司上下节省了150万美元的费用。在其年报中，富国银行提出2012 年的经营目标是将非息成本进一步降低12%，对于一个庞大的公司而言，要做到这一点实属不易。
④充分发挥网点地缘优势
对于集团层面来说，社区银行是业务部门的线条划分，从物理形态上看，富国并没有特别的区分社区银行和非社区银行在网点建设上的不同。但大体上，社区银行业务主要由分布在居民社区密集之处的支行来开展，以便其发挥地缘性优势。内部布局以开放式为主，设立与业务区隔离的休息区，方便有家庭及小孩客户。与市中心网点不同，富国社区银行装饰并不追求奢华，但整体感觉较温馨。
⑤注重网点人力资本投资
富国银行十分注重长远发展，在人力等方面进行持续投资，主要包括：为网点持续招募销售人员；扩充财富管理顾问、经纪人和私人银行家；对现有员工进行交叉销售等方面的培训；在新的市场扩张网点等。
富国银行注重人力投资的理念在收购美联银行并与其整合的过程中表现得很明显。在收购美联银行后，富国并没有立即实施业务条线整合，而是计划用三年的时间来完成后台的对接，其中包括对3500名零售业务员工进行490000小时的培训，以便使得整合的过程对客户影响最小，并提高原有美联银行零售业务交叉销售率。
（2）网络渠道建设
在物理网点之外，富国银行也同样致力于网上银行、电子银行等多样化的网络渠道建设。富国银行在美国银行中最早提供24小时电话银行业务服务，最早使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率先使用互联网
以及电子银行业的技术。这些措施能使富国银行的客户随时随地享受服务。2000年，富国银行构建和部署了在线商务电子办公室门户，支持客户以统一的自助方式使用30多种银行服务，如现金管理、外汇兑换、投资和债券服务等。富国在应用技术方面远远走在金融服务业的前列，电子支付技术遥遥领先，构成了技术壁垒，确立其竞争优势。
目前富国有2240万网上银行客户，730万电话银行客户，还将不同服务整合在相同的使用接口下，希望客户用惯富国银行的交易接口后，就会考虑购买其它的金融服务。多层次多样化的网络渠道成就了富国强大的客户基础，与全美1/3的家庭和富国有业务往来，其存款的市场份额在美国的17个州都名列前茅。
网上银行业务能获利的原因之一就是其成本较低（据调查，一桩通过互联网完成的银行业务成本仅为1美分，而通过自动取款机和出纳员完成交易的成本分别为27美分和1.07美元）。例如，富国银行的小企业贷款业务就是通过银行网点、网络银行、邮件、电话咨询和呼叫中心等不同渠道开展，活跃的网上小企业客户人数约占全部小企业客户总数的70%。近十年来，富国银行活跃的网上小企业客户的复合增长率达到55%，远高于同期活跃的网上银行客户总数的复合增长率（39%）。同时，活跃的网上小企业客户数占活跃的网上银行客户总数的比例也逐年提高，截至2016年，此比例已接近20%。
通过网络银行发展小企业贷款业务，一方面可以更容易地覆盖更多的小企业客户，尤其是一些没有银行分支机构的地区；另一方面，依靠已经建立起的完善的网络银行系统，极大地减少了开拓新市场所需要的人力、网点、设备等成本支出。
2．成功要素之二：交叉销售
重视交叉销售（Cross-selling）是富国银行经营的一大特色，这既满足了客户多元化金融服务的需要，也是稳定客户基础的重要措施，同时，又可从现有客户身上寻找更多的盈利机会。连续多年来，富国80%的业务和盈利增长都来自向现有客户的交叉销售。据统计，平均每个美国家庭在享受着15项金融服务，而富国银行的家庭客户和商业客户平均接受了富国银行的4.8项金融服务。平均起来，该行可以向一个公司客户推销5.3个金融产品，向个人客户平均推销4.6个产品。
（1）富国银行交叉销售的含义和意义
交叉销售是一种以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户
多种需求，去销售更多的产品，满足其多种需求的营销方式。就商业银行而言，交叉销售是指在银行现有客户资源的基础上，识别和发现客户的潜在需求，从而有针对性的销售或定制银行提供的各项金融产品和服务。随着同业竞争日趋激烈，商业银行面临着营销方式简单、金融产品滞销等制约业务快速发展的瓶颈，而交叉销售则有利于降低运营成本，扩大销售利润，获取协同效应，成为提升市场竞争力的重要方式。
每个客户使用的产品和服务数量是富国银行非常看重的一个业绩指标。该行的目标是使每个客户使用的产品数达到8个，让客户所有的金融需求都在富国银行办理是该行交叉销售的最高目标。
在此目标的基础上，富国银行从组织结构、产品开发、技术投资和员工奖惩上都以交叉销售为中心，建立了一套行之有效的系统和制度，使富国银行的目标成为每一个部门和员工行动的准则。为了加强交叉销售，该行每年花费数亿美元用于资料整合技术及建立数据库，以便更深入地分析客户的产品需求，更有针对性地进行交叉销售。
（2）富国银行交叉销售的激励机制
富国银行历来重视交叉销售，曾在年报中强调交叉销售是其商业模式的基石，是其收入和利润不断增长的基础。因此，富国强调一切以客户利益为重的销售理念，通过尽量多地向客户推销金融产品来满足客户多元化的财务需求和实现自身收入的增长。公司不仅在内部大力倡导交叉销售的文化提升员工的认同，同时设计了一整套激励考核机制保障交叉销售的战略得以执行。
——对参加者资格不作限制。富国银行所有职员都有资格参加本方案。但是，职员不能根据本方案和其他方案重复得到同一笔销售的奖励。激励奖金只对新增资金予以发放。
——提供优惠套餐。富国套餐是多年前由富国丹佛分行一个营销经理首先推出的——设计适合某类客户的产品组合，打包销售。如果顾客一次性签约购买富国的5种产品，富国将给予他们降低收费的优惠。
——奖金激励机制。一是每次推荐给予10美元的推荐奖；二是按照职员激励方案的规定发放销售奖励。
——职员获得奖励需完成多个环节的工作。由职员联络的潜在客户与部门代表之间进行的第一次个人介绍。该介绍可以是面对面引见，也可以是安排约会形式，而且必须有充足的时间来说明该部门提供的产品（对于为了购买某种产品而自己来到银行的客户，只是指明部门的方向或陪同这类客户不能算作推荐）。职员要获得销售奖励，必须亲自把潜在客户引见给部门代表并且实质性地参与新产品的销售。实质性的参与包括：
?从潜在客户那里获得初始信息（即，客户目前的需求、客户目前的投资状况等）。
?把最初产品和服务信息传递给潜在客户（即，向客户提供价目表、可供选择的方案、服务和产品等）。
?必要时对客户进行跟踪联络。
——将存贷款账户作为考核标的。①存款账户。资格要求：所有职员都有资格参加。推荐奖金：根据存款账户激励方案，不会发放推荐激励奖，只对销售活动给予奖励。②贷款账户。③参加资格：所有职员都有资格参加。④推荐奖金：根据贷款的盈利能力以及银行当前的需要，银行给予奖励。只有在贷款成交之后，才向职员支付推荐奖金。⑤销售奖金：贷款激励方案不发放销售奖励。扣除再融资的已有贷款。
——进行职员销售和服务目标的考评。①销售目标：参加职员激励方案的职员，应填写一份有关存款和非存款销售情况的“职员激励表”，并把该表送交营销部。②提交月度激励表：参加Pratt方案的职员，应填写一份“月度激励表”并在每月5日之前送交营销部，以便得到奖励。在职员激励方案下销售的所有产品，均须在“职员激励方案表”中进行报告。③服务目标：主管负责监督并推动其部门实现服务目标。④监督：在职员培训课上，听取部门所作的进度报告。
