Lenovo vs IBM企业文化
论联想集团的企业文化
论联想集团的企业文化
联想集团（Lenovo Group）是一家在全球范围内享有盛誉、奠定了业界先行地位的实体集团，拥有专业的技术和创新思维，坚定不移地走在科技前沿，致力于为用户提供改变世界的可持续发展的、以人为本的科技。
联想的管理理念是“品质第一”，以客户满意度为基础，以质量为指导，用心营造优质的人文环境。
联想事业团队以“用户导向”为竞争优势，以“客户满意度”为标准，以“细节至上”为理念，并坚持“从客户角度，用心做事”原则，并持续不断地改进产品和服务，推出更高质量、更全面、更易用的设备。
联想也引进了新型的企业文化。
以“People First、Do right to succeed”为企业精神，坚持体现“客户导向，创新精神以及全员付出”的策略，实现组织内部激发、增强运营力量并取得持续可持续发展所需的最佳效果。
这一文化有助于确保联想开发和生产技术创新产品，以满足用户的细节认识和愿景，这是联想客户满意度的最佳保证。
此外，联想对员工的投入也非常重视，让员工可以按照自己的兴趣和高度发挥，给予联想创造更强大的技术优势，更高效率的运行力量。
以及，联想注重团队合作，大力推行沟通协作、精诚协作的文化，让团队中不同能力的成员以组合相互补充，各自成就又不矛盾，实现了团队合作和协作的最佳状态，从而达到整体能力的有效升级。
总之，联想集团的企业文化注重客户满意度、以人为本、把员工的付出和发展作为持续的发展基石，倡导团队合作和协作的文化，并向全球推动“Innovate for Reasonable Life”，以创新和可持续发展改变世界，为全球消费者提供最优质高效的交互设备，实现科技创新、人文持久发展的双赢局面。
中外企业文化价值观对比研究以IBM公司与联想集团为例
这种对比研究不仅可以提供对企业文化的深入理解，也有助于我们评估和理 解企业的社会贡献。这不仅对于投资者、消费者和利益相关者具有重要的决策参 考价值，也有助于我们更好地理解和评估企业的社会贡献和长期发展潜力。因此， 这种对比研究不仅对企业和管理者有价值，也对整个社会的发展具有重要意义。
基本内容
在当今全球化的市场中，企业间的并购行为已经成为实现资源优化配置、扩 大企业规模、提高竞争力的重要途径。然而，并购过程中涉及到的财务风险往往 成为企业面临的主要挑战之一。本次演示以联想集团并购IBM的案例为研究对象， 深入探讨企业并购中的财务风险及其应对策略。
联想集团作为一家全球知名的跨国科技公司，秉持着“创新、用户至上、诚 信、责任感和可持续发展”的企业文化价值观。这些价值观在它的企业社会责任 报告中得到了充分体现。例如，联想集团积极投入环境保护事业，推动绿色科技 的应用，减少生产过程中的环境污染。同时，它还致力于教育创新，通过捐赠设 备、开设在线课程等方式，帮助全球范围内的青少年提高科技素养。
本次演示通过对IBM公司和联想集团的企业文化价值观的对比研究，分析了 它们的共性和差异、优势和局限性，并探讨了未来的发展趋势。从中我们可以看 到，不同的企业文化价值观对企业的发展有着不同的影响，而随着时代的变化和 社会的发展，企业文化价值观也需要不断地调整和优化。希望本次演示的研究能 够对未来的中外企业文化价值观对比研究提供一定的参考价值。
总的来说，联想集团和虽然拥有不同的企业文化，但都积极履行社会责任， 用实际行动展示了自己的企业价值观。这种对比研究有助于我们更深入地理解企 业文化的内涵，从而更好地评估企业的社会贡献。
结论：企业文化对于企业的发展和成功至关重要。它不仅塑造了企业的日常 运营和决策方式，还对企业形象和社会责任有着深远影响。通过分析企业社会责 任报告，我们可以看到联想集团和如何将各自的企业文化融入实际行动，对于我 们理解企业行为和企业文化的实际影响具有重要意义。
IBM公司的企业文化 精选1篇
IBM公司的企业文化IBM公司是一家全球领先的科技公司，拥有悠久的历史和丰富的经验。
自成立以来，IBM一直致力于创新、卓越和客户满意度。
这些价值观的核心是IBM的企业文化，它为公司的成功和发展奠定了基础。
本文将探讨IBM公司的企业文化，包括其核心价值观、领导风格、员工培训和发展以及社会责任等方面。
一、核心价值观1. 尊重个人和团队IBM公司非常重视员工的个人发展和团队合作。
公司鼓励员工发挥自己的才能，提供充分的支持和资源，帮助员工实现职业目标。
同时，IBM强调团队精神，鼓励员工相互支持、协作共事，共同为公司的目标努力。
2. 追求卓越作为一家全球领先的科技公司，IBM始终追求卓越。
在产品和服务方面，IBM不断创新，力求为客户提供最优质的解决方案。
在管理和发展方面，IBM也秉持高标准，力求成为业界最佳的企业之一。
3. 以客户为中心IBM公司的成功在很大程度上源于其对客户的关注和承诺。
公司始终坚持以客户为中心，了解客户的需求，为客户提供最合适的产品和服务。
此外，IBM还注重与客户建立长期的合作关系，通过持续改进和创新来满足客户不断变化的需求。
二、领导风格1. 开放和包容IBM公司的领导层鼓励开放和包容的沟通氛围。
领导者尊重员工的意见，鼓励员工提出建议和反馈。
这种开放的领导风格有助于激发员工的创造力和积极性，提高团队的整体效率。
2. 以身作则IBM公司的领导者具有高度的责任感和使命感。