（3）富国银行交叉销售经验总结
经验表明，对现有的客户进行交叉销售的成本只是争取新客户的10%。这种交叉销售的模式大大提高了银行对客户资源的利用能力，实现了效益的最大化。富国银行是美国交叉销售业绩最突出的银行。一方面，富国实施混业经营、合理进行交叉销售产品搭配，通过保险+基金、保险+债券、银行卡+保险+理财等模式，满足客户多元化的金融需求。另一方面，是客户体会一站式购买的便利和好处，如配套销售证券组合产品(PMA)，为客户节约时问、提供便利，当然这也为富国银行带来了丰厚的收入——平均每9个PMA收入为17万美元。
第一，持续的交叉销售产品创新
①立足于核心产品适时实施交叉销售。富国银行的交叉销售策略是以两大核心产品—支票账户(活期存款账户)和住房抵押贷款为基础的。富国银行是全关抵押贷款第一大发起商和第二大服务商，该银行也将交叉销售很好的定位于这些核心产品，如通过往来账户销售信用卡、保险、基金等产品，结果使交叉销售指标持续走好。
②依托多样化的创新产品包进行销售。富国银行率先创造了指数基金、针对投资者目标而量身设计的被动式投资组合、以未来现金流量预估贝塔值及预期报酬、风险的估计等等。富国金融产品的研发流程是：
——提出产品创新想法。这大部分由市场营销人员首先提出，因为他们是最先感受到市场竞争压力的。
——在实际工作中开展市场调查，比如为什么有的产品客户会流失，客户对银行的产品哪些地方不满意等。收集到资料之后，应深入地思考怎样才能改进产品或者推出新产品来满足这些客户的需求。
——进行市场细分。弄清将要开发的新产品面对的客户群是多大、能够有多少盈利，并就研究的结果跟信贷风险管理部进行磋商，有时还要与法律部门商讨，看现行法律规则是否允许这样的新产品投放市场。
——研发产品。当所有问题都达成一致后，这个新产品就列入了研发部门的重要日程，根据优先级别进入开发流程。之后先经过一个小规模的试验，然后严密监视市场的反应，待试验成功之后再进行大规模的推广。
第二，建立系统进行客户跟踪销售
富国建立了一套严密控制的销售跟踪系统。利用这套系统产生每位员工的销售绩效报表，能跟踪每日核心产品销售额、每日获利额以及核心产品交叉行销变动情况。
通过CRM系统的数据库，富国对2300万现有顾客进行筛选，通过分析历史交易、使用储蓄记录、ATM记录、电话银行记录或者网上银行记录，找到最有可能购买多个产品需求的顾客，预测哪些类型产品是顾客最可能要购买的，然后以交叉销售的方式向顾客推销大量的金融产品。
富国银行的客户价值管理指标为银行的实际收入、成本和客户风险系数。对于一个特定的部门或产品，可以根据银行的实际收入，销售和服务费用，客户风险等数据来制定出一个统一的客户价值指标。在此系统中得分较高的客户通常称为“高值客户”。
一般来说，银行在某一客户身上的实际收入是最容易计算的，比如贷款客户的主要收入是利差和服务收费，类似数据应该可以在银行的客户服务系统中直接得到。计算销售和服务费用则要复杂一些，对于一个产品，银行常常只知道销售和服务的总费用，而要分配到每一个客户头上，则需要作些分析和设计一套有效的跟踪系统。至于客户风险的评估，一般是采用统计模型的方式来计算客户风险的可能性、严重性和回收率。把这些因素合在一起，就可以有效的把高值客户和一般客户区分出来。
第三，注重风险控制，尤其是风险的分散化
富国银行很注重对风险的控制，尤其是在风险的分散化上做得很好。富国银行拥有80个业务单元，分别为客户一生中可能产生的各种金融需求提供合适的产品，这样就把业务的风险分散化了，使其不容易受到经济周期的影响。风险的分散化也是富国银行不良贷款率低的主要原因。富国银行150年来坚持谨慎稳健的经营作风，始终把风险问题放在第一位。他们首先使用严密的数学公式来更准确的估算贷款风险。在美国银行业起伏动荡的发展过程中，富国银行只做自己最擅长的、和做最安全的，以可防范风险的业务来赢得良好的资产质量并保障了其长久稳定的发展。再就是风险控制及时，贷款放出及时跟进，调查客户的用款情
况及还款记录，目前其坏帐率大约只在0.4%左右。从而使其从一个西海岸的中小银行发展成了今天美国的第四大银行。
第四，培养整个集团的交叉销售文化
富国首席执行官科瓦塞维奇被称为“交叉销售之王”，他认为交叉销售成功的关键在于执行，并致力于孕育该行强烈的销售文化。富国银行在与西北银行的合并，以及随后的小型收购目标则都是指向建立以客户为重的机构，并以文化的转型来巩固并购成果及实施进一步整合，把“交叉销售、收益增长”的文化贯彻到新的组织中。在宣传材料中，富国银行毫不隐晦的将交叉销售作为“服务客户，回馈客户”的手段，其每一期季报中都会详细公布交叉销售业绩的变化，这在大型跨国银行中是相当罕见的。
销售与服务是分不开的，优质的服务是销售成功的前提。富国银行一贯倡导“银行以服务立足”。如果仅有好的产品而不能提供优质的服务是远远不够的，保持客户与获得客户一样重要。
为了长期保持客户、获取更多业务，除了重视客户关系外，还需建立有活力的销售团队。在管理方面，银行会考察销售人员的客户约会数量和员工流失率。销售团队约会数量越高，客户满意度越高，而客户满意度和交叉销售是以员工满意度为基础的，降低员工的流失率便可以提高客户保持率。
3．成功要素之三：业务定位
富国银行是美国最大的小微企业贷款提供者，一百万美元以下的中小企业贷款余额约占企业贷款的17%，占总资产的3%，平均利率在8%-10%左右，远高于其他类型的贷款利率。在美国市场政府主导的小微企业帮扶机制、社会良好的征信体系的大环境下，富国银行结合便利快捷的审核机制、强大的信用评分体系、完善的贷后管理，共同造就了小企业业务的成功。
（1）小微企业贷款产品服务方案
在开发小微企业市场方面，富国银行由旗下的两家专门机构负责，分别是“企业通”和“小企业银行”，这两种业务模式的发展思路如下：
图表 15：富国银行小微信贷客户分类
整体来看，富国银行在发展小微金融产品领域，已经成功运用了“扬长避短”策略，并且产生了有益的成绩。其主要产品设计方案如下：
①准入条件
富国银行的小微企业授信策略，是指“专门为年销售额1000万美元以下的企业提供信贷支持”。该行之所以能够提出这样的市场布局思路，主要源于其首先研究小微企业信贷市场结构并对上千家小微企业进行细分，通过分析小微企业的规模和成长周期，假设银行按照标准放贷程序，评估小微企业贷款的平均盈利水平。
在此基础上，富国银行把小微企业进一步细分为：
?加工作坊
?初创企业
?家庭工厂
?个体创业者
?无利润企业
?服务型小微企业
?一般利润企业
?科技型企业
?高速成长企业
?现金牛企业
其中，前六种企业在标准放贷程序下是无法盈利的。富国银行决定在其小微企业授信业务中引入零售信贷流程模式，把小微企业客户群进行重新划分，并定义为消费信贷中特殊的子细分市场，而非普通的企业客户。由此得出，年销售额100万美元以下绝大多数为小微企业，他们实际上并不需要大额信贷支持，而是迅速可获得的小额贷款。这些小微企业的绝大部分经营年限超过10年，并积累了一定的信用记录。
②授信要素
——贷款期限。由于针对的企业规模较小，它们的融资目的主要是用于解决短期流动资金短缺问题。因而，在授信期限上规定一般不超过1年期。
——额度与利率。根据上述介绍，富国银行的小微企业服务机构涉及两类，各自的授信额度规定如下：
其一，企业通：授信最高不超过10万美元；
其二，小企业银行：授信不低于100万美元，根据企业发展情况一般规定单笔贷款额度为500万元-3000万元。
③业务流程
富国银行针对小微企业的特点，重新设计小微企业贷款流程，小微企业贷款申请可以通过email、电话等形式，改变了以往需经分行或者信贷客户经理的规定，不仅便利了小微企业进行贷款申请，节约银行成本，而且有利于银行拓展潜在的外地客户。
同时，小微企业贷款由零售信贷部门负责，并在个人信贷系统中进行相应地簿记和管理，对小微企业贷款的贷后管理．取消定期审核．如果小微企业信用条件没有变化，其授信额度保持不变。整体来看，富国银行对于小微企业授信操作流程的变革体现在如下三方面：
图表 16：富国银行“企业通”小微企业贷款的业务流程
资料来源：富国银行中外企业培训教材（2）小微企业贷款的运作模式
富国银行在对小微企业市场进行充分细分、准确定位的基础上，通过业务模式零售化、操作流程集约化、风险管理标准化，构建了一套卓有成效的小微企业
信贷经营模式，实现了小额信贷业务的高赢利和低成本。
第一，细分市场明确定位
富国银行认为，现实中小微企业是个复杂的细分市场，小微企业的规模不同，其风险和收益也不尽相同。该行成功的小微企业贷款．部分归功于其对小微企业的融资需求和经营特征进行科学细致的划分，具体包括下述几个阶段。
根据对小微企业市场调研，富国银行发现小微企业存在两大特点：一是大多数企业规模都很小，在2000多万小企业群体中，年销售收入在100万美元以下的达 91%，84%的小企业年销售收入低于50 万美元；二是大多数企业并非初创型企业，74%的小企业经营年限超过10年。为此富国银行根据市场与行业细分，将原有小微企业贷款分为企业通客户和小企业银行客户两大类，为其提供不同的授信标准和服务流程。
图表 17：富国银行组织架构下的客户分层策略
第二，业务模式零售化
针对市场细分，富国银行将95%的小企业定位为个人信贷市场下的特殊细分市场，而非普通的企业客户，因此，富国银行将“企业通”采用零售化业务处理模式。一是标准化处理，包括贷款申请、额度确定、贷款审核、贷款定价和贷后管理等均通过系统化、模型化的工业化操作；二是小额信贷业务按照个人贷款管理，免去企业贷款的复杂流程。
第三，操作流程集约化
①提供多元化的远程申请方式，客户可采用邮件、电话和网络等各类申请通道；②资料提供集约化，无须提供财务报表和报税表；③贷款审核系统化，由于目标定位于具备一定经营期限的小微企业，因此富国银行拥有较多的信用数据来对风险进行评估，从而引入了自动化审批来替代原先的人工审核，大幅降低了操作成本。
（3）完善的贷后风险管理
富国银行几十年来一直坚持着自己特有的经营理念，形成了独特管理模式。
在贷后风险管理方面，该行始终强调严格风险管理，制定综合的信贷政策、严格授信、频繁和详细地进行风险测量和建模分析、广泛的信贷培训和不断的回顾并审视流程。
①富国银行贷后管理主要措施
一是遵循大数法则，充分运用收益覆盖风险原则，确保小额信贷业务总体赢利，富国银行结合不同风险评估来实施差异化定价，如会在基准利率加 2-9 个百分点来确保收益覆盖风险；
二是运用数据模型来评判业务风险，包括通过对申请信息的数据校验来判断申请是否存在潜在欺诈，又如通过行业、经营年限、存款余额、收入总额、营业场所、业主信用、业务资产负债等评分卡模型来进行风险统计和排序，从而筛选出可自动审批流程和需人工介入的两类申请；
三是充分运用数据整合技术，包括对外部公共信息引入、内部历史数据挖掘以及动态信息的监测，以此来综合评判业务风险；
四是防止逆向选择，通过流程简化和提升放款速度，让最为优质的客户能够沉淀在本银行中。
②富国银行小微企业的信用评分体系
为实现流程集约化操作，富国银行引入了记分卡审核模式。针对小微企业主申请贷款的记分卡，是富国银行用来审核该申请是否可以通过的决策依据。这个记分卡是一张电脑机读卡，上面记录有该企业、企业主的各种相关信息，其中典型的信息包括：
?行业；
?经营年限；
?成为富国银行客户的年限；
?存款余额；
?营业收入区间；
?营业场所；
?企业主的信用记录；
?企业主的金融资产和负债等。
在美国这样的信用社会中，信用打分评级的方法有其独特优势：首先，贷款过程的自动化极大地提高了操作效率，降低了交易费用，三分之二的放款决策基于由系统自动生成的评分，只有三分之一的贷款申请需要由信贷员复审；其次，
信贷系统能够自动根据风险度量准确合理地进行贷款定价，这样既可以使收益覆盖风险，还可以使优质客户得到不同程度的激励；最后，利用信用评分卡所作的决定具有一致性，可以进行有效的贷后管理。当然，随着环境条件的变化，任何评分卡都必须适时地进行更新和升级，因此，富国银行每年都集中一批数学博士对其进行建模和开发，将微小企业贷款业务的信用评分卡更新换代。
2018年富国银行分析报告
2018年富国银行分析 报告 2018年7月
目录 一、破茧成蝶：从社区银行到金融巨无霸 (5) （一）富国银行概况 (5) （二）富国银行发展历程 (6) （三）富国银行的经营战略 (7) 1、以商业银行为核心，以社区银行为特色 (7) （三）富国银行的经营战略 (8) 1、以商业银行为核心，以社区银行为特色 (8) 2、以美国本土为主战场，通过并购建立规模优势 (9) 3、渠道建设“商店化”，提供“一站式”全能金融服务 (10) 4、独特的小微企业业务及风险管理模式 (11) （1）独特的小微企业业务模式 (11) （2）引领同业的风险管理实践 (11) 5、多层次的电子渠道，提供最佳客户体验 (12) （1）开展多渠道的业务互动和整合 (12) （2）以方便客户、提升客户的体验为目标 (12) （3）充分利用各类网站，细分客户群体 (13) 二、富国银行基本面情况 (13) （一）经营特点 (13) 1、侧重于传统存贷款业务 (13) 2、零售业务占比高 (14) （二）经营状况 (14) 1、资产规模 (14) 2、收入结构 (15) 3、净息差水平 (16) 4、盈利能力 (17)
三、富国银行与招商银行、宁波银行相似点 (18) （一）富国银行与招商银行传统存贷业务占比高 (18) （二）零售业务占比高 (19) （三）ROE水平高 (20) （四）净息差 (21) 四、富国银行与招商银行、宁波银行对比 (22) （一）对比基础：PB与ROE的相关性 (22) （二）基于相似发展阶段的对比 (22) 1、ROE对比 (23) 2、不良率对比 (24) 3、估值（PB）对比 (24) 4、结论 (24) （三）基于相同时间的对比 (25) 1、ROE对比 (25) 2、不良率对比 (26) 3、估值对比 (26) 4、结论 (27) 五、招商银行、宁波银行估值低于富国的原因及发展展望 (28) （一）中国零售贷款市场容量低于美国 (28) （二）富国银行收入结构更加均衡 (29) （三）销售能力 (31) （四）资本充足率 (32)
富国银行