他们不仅关注公司的业绩和利润，更关心员工的成长和发展。
领导者通过自身的行为树立榜样，激励员工追求卓越，为实现公司的目标而努力。
三、员工培训和发展1. 全面的培训计划IBM公司为员工提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升技能，实现职业成长。
这些培训包括技术培训、管理培训、职业规划等各个方面，旨在帮助员工适应不断变化的市场环境，提高工作效率。
2. 鼓励创新和创业精神IBM公司鼓励员工发挥创新和创业精神，勇于尝试新的想法和方法。
IBM企业文化
IBM企业文化IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球知名的信息技术和咨询服务公司，总部位于美国纽约州阿蒙克市。
成立于1911年，IBM长期以来向来致力于创新和技术领导，成为全球最大的科技公司之一。
IBM企业文化是公司内部所遵循的价值观和行为准则，它在塑造公司形象、吸引人材和推动业务发展等方面起着重要作用。
1. 使命和愿景：- 使命：IBM的使命是通过创新的科技和解决方案来匡助客户解决复杂的问题，推动社会进步。
- 愿景：IBM的愿景是成为全球最受恭敬的科技公司，为客户、员工和社会创造持久价值。
2. 核心价值观：- 承诺客户至上：IBM始终将客户的需求放在首位，致力于提供高质量的产品和服务，匡助客户实现商业成功。
- 追求卓越：IBM鼓励员工追求卓越，不断创新和改进，以提供最佳的解决方案和服务。
- 尊重个人：IBM重视每一个员工的贡献和成长，鼓励员工发挥潜力，营造一个尊重和包容的工作环境。
- 敢于创新：IBM鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的发展，以应对不断变化的市场需求。
3. 企业行为准则：- 诚信和透明：IBM要求员工保持诚信和透明，遵守法律法规，坚持道德和道义标准，并建立公正、透明的业务关系。
- 社会责任：IBM积极参预社会公益事业，致力于环境保护、教育支持和社区发展等方面的活动，以回馈社会。
- 多元和包容：IBM重视多元化和包容性，鼓励员工在不同文化和背景下的合作，创造一个充满创造力和创新力的工作环境。
- 安全和健康：IBM致力于为员工提供安全和健康的工作环境，采取必要的措施保护员工的身体健康和个人安全。
4. 文化建设和培养：- 领导力发展：IBM注重培养和发展员工的领导力，通过培训、导师制度和项目经验等方式，提升员工的管理和领导能力。
- 团队合作：IBM鼓励员工在团队中合作，分享知识和经验，共同解决问题，实现共同目标。
- 学习和创新：IBM鼓励员工持续学习和创新，提供丰富的学习资源和机会，激励员工不断发展和进步。
联想对于IBM的跨文化管理
联想的跨文化人力资源管理2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票的12.5 亿美元收购了业界鼻祖IBM 个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC 厂商。
联想与IBM 的PC 资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM 在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。
正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”之所以说文化磨合如此的艰难，原因在于中美两国的文化与价值观的差异。
本文主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。
（一）权力距离权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。
相比之下，中国的权力距离是明星高于美国的，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则是一个更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。
因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。
在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，决策权分散在整个机构，以成果衡量目标，而不管实现目标的过程、方法和细节。
（二）个人主义与集体主义个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。
集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。
很明显，美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。
IBM企业文化
IBM企业文化IBM（国际商业机器公司）是一家全球知名的科技公司，拥有悠久的历史和卓越的企业文化。
以下是对IBM企业文化的详细描述。
1. 创新精神：IBM向来以来都秉持着创新的精神。