富国银行 富国银行是美国唯一一家获得AAA评级的银行，建于1852年，名称一直未变；按商业银行资本市值，全球排名第四。 第一，富国银行是以全能型的以客户为导向的银行。银行的目标是满足客户在财务上的全部需求，帮助他们在财务上取得成功。银行的服务是以客户为中心的，而不是以产品为中心的，这一点贯穿在产品设计、销售和服务中，成为富国的核心理念和发展的动力。 第二，富国的交叉销售的模式为利润创造做出了巨大的贡献。富国银行有一个与其他银行不同的地方，它的分支机构都不叫做分行，而是叫做商店。这是一种有特殊意义的叫法。富国很注重销售，尤其是交叉销售，平均起来，它可以向一个公司客户推销5.3个金融产品，向个人客户平均推销4.6个产品。这种交叉销售的模式大大提高了富国银行对客户资源的利用能力，实现了效益的最大化。 第三，富国银行很注重对风险的控制，尤其是在风险的分散化上做得很好。富国拥有80个业务单元，分别为客户一生中可能产生的各种金融需求提供合适的产品，这样就把业务的风险分散化了，使其不容易受到经济周期的影响。风险的分散化也是富国银行不良贷款率低的主要原因。 第四，富国十分注重对于渠道的建设，富国的柜台、电话、网络和ATM的建设都十分完备。网络银行是全美最好的，ATM网络是全美第四大的。这些措施能使富国的客户随时随地享受服务。 巴菲特向来价值投资，不好的企业，没有潜力的企业他一般不会
投。 富国银行除了是美国最大的银行之一(市值最大，资产排名第四)，也许还是最枯燥乏味的银行。富国银行绝大部分营收都来自于传统的消费者和企业贷款。然而该行持续盈利的能力让“股神”巴菲特成了它的忠实拥趸——巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦(206740, 860.00, 0.42%)(Berkshire Hathaway)持有大约240亿美元富国银行股份，为第一大重仓股。富国银行的稳健作风也使得它很大程度上避开了金融危机的冲击。与其他大行不同，富国银行没有涉足那些高风险的次级抵押贷款和有毒证券。另一个好处是，富国银行的投资银行业务相对较小。不过最近富国银行对次级汽车贷款表现出兴趣，已成为美国最大的次级汽车贷款商之一。最近该行还忙于向现有客户提供更多其他金融产品。 我们来看一下富国银行是怎么做的： 一、富国银行小微企业贷款历史： 1、1990年以前，富国银行并不是美国主要的小企业贷款发放者。 2、1989年（巴菲特也在此时开始买入富国银行股票），在其零售银行业务下创建了“小企业银行业务集团”，专门服务于小企业客户。又在其下设立了小企业贷款部，为年销售额低于1000万美元的小企业提供贷款。 3、1994年，成本分析显示，通过传统的标准放贷程序（分销、发放、贷后管理）来发放超小额贷款，由于成本过高，无法实现经济效益。于是在该年创建了“企业通”，采用简化流程的方式，向年销
富国银行小微企业信贷业务的启示与借鉴
富国银行小微企业信贷业务的启示与借鉴富国银行小微企业信贷业务的启示与借鉴 2017年07月05日 2008年发生的金融海啸使华尔街上千家金融机构倒闭年发生的金融海啸使华尔街上千家金融机构倒闭，，但富国银行但富国银行（（Wells Fargol 却凭借其卓越的经营业绩和优秀的风险管控在金融危机中脱颖而出借其卓越的经营业绩和优秀的风险管控在金融危机中脱颖而出，，并成功地收购了美联银行（Wachovia Wachovia），），），实现了弯道超车实现了弯道超车实现了弯道超车，，一跃成为当时全美资产第三一跃成为当时全美资产第三、、市值第四的银行市值第四的银行。。究其根源，则在于富国银行在业务经营中则在于富国银行在业务经营中，，坚持明确的客户定位坚持明确的客户定位，，并通过实施客户细分并通过实施客户细分、、流程再造以及交叉销售等策略造以及交叉销售等策略，，将小微企业贷款变成了极具价值意义的投资领域将小微企业贷款变成了极具价值意义的投资领域。。当前当前，，我国正处在经济转型时期处在经济转型时期，，国家层面也正在积极提倡国家层面也正在积极提倡““大众创业大众创业、、万众创新万众创新””，面对外部环境和内在需求的变化内在需求的变化，，分析和研究富国银行小微企业的信贷业务办理模式分析和研究富国银行小微企业的信贷业务办理模式，，有利于为我国商业银行服务小微企业提供新的思路银行服务小微企业提供新的思路。。 一、富国银行小微企业发展背景 富国银行小微企业发展背景 富国银行前身是一家以快递为主营业务的公司，直到1905年，富国银行才从富国公司内部分离出来，专门从事银行业务。20世纪末，当美国的摩根大通、花旗银行、BBT 等大银行将发展重点投向投资和经纪业务时，富国银行却敏锐地洞察到小微企业市场的巨大潜力，积极开拓小微企业市场，并根据小微企业的经营特点和财务状况，有针对性地进行个性化的产品设计、流程再造和产品创新，全方位、多角度地满足小微企业旺盛的融资需求。经过多年的发展，富国银行逐渐建立了拥有自身特色的小微企业信贷服务模式，在服务小微企业领域取得了令人瞩目的成绩。截至2016年三季度末，富国资产达到1.94万亿美元，排名美国第三，企业市值达到2500亿美元，超越了工行、摩根（JP morgan）、花旗（CitiBank）等传统资产大行，是目前世界上市值最高的银行，同时也是美国唯一一家被穆迪和标普同时评为AAA 级的银行，拥有全美最健全的网络银行服务体系，数据统计显示，富国银行每年受理的小微企业贷款超过200万笔，小微企业贷款余额过去连续10余年排名全美第一，所占市场份额超过了摩根大通和花旗的总和，而其贷款损失率仅为0.33%，（2015年数据，含个人贷款），实现了在业务快速发展的同时较好地管控了风险。 二、富国银行小微企业信贷业务办理 富国银行小微企业信贷业务办理 与当前国内商业银行类似，富国银行在服务小微企业的过程中，同样是通过贷前调查、贷中审批和贷后管理三个步骤完成小微企业信贷业务的办理。 （一）贷前调查阶段 在贷前调查阶段，富国银行进行了卓有成效的市场调研，调查发现，年销售收入在200万美元以下的小微企业在美国超过650万家，这一数据占到美国所有注册企业总额的70%以上，鉴于此，富国银行将客户目标准确地定位于年销售额在200万美元以下的小微型企业。目前，在富国银行小微企业客户结构中，年销售额小于200万美元的客户占到富国银行信贷客户的90%以上。另外，富国银行还根据调查结果，对小微企业进行市场细分，并根据各类企业对资金需求的不同特点设置了“企业通”（Businesss Direct）和“小企业银行”（Businesss Babking）两个部门，使该行在客户识别、客户挖掘、客户营销以及风险偏
CFA全球最受欢迎的十大雇主和25大银行雇主
CFA是特许金融分析师是投资领域权威较高且备受认可的金融大证。招聘和留住优秀人才始终是投资管理行业雇主和招聘人员的目标。凭CFA证书可应聘投行、证券公司、基金、外企、上市公司、银行金融机构以及世界500强等企业工作，从事国际高级金融分析、投资与管理工作。 CFA全球最受欢迎的十大雇主（排名不分先后） 01、美国银行美林证券（Bank of America Merrill Lynch） 美林(Merrill Lynch)，(NYSE：MER, TYO: 8675), 世界最著名的证券零售商和投资银行之一，总部位于美国纽约。作为世界的最大的金融管理咨询公司之一，它在财务世界响叮当的名字里占有一席之地。该公司在曼哈顿四号世界金融中心大厦占据了整个34层楼。 02、花旗集团（Citigroup） 花旗集团（Citigroup Inc.，以Citi为商标）总部位于美国纽约市，为世界上最大的银行及金融机构之一，于1998年由花旗公司及旅行家集团合并而成，并于同期换牌上市。 03、瑞士信贷集团（Credit Suisse） 瑞士信贷集团，2006年，更名为瑞士瑞信银行（CreditSuisse）。是一家成立于1856年的投资银行和金融服务公司，是瑞士第二大的银行，仅次于它的长期竞争对手“瑞士联合银行”（UBS AG）。瑞士信贷第一波士顿是瑞士信贷集团的投行部，瑞士信贷集团成立于1856年，此后逐渐从一个主要以瑞士基础设施和工业建设与扩建提供融资的开发银行，发展成为一个在全球60个国家有经营业务的国际金融机构。 04、德意志银行（Deutsche Bank） 德意志银行，即德意志银行股份公司，是德国最大的银行和世界上最主要的金融机构之一，总部设在莱因河畔的法兰克福。其股份在德国所有交易所进行买卖，并在巴黎、维也纳、日内瓦、巴斯莱、阿姆斯特丹、伦敦、卢森堡、安特卫普和布鲁塞尔等地挂牌上市。 05、汇丰银行（HSBC） 香港上海汇丰银行有限公司为汇丰控股有限公司的全资附属公司，属于汇丰集团的创始成员以及在亚太地区的旗舰，也是香港最大的注册银行，以及香港三大发钞银行之一（其他两个是中国银行（香港）和渣打银行）。总部位于中环皇后大道中1号香港汇丰总行大厦，现时香港上海汇丰银行及各附属公司主要在亚太地区设立约700多间分行及办事处。 06、摩根大通（JP Morgan Chase） 摩根大通集团（JPMorgan Chase & Co，NYSE：JPM；），业界称西摩或小摩，总部在美国纽约，总资产2.5万亿美元，总存款高达1.5万亿美元，占美国存款总额的25%，分行6000多家，是美国最大金融服务机构之一。 07、摩根斯坦利（Morgan Stanley Smith Barney） 摩根士丹利（Morgan Stanley，NYSE：MS），财经界俗称“大摩”，是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司，提供包括证券、资产管理、企业合并重组和信用卡等多种金融服务，目前在全球27个国家的600多个城市有代表处，雇员总数达5万多人。 08、加拿大皇家银行（RBC） 加拿大皇家银行成立于1869年，是加拿大市值最高、资产最大的银行，也是北美领先的多元化金融服务公司之一。在全球，加拿大皇家银行拥有约七万名员工，在30多个国家设立有分支机构，为1400多万客户提供各类金融服务。 09、瑞士联合银行（UBS） （瑞银集团）1998年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成。 2001年年底总资产1.18万亿瑞士法郎，资产负债表外管理资产超过2.0万亿瑞士法郎。2002年净利润35亿瑞士法郎。瑞士联合银行（---UBS）瑞银集团于1998年由合并而成。瑞士联合银行是著名的，是世界领先的，在私人服务方面也居于领先地位，为四百多万个人和企业提供服务。 10、富国银行（Wells Fargo）
富国银行个人理财业务管理的经验与借鉴
富国银行个人理财业务管理的经验与借鉴 富国银行的经验 一是推行“一对一”个性理财方案。富国银行理财服务包括常规型理财、特定阶段理财、特定事项理财等三类。该行的理财团队（包括个人财富顾问和投资团队），通过分析客户的完税证明、信用报告和调查问卷、谈话等方式，分析其财务状况及理财偏好，同时根据其家庭成员状况、家庭年收入、资产情况，以及处于“家庭型”生命周期阶段和理财目标，为客户设计一揽子的个性理财方案。 二是运用价格杠杆引导客户。富国银行个人理财业务收费分为基本交易费、资产管理费、佣金、利息四类（基本交易费是指客户购买基金等投资产品缴纳的手续费，类似于国内银行收取的结算费；资产管理费是指客户开立储蓄、交易等账户所缴纳的费用；顾问佣金是客户向理财团队支付的咨询费用；借款利息是客户使用融资性质产品支付的利息）。富国银行对个人理财业务进行定价时规定：除基本交易费是以交易金额为基础，按固定比例收 —1 —
取外，其他三类收费均根据客户实际情况（如资金规模、购买产品和服务数量、客户信用等级等）确定。第一，依据客户贡献度进行定价。以储蓄账户的资产管理费为例，账户余额为2.5万美元以下，基础费率为3.625%；账户余额为10万-25万美元，基础费率为0.75%；余额达100万美元以上则免费。此外，若客户信用等级较高，还可在账户余额对应的基础费率上适度下浮0.5%。第二，引导客户投资行为。以基金账户的资产管理费为例，客户第一年需按4.5%缴纳资产管理费，此后可逐年递减0.5-1个百分点，即客户在富国银行开立账户的时间越长，其年均交纳的资产管理费越低。通过价格调节方式，有效留住客户，节省维护成本。 三是推行多维度的绩效考核模式。第一，将成本控制和风险管理指标纳入考核体系，引导理财团队平衡业务拓展、成本控制和风险管控之间的关系。如：采用SMART标准法（即通过跟踪统计客户的收益贡献、成本差异及风险概率，采用回归分析来评价绩效。）第二，将客户维护能力纳入考核体系，引导理财团队加强对现有客户的维护和拓展，提高理财业务交叉销售（即使具有高价值的客户更多地使用该行的产品和服务）水平和综合收益目标。如：富国银行规定，若理财团队流失1名存量客户，必须通过新增7名客户来弥补损失。第三，将客户满意度纳入考核体系。若对于理财人员存在欺诈或隐瞒重要投资信息等行为的，将采取 —2 —
企业运营模式
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：
2017年富国银行收购美联银行案例分析
2017年富国银行收购美联银行案例分析 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：富国银行对美联银行并购分析富国银行对美联银行并购分析摘要：国际金融机构基于自身的发展战略考虑，往往会借助并购方式实现这些战略目标，而富国银行具有丰富并购经验，并借助并购成功地实现了自身的快速发展。因此，本文从并购动机，基于主成分分析法的并购绩效评估方面对起最近的收购即2008年并购美联银行进行分析。最后给出借鉴意义和启示，即跨国银行机构应基于自身实际情况选择并购时机，并且在选择对象上实现强强联合。关键词：富国银行；美联银行；并购；并购动机；主成分分析；并购绩效评估一、引言国际金融机构基于自身的发展战略考虑，如扩大业务范围，配合重大
战略转移，加快国际化进程等，往往会借助并购方式实现这些战略目标。并购是否成功的关键在于并购方自身是否具有丰富的并购经验.是否选择了正确的并购时机，是否能够结合自身实际情况实施针对性的并购。本文以富国银行收购美联银行为研究对象，是考虑到并购活动在富国银行的发展过程中起到了举足轻重的作用，该行的经营并没有像其他机构那样因为并购而出现长期亏损的负面影响.特别是在美国金融危机中富国银行并购的卓越表现赢得了市场认可。美国富国银行从2013年7月12日起超过中国工行银行成为全球市值最大银行。美国富国银行从2013年7月12日起超过中国工行篇二：富国银行介绍富国银行创立于1852年，是加利福尼亚历史最悠久的银行。通过收购当地银行和美国西部地区银行，富国银行稳步发展。然而，1995年，该行却紧缩规模，只在加利福尼亚开业。富国银行因其优异的业绩闻名遐迩，1995~1996年，这家超级
富国银行的发展(一)