公司鼓励员工不断探索新的技术和解决方案，以满足客户的需求。
IBM的研发团队致力于推动科技的发展，并且在各个领域都取得了突破性的创新成果。
2. 客户导向：IBM非常注重客户的需求，并且始终将客户放在首位。
公司通过与客户的沟通和合作，了解他们的需求，并提供最佳的解决方案。
IBM致力于匡助客户实现业务目标，并与他们建立长期的合作关系。
3. 全球化：作为一家全球性的公司，IBM非常注重本地化和全球化的平衡。
公司在全球范围内设有办事处和研发中心，以更好地满足不同地区客户的需求。
IBM鼓励员工之间的跨文化交流和合作，以促进全球团队的协作。
4. 多元包容：IBM致力于建设一个多元化和包容性的工作环境。
公司鼓励员工之间的平等相待，并致力于消除各种歧视。
IBM推崇不同文化、背景和观点的融合，相信这能够促进创新和团队的成功。
5. 社会责任：IBM非常重视社会责任，并积极参预社会公益事业。
公司通过各种方式支持教育、环保和社区发展等领域的项目。
IBM的员工也积极参预志愿者活动，为社会做出贡献。
6. 员工发展：IBM重视员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和学习机会，匡助员工不断提升技能和知识。
IBM鼓励员工担任更高职位，并提供良好的晋升机会和福利待遇。
7. 企业价值观：IBM的企业价值观包括诚信、尊重、创新和卓越。
公司要求员工始终遵守道德和职业道德准则，以及法律法规。
IBM鼓励员工勇于创新，追求卓越，并以尊重他人的观点和意见为基础。
总结：IBM企业文化以创新、客户导向、全球化、多元包容、社会责任、员工发展和企业价值观为核心。
这些价值观和原则贯通于公司的各个方面，使得IBM成为一家受人恭敬的企业，并在科技领域取得了巨大的成功。
联想集团企业文化
联想集团企业文化联想集团是一家全球知名的科技企业，致力于为全球用户提供高品质的科技产品和解决方案。
作为一家拥有多元化业务的企业，联想集团注重培养和传承企业文化，以促进员工凝聚力和企业的可持续发展。
联想集团的企业文化融合了品质、创新、疾速和责任四个核心价值观，通过这些价值观的引导，联想致力于成为全球科技行业的领导者。
品质是联想集团企业文化的基石之一。
作为一家科技企业，联想集团坚持以品质为先的原则，不断提升产品和服务的质量水平。
联想集团设立了一系列的质量标准和流程，确保每一个产品都符合最高的品质要求。
此外，联想还注重提升员工的品质意识，鼓励员工秉持品质第一的理念，为用户提供卓越的体验。
创新是联想集团企业文化的核心之一。
联想集团鼓励员工勇于创新，不断追求卓越。
公司鼓励员工分析市场需求，挖掘潜在的机会，并提供充分的支持和资源以实现创新的想法。
联想集团还积极与各种科研机构和合作伙伴合作，共同推动科技创新。
通过不断推出创新的产品和解决方案，联想不断超越竞争对手，赢得市场竞争的优势。
疾速是联想集团企业文化的重要方面之一。
作为科技行业的领军企业，联想集团非常重视市场的变化和客户的需求。
公司倡导员工快速反应和迅速决策的能力，以确保产品的及时交付和服务的高效运作。
联想集团还建立了敏捷的工作流程和跨部门的合作机制，以实现快速决策和执行。
责任是联想集团企业文化的核心价值观之一。
作为一家全球企业，联想深知自己的社会责任，并积极履行。
联想致力于可持续发展，通过减少环境影响、关注员工福利和支持社区发展等方式，全力保护和回报社会。
联想还积极推动公益事业，通过各种社会活动和捐赠计划，为社会做出贡献。
综上所述，联想集团的企业文化融合了品质、创新、疾速和责任这四个核心价值观。
通过这些价值观的引导，联想集团致力于为全球用户提供高品质的科技产品和解决方案，并成为全球科技行业的领导者。
联想集团将继续营造积极向上的工作氛围，培养和发展优秀的人才，为社会和客户创造更多的价值。
LenovovsIBM企业文化解读
5、联想和IBM并购前后的股份分置状况
三、并购后企业文化冲突的表予顾客 最好的服务 （3）必须追求优异的工作 表现 “胜利、执行和团队合作“ “创新为要”、“成就 客户”和“诚信负责”
联 想 发 展 战 略 的 需 要
联 想 国 际 化 战 略 的 要 求
追 求 协 同 效 应
品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权
（追 求 重协 点同 效 ）应
技术：IBM PC业务研发体系，研发中心
管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面长期支持：销售服务等 运营：采购和营销成本优化
位于全球PC市场份额第9位的联想一 跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后， 而新公司成立之后，总部将迁往纽约
联想收购IBM的几个问题
• • • • • 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。
2.联想并购IBM的动因分析
（5）拓展海外市场，复制中国模式
（6）进行文化方面的整合 （7）品牌调整，由复杂到简单
2、面对文化冲突的整合
（1）制定文化整合计划，开展双方文化交流