一、富国银行的发展历程 富国银行（Wells Fargo & Company）1852年诞生于加利福利亚州，发展至今已有160年历史，至2012年一季度末发展成为美国总市值第一、资产规模第四的大型银行。我们根据资产规模将其成长历程划分为三个阶段： （一）早期成长期（1852年-1992年），规模处于500亿美元以下。在这100多年的时间里通过收购加州当地和西部地区银行，富国银行逐渐从加州一家地方小银行成长为一家全国性银行，期间因为其卓越的经营业绩而拥有很好的声誉。 （二）并购壮大期（1993年-2008年），规模处于500亿美元-5000亿美元之间。进入20世纪90年代，富国银行进入快速扩展期。主要是通过在经济低迷期，收购或合并其他银行实现资产和盈利规模的稳步提升，标志性事件为次贷危机时期（2008年10月）成功收购美联银行，成为全球第六大银行（以核心资本计算）。 （三）整合发展期（2009年以后），规模超过1万亿美元。2009年富国银行开始与美联银行业务整合，各项盈利指标逐步回升。至2012年1季度末总资产超过1.3万亿美元，雇员超过27万人，拥有分支机构（Stores）超过9000个，ATMs 超过12198台，成为以总资产计算的美国第四大银行。
二、富国银行成就高盈利的商业模式 从1980年至今富国银行股价增长超过30倍，其经营上的一个最大的特点就是赢利能力始终处于行业较高水平。除金融危机和兼并收购时期，公司近20年的总资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE）始终保持在1%和15%以上，均处于行业较高水平。即便是在历次金融危机中，盈利能力同样保持在行业较高水平。 1 本文美国银行业的行业平均统计范围为美国主要商业银行，包括：BAC、BBT、FITB、KEY、PNC、STI、USB和WFC。 2 报告中“富国vs行业”指标计算公式：（富国相关指标-行业平均）/行业平均。 可以看出富国银行从1992年至2012年的近二十年间，总资产收益率和净资产收益率水平平均处于行业平均水平的1.20倍以上，其持续较强的盈利能力为股价的提升提供了重要支撑。我们认为以下因素是富国银行盈利的主要驱动： 1.存款基础扎实，资金成本优势处于行业领先水平；2.小微企业发展独具特色，资产收益率以及净息差处于行业较高水平；3.高于行业平均，并持续增长的交叉销售率带动营业收入持续保持高增长； 4.风险管理较严格，风险定价水平较高，因此信贷成本持续保持较低水平。
企业的经营模式[1]
企业的经营模式,就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合,从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式: (1分工协作经营模式。即把为大企业配套作为企业发展、走向市场的途径。成功的中小企业非常注意避免直接与大企业竞争, 而是尽可能与大企业合作,做大企业发展中必不可少的伙伴。 (2特许权经营模式。这是连锁经营的一种重要形式。它是指特许经营机构将自己拥有的商标。产品、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用, 被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。 (3利基经营模式。作为中小企业,大多是市场补缺者。作为市场补缺者, 他们应精心服务于市场的某个细小部分, 不与主要竞争对手竞争, 通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分, 企业集中力量于某个特定的目标市场, 或严格针对一个细分市场, 或重点经营一个产品和服务, 创造出产品和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场, 企业的战略更突出表现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比, 中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 (4虚拟经营模式。 20世纪 90年代以来,全球正在发生一场由物 质型经济向知识型经济的深刻转变。知识和信息通过对传统生产要素即资本、劳动力和土地等自然资源的整合和改造, 为企业的发展创造了一种新的经营模式即虚拟企业经营。
在虚拟企业中, 企业只掌握核心功能, 也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里, 而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合,其目的就是在竞争中最大效率地利用企业
富国银行专题研究报告
富国银行专题研究报告
目录 破茧成蝶——从社区银行到金融巨无霸 (1) （一）富国银行概况 (1) （二）富国银行发展历程 (1) （三）富国银行的经营战略 (2) 1、以商业银行为核心，以社区银行为特色 (2) 2、以美国本土为主战场，通过并购建立规模优势 (2) 3、渠道建设“商店化”，提供“一站式”全能金融服务 (3) 4、独特的小微企业业务及风险管理模式 (3) 5、多层次的电子渠道，提供最佳客户体验 (4) 富国银行基本面情况 (5) （一）经营特点 (5) 1、侧重于传统存贷款业务 (5) 2、零售业务占比高 (5) （二）经营状况 (6) 1、资产规模 (6) 2、收入结构 (6) 3、净息差水平 (7) 4、盈利能力 (8) 富国银行与招商银行、宁波银行相似点 (9) （一）富国银行与招商银行传统存贷业务占比高 (9) （二）零售业务占比高 (9) （三）ROE水平高 (10) （四）净息差 (11) 富国银行与招商银行、宁波银行对比 (13) （一）对比基础——PB与ROE的相关性 (13) （二）基于相似发展阶段的对比 (13) 1、ROE对比 (14) 2、不良率对比 (14) 3、估值（PB）对比 (15) 4、结论 (15) （三）基于相同时间的对比 (16) 1、ROE对比 (16) 2、不良率对比 (16) 3、估值对比 (17) 4、结论 (17) 招商银行、宁波银行估值低于富国的原因及未来发展展望 (18) （一）中国零售贷款市场容量低于美国 (18) （二）富国银行收入结构更加均衡 (18)