（2）保障新联想高层之间高效沟通与工作 （3）形成基于双方新优势的新联想文化 （4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力 （5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成 员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组 成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不 是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际 化公司。
核心价值观--秉承“企业利益第一， 求实进取，以人为本”
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
核心价值观--秉承“业利益第一， 求实进取，以人为本”
以对社会、对股东、对客 户、对员工负责的精神, 实践着自己产业报国的 追求。
1、中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权， 他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。 2、蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅 谷不经意的工作文化。他们可能与中国管理者和同事发生较多的冲突，后 者从未听说过老板出钱的舒适与苏打水。 3、中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。中国有强大 官僚传统，共产党仍然有巨大的控制力量，政府维持着联想的根基。 4、联想的中国员工是高速增的新兴经济产物，在这种经济环境中工作 的人不太习惯未来较好生活的预期（奖金）。 5、IBM员工来自成熟的美国经济，这种经济环境有预期奖金。如果中国 管理者减少或停发这种奖励，IBM的员工将拒绝继续工作。但是如果前 IBM员工拥有他们所没有的奖金，联想的中国员工将会愤怒。
并 购 公 司 简 介
IBM 公司名称：国际商业机器公司 外文名称：IBM(International Business Machines Corporation) 成立时间：1911年 公司性质：外资 公司口号：停止空谈，开始行动！
二、并购案例简介和原因分析
1、并购背景
IBM：全球最大企业
联想：中国最大的 IT企业，年产量约 500万台，员工总 数一万余人，1994 年在香港上市，总 市值202亿港元
3. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM 出售个人电脑事业部动因:
1、IBM面临危机 2、PC业务拖累IBM的整体业绩 3、IBM战略要求
4、合并过程简介
（1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 历时13个多月谈判, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
（2）IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其 中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
之一，2004年总营 收为965亿美元，全 职雇员31万人， 1911年成立，全球 PC 市场上，IBM以 5.2%的市场占有率 排在戴尔和惠普之后， 位居第三
二、并购案例简介和原因分析
1、交易简介
2004年12月8日，联想用12.5亿美元 （联想收购IBM PCD的最终交易代价 为6亿现金及价值6.5亿联想股份 ） 购入IBM PC（个人电脑）业务 并 购 后
具 体 表 现
正如联想一位 内部人士所言，整 合最理想的融合状 态是“Lenovo的品 牌＋IBM的技术＋ Dell的管理”。然 而，要达到如此境 界，殊非易事。
四、联想与IBM企业文化的整合
1、收购后的整合 （1）整合初期，力求稳定，制造供应链整合
（2）对组织架构进行整合
（3）市场与销售的整合 （4）开始对人事进行调整
（3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿 美元的服务费用
5、联想和IBM并购前后的股份分置状况
三、并购后企业文化冲突的表现
联想 IBM
沃森哲学 （1）必须尊重个人 （2）必须尽可能给予顾客 最好的服务 （3）必须追求优异的工作 表现 “胜利、执行和团队合作“ “创新为要”、“成就 客户”和“诚信负责”
联 想 发 展 战 略 的 需 要
联 想 国 际 化 战 略 的 要 求
追 求 协 同 效 应
品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权
（追 求 重协 点同 效 ）应
技术：IBM PC业务研发体系，研发中心
管理：管理层；管理经验 产品：多元化的产品定位；细分市场 战略联盟：多方面长期支持：销售服务等 运营：采购和营销成本优化
二 努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境