（三）销售能力 (20) （四）资本充足率 (21) 投资建议 (22) 图表目录 图表1：2017年美国四大行资产利润情况对比 (1) 图表2：富国银行三大业务 (2) 图表3：富国银行社区银行业务模型 (2) 图表4：富国银行“企业通”小微企业贷款的业务流程 (3) 图表5：美国四大行贷款占总资产比重 (5) 图表6：美国四大行存款占总负债比重 (5) 图表7：富国银行个人贷款占总贷款比重 (5) 图表8：富国银行总资产规模（单位：十亿美元） (6) 图表9：杠杆倍数 (6) 图表10：净利息收入（单位：十亿美元） (7) 图表11：非利息收入（单位：十亿美元） (7) 图表12：净息差（%） (8) 图表13：美国四大行ROA水平（%） (8) 图表14：美国四大行ROE水平（%） (8) 图表15：贷款占总资产比重 (9) 图表16：存款占总负债比重 (9) 图表17：招商银行、宁波银行、富国银行个人贷款占总贷款比重 (10) 图表18：2017年城商行零售贷款占比 (10) 图表19：2017年富国银行ROE水平居美国四大行首位（%） (11) 图表20：1Q18招商银行年化ROE水平居股份行首位（%） (11) 图表21：1Q18宁波银行年化ROE水平居城商行首位% (11) 图表22：招行零售、公司存贷款平均成本率与平均收益率 (12) 图表23：2017年富国银行净息差居美国四大行首位（%） (12) 图表24：2017年招商银行净息差居股份行首位 (12) 图表25：上市银行ROE-PB相关性 (13) 图表26：2001~2007年标普500银行业ROE水平 (14) 图表27：2011~2017年中国银行业ROE水平 (14) 图表28：2001~2007年富国银行ROE（%） (14) 图表29：2011~2017年招商银行、宁波银行ROE（%） (14) 图表30：2001~2007富国银行不良率（%） (15) 图表31：2011~2017年招商银行、宁波银行不良率 (15) 图表32：2001~2007年富国银行PB (15) 图表33：2011~2017年招商银行、宁波银行PB (15) 图表34：招商银行、宁波银行与富国银行ROE（%） (16) 图表35：招商银行、宁波银行与富国银行不良率（%） (16)
什么是商业运营模式
什么是商业运营模式 什么是商业运营模式 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一 个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和 服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工 厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营 的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括 运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 商业运营模式的概念 企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长 以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：
(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市 场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争 对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式 是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或 严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品 和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表 现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在 满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业 经营模式的分类： 从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。 从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。 什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。 最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。 商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营 在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式
富国银行研究
富国银行商业模式成就高盈利 富国银行经营的业务分为三块，分别是社区银行业务（零售业务）、批发银行业务和财富管理业务（包括理财、经纪和养老业务）。社区银行业务为消费者和小微企业提供包括储蓄、投资、保险、信托等一系列金融产品和服务；批发银行业务为大中型企业（年销售收入超过2000万美元以上）客户提供投行、现金管理等服务；财富管理业务使用规划的方法为客户 提供一系列财务咨询服务，包括理财业务、经纪业务和养老业务。2011年上述三项业务销 售收入占比分别为56%、28%和16%，社区银行和批发银行业务仍然是公司销售收入的主要来源。 我们认为富国银行持续保持较高盈利能力，主要得益于其特有的商业模式。具体来看包括两个方面：良好的业务模式和独特的管理模式。 —富国银行业务模式包括以下几个部分： 1）精耕细作社区银行和批发银行等传统商业银行业务，存款成本大幅低于行业平均水平；2）小微企业业务独具特色，资产收益率较高；3）以交叉销售为基石推动赢利持续较高增长。 —富国银行管理上注重长远发展，形成了独特管理模式，其中包括：a）一以贯之坚持自身经营策略；b）始终保持严格风险控制；c）注重人力资本和渠道建设的投资获取持续增长。 1）精耕细作社区银行业务，净息差保持较高水平 社区银行业务一直是富国银行营业收入的主体，该项业务占营业收入的比重保持在60%左右。我们发现富国银行在社区银行业务领域精耕细作的效果主要体现在两个方面：负债端资金成本较低和资产端收益率较高。 负债端：存款成本始终处于行业较低水平 我们认为富国银行拥有美国银行业最好的资金来源结构之一，拥有较大比例的低成本核心存款3（占比保持在70%左右），其中社区银行存款是公司低成本核心存款的主要来源。2011年公司低成本储蓄或支票账户存款等核心存款占比达到76%，公司整体付息存款成本为 0.35%，因此整体负债资金成本仅为0.77%，资金成本明显低于行业平均水平。同时，公司 保持着较高存款增长率。较低的负债成本为公司较高盈利能力提供了重要支撑。我们总结富
企业运营模式-(51634)
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。
富国之道读后感
《富国之道》读后感——做真正的“社区化”银行 世界上的银行几千上万家，每个人都手握不止两三家银行的银行卡，但人们真正信任了解的银行可能只有为自己提供了金融便利的寥寥几家银行。在金融业不断发展的今天，成为消费者心目中肯定的银行是每一家银行的奋斗目标。若要在这数以万计的银行中挑选一颗最耀眼灿烂的，可能非富国银行莫属。 富国银行诞生于美国加利福尼亚州，至今已有164年的历史，富国银行是如何在银行业激烈的竞争中拔得头筹、具有如此长期竞争力的呢？这可能对我国银行经营具有重大的启示作用。在《富国之道》一书中，作者在翻译富国银行的两任董事长理查德·柯瓦希维奇和约翰·斯坦普写给股东的信中指出，富国银行制定的“社区化”发展战略是其拔得头筹的最重要决定。富国银行在一百多年的经营过程中，从地方小型银行直至做到全国性大银行的过程中，社区化战略是其经营之道和成功之钥。那么，富国银行的“社区化”银行到底有何不同之处，将是我们学习并深刻思考的重点。 富国银行的“社区银行”不只是做到存款规模化，而是更多、更全面的金融服务。富国银行通过并购美联银行后，不仅得到了更大的存款优势，还获得了更多的金融服务机会。富国银行致力于满足原美联银行客户在零售银行和家庭资产中介服务方面的各种金融需求，同时拓展信用卡、保险、贷款等其他业务。如果想成为客户信得过的银行，一定要提供一站式的产品服务和有吸
引力的价值主张。 在生活节奏越来越快的今天，人们不愿意去东奔西走，更希望坐在家中仅仅动动手指即可满足其所有的金融需求。这一点我国传统的银行并没有成为客户心中最满意的服务者，反而被支付宝占得先机。反思我国银行是否将客户的需求作为经营目标制定的方向，客户的真正需求是否被每一位银行从业者所体会？若我们从客户需求出发，将更全面的金融服务提供给客户，得到不止是存款规模的提升，将会是更多客户的信任与依赖，而这才是银行经营长久的必经之道。 富国银行拥有美国最大的社区银行分销网络，可以为客户提供超出美国其他金融机构的服务便利：6629家银行网点、12363台ATM、电话银行和网上银行（数据截止至2010年），然而富国银行董事长指出，这样的“最大”或者“更广泛”并不能直接惠及客户。“价值之所以为价值，不因为它是一组数字”。所以，重要的不是网点和ATM数量的多少，而是一家银行所有渠道整合起来为客户服务的方式。富国银行为满足客户更多的金融需求，抓住更多服务客户的机会，严格规定了员工在销售和服务上为客户提供体验感。这不仅需要招聘更加优秀的员工，还要培训可以统管所有销售和服务的大堂经理，使得每一位踏进富国银行大门的客户都能得到更加满意、便捷的服务体验。 富国银行的社区银行坚持保持其覆盖面广、渗透率高的特点，将其获客能力一直保持在将近三分之一美国家庭的比例上，其丰
京东方业务战略及商业模式(第二版)
BOE业务战略及商业模式分析 王刚、王传亮 2015年4月24日
目录 1、BOE产业基本情况概述 (3) 1.1北京第5代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .......................... 错误！未定义书签。 1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 2、BOE业务战略 (3) 2.1产品线广度与特色 (4) 2.2目标市场的细分方式与选择 (7) 2.3垂直整合程度的取决 (10) 2.4规模与规模经济 (10) 2.5地理涵盖范围 (12) 2.6竞争优势 (14) 3、BOE商业模式 (17) 3.1价值定位 (17) 3.2目标市场 (18) 3.3销售和营销 (20) 3.4生产 (21) 3.4分销................................................................................. 错误！未定义书签。 3.5收入模式 (22) 3.6成本结构......................................................................... 错误！未定义书签。 3.7竞争 (24) 3.8市场大小、增长情况和份额 (26)
2016年富国银行收购美联银行案例分析
2016年富国银行收购美联银行案例分析 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：富国银行收购美联银行案例分析富国银行收购美联银行案例分析1、富国银行简介美国富国银行（Wells Fargo）1852 年成立于美国纽约，创始人是Hey Wells 和WilliamI Fargo，现为美国第四大银行。富国银行是一家提供全能服务的银行，业务范围包括社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等。是一家多元化金融集团，总资产为12000 亿美元。富国银行从一家小小的社区银行发展为现在的美国第四大银行，并购活动在其发展过程中起到了举足轻重的作用，该行的经营并没有像其他机构那样因为并购而出现长期亏损的负面影响．特别是在美国次贷危机中富
国银行卓越的表现也赢得了市场认可。2008 年，富国银行战胜花旗银行，成功收购美联银行．富国银行逐步实现了由一家好金融机构向”好而大”的金融机构的质变。2、美联银行简介美联银行于2001 年由美联银行同瓦霍维亚银行合并而成，并延用了后者的名字，是向零售、经纪与公司客户提供金融服务的最大公司之一，资产总额为5,068 亿美元，市值达803 亿美元，截至2005 年，股东股本为465 亿美元。它的四项核心业务是普通银行、资本管理、资产管理和公司与投资银行，主要透过在15 个州内以及首都华盛顿的3,277 间办事处为居和企业客户服务。在2008 年华尔街金融风暴冲击下，美国很多银行破产倒闭，美联银行大受冲击。2008 年美联银行第三季度财务报告表示,由于一笔高达66.3 亿美元的信用损失计提, 导致其在第三季度录得238.9 亿美元的净损失,或为每股11.18 美元损失。报告显示,在美联银行约239 亿美元的净损失中,
经营模式
经营模式（Business Model） [编辑] 什么是经营模式[1] 经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。 由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定的环境下是有效的。 根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定位。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交换，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。 由定义可以看出，经营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置；二是企业的业务范围；三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。 [编辑] 经营模式的分类[1] 根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。 （一）根据企业在产业链的位置 产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动，其中最重要的是信息服务部门，如图1所示： 因此，根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。下面给出几种主要类型的经营结构图。 1、生产代工型(纺锤型)经营模式 这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及，如图2所示。