客观、冷静地看待目前和今后一个时期的海外并购行 为。既不能因为我们这些年经济实力有了一定增长就盲目 支持企业上项目；同时也不能因为外界出现了一些负面的 舆论，就对一些企业的并购失败产生过度反应，给正常的 微观经济行为“浇凉水”。一个总的原则，仍然是要遵循 市场化规则，努力为企业营造良好的内外氛围。 （1）.为企业海外并购创造必要的法律环境。要加快建 立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业 海外并购的通报、管理、统计体系。 （2）.加快建立和完善社会中介服务体系。积极培育金 融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为企业海外并购 提供规范的中介服务。 （3）.努力营造良好的融资环境。进一步规范和健全国 内资本市场，改革商业银行职能，加大对海外并购的融资 支持力度。
3、整合后的情况
2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不是一家美国公 司，也不是一家中国公司，而是一家国际化公司。 2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利
3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财
务报告 2005年联想宣布全球业务组织变革 2006年联想高层调整步入国际化 2007年联想发布奥运战略联想1亿美元出售手机业务
（5）拓展海外市场，复制中国模式
（6）进行文化方面的整合 （7）品牌调整，由复杂到简单
2、面对文化冲突的整合
（1）制定文化整合计划，开展双方文化交流
（2）保障新联想高层之间高效沟通与工作 （3）形成基于双方新优势的新联想文化 （4）聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力 （5）成立了文化整合小组，比尔.麦肯锡和乔健任组长，成 员为联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化等专家共同组 成。2005年1月7日，联想明确公司的性质为：新联想既不 是一家美国公司，也不是一家中国公司，俄日是一家国际 化公司。
联想并购IBM
有5%的希望就要付出100%努力 ——柳传志
一、小组成员
目录
二、并购案例简介和原因 三、并购企业文化冲突表现 四、并购企业文化的整合 五、并购案总结
一、小组成员
材料搜集：秦晓梁 鲁志华 材料整理：谭勤辉 姚文杨 PPT 制作：罗风莲 主 讲：钱蕾
VS
1、联想 公司名称：联想控股有限公司 外文名称：lenovo 成立时间：1984年 公司性质：股份制 公司口号：新世界新联想 (New World, New Thinking)
五、联想与IBM并购案总结
一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣 势 1. 选择合适的并购对象。 2. 选择合适的并购方式和时机。 3. 学会控制并购中的财务风险。
4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。 尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强 的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于 外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来 的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出 的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利 状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带 来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并 购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其 对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更 要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来 的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成 打造好的外部氛围。
位于全球PC市场份额第9位的联想一 跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后， 而新公司成立之后，总部将迁往纽约
联想收购IBM的几个问题
• • • • • 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。
2.联想并购IBM的动因分析