IBM企业文化多走一步后7(1)
IBM的企业文化介绍PPT(28张)
分部经理， 我无所不为
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2-人本管理故事
IBM: I’ve Been Moved
！即使在万不得己使用私车的情况下，还必须具备：所使用的汽车是职工本人的， 并且加入了对物等有关的汽车的全部保险，绝对不允许驾驶证是自己的，而车却是别 人的
！为了保证职工的人生安全及保证社会交通秩序，IBM还规定：每个部门的主管人 员，对自己的部下拥有何种牌子的汽车都要牢记在心，并且要认真仔细地检查其驾驶 执照、汽车检查证、强制赔偿保险证、任意赔偿保险证等，绝对不允许只有驾驶执照 而没有汽车的职工借车出门办事
•工作上的困难 •工作变换请求 •晋升要求 •好的建议
达到工作上和思想上的共同交流，使上下级之间相互了解，在 “知己知彼”的良好基础上相互合作，为IBM灌输新的血液
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《IBM人事管理手册》中其他特色事项：对私车公用的严肃处理
1-五项纪律-其它制度
！在《人事管理手册》的“一般人事管理”部分，旗帜鲜明地提出：除了极特别极 个别的情况下，禁止用私人汽车从事公司业务
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工资晋升
E D C B A
3-工资福利
在IBM的职务价值工资中，上一层级的职务价值 工资最高限额比下一层级的最高限额高得多。 当A系列职工的职务价值工资达到B系列的最低 限额时，职工可以提出向B系列挑战的要求；依 次类推。 如果A系列的职务价值工资达到了A系列的最高 限额（相当于B系列的中等水平）时才提出晋升 要求，自己在工资方面就吃亏了。 因此，职工工资只要达到上一层级的最低限额， 就会主动提出向上一层级的挑战，以此保证公 司内部永远充满进取精神
IBM企业文化
IBM企业文化IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球知名的信息技术和咨询服务公司，总部位于美国纽约州阿蒙克市。
成立于1911年，IBM长期以来一直致力于创新和技术领导，成为全球最大的科技公司之一。
IBM企业文化是公司内部所遵循的价值观和行为准则，它在塑造公司形象、吸引人才和推动业务发展等方面起着重要作用。
1. 使命和愿景：- 使命：IBM的使命是通过创新的科技和解决方案来帮助客户解决复杂的问题，推动社会进步。
- 愿景：IBM的愿景是成为全球最受尊敬的科技公司，为客户、员工和社会创造持久价值。
2. 核心价值观：- 承诺客户至上：IBM始终将客户的需求放在首位，致力于提供高质量的产品和服务，帮助客户实现商业成功。
- 追求卓越：IBM鼓励员工追求卓越，不断创新和改进，以提供最佳的解决方案和服务。
- 尊重个人：IBM重视每个员工的贡献和成长，鼓励员工发挥潜力，营造一个尊重和包容的工作环境。
- 敢于创新：IBM鼓励员工勇于创新，推动技术和业务的发展，以应对不断变化的市场需求。
3. 企业行为准则：- 诚信和透明：IBM要求员工保持诚信和透明，遵守法律法规，坚持道德和道义标准，并建立公正、透明的业务关系。
- 社会责任：IBM积极参与社会公益事业，致力于环境保护、教育支持和社区发展等方面的活动，以回馈社会。
- 多元和包容：IBM重视多元化和包容性，鼓励员工在不同文化和背景下的合作，创造一个充满创造力和创新力的工作环境。
- 安全和健康：IBM致力于为员工提供安全和健康的工作环境，采取必要的措施保护员工的身体健康和个人安全。
4. 文化建设和培养：- 领导力发展：IBM注重培养和发展员工的领导力，通过培训、导师制度和项目经验等方式，提升员工的管理和领导能力。
- 团队合作：IBM鼓励员工在团队中合作，分享知识和经验，共同解决问题，实现共同目标。
- 学习和创新：IBM鼓励员工持续学习和创新，提供丰富的学习资源和机会，激励员工不断发展和进步。
IBM企业文化
IBM企业文化一、概述IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球知名的跨国科技公司，成立于1911年，总部位于美国纽约州阿蒙克市。
IBM以其创新性的技术解决方案和卓越的企业文化而闻名于世。
本文将详细介绍IBM企业文化的核心价值观、领导力模型、员工培训和发展、多元包容以及社会责任等方面。
二、核心价值观1. 奉献创新：IBM坚信创新是推动进步的关键。
公司鼓励员工勇于尝试新思想、新方法，并提供资源和支持来推动创新。
2. 客户导向：IBM致力于为客户提供卓越的产品和服务。
公司鼓励员工深入了解客户需求，积极解决问题，以满足客户期望。
3. 成就合作：IBM强调团队合作的重要性。
公司鼓励员工分享知识、经验和资源，共同努力实现共同目标。
4. 责任担当：IBM鼓励员工在工作中保持高度的责任感，积极承担起个人和团队的责任，为公司的成功做出贡献。
三、领导力模型IBM的领导力模型是公司成功的关键之一。
该模型包括以下几个方面：1. 激励和激励他人：IBM的领导者通过激励和鼓励员工发挥潜力，帮助他们实现个人和职业目标。
2. 战略思维：IBM的领导者具备战略思维能力，能够看到未来的趋势和机会，并制定相应的战略计划。
3. 领导力发展：IBM鼓励领导者持续学习和发展，提供各种培训和发展机会，以提高领导力水平。
4. 沟通和协作：IBM的领导者注重有效的沟通和协作，能够与员工和合作伙伴建立良好的关系，共同解决问题。
四、员工培训和发展IBM非常重视员工的培训和发展，为员工提供广泛的学习机会和资源，以帮助他们不断提升技能和知识。
1. 新员工培训：新员工入职后，IBM会为他们提供全面的培训计划，包括公司的历史、核心价值观、业务流程和技术知识等。
2. 职业发展计划：IBM鼓励员工制定个人职业发展计划，并提供相应的培训和资源支持，以帮助他们实现职业目标。
3. 内部培训课程：IBM提供丰富多样的内部培训课程，涵盖技术、管理、领导力等方面，员工可以根据自己的需求选择适合的课程。
IBM企业文化
IBM企业文化一、概述IBM（International Business Machines Corporation）是一家全球知名的科技公司，总部位于美国纽约州。
自成立以来，IBM一直致力于创新和技术领导，并以其独特的企业文化而闻名。
IBM企业文化体现了公司的价值观、原则和行为准则，对员工行为和组织运作起到指导作用。
本文将详细介绍IBM企业文化的核心价值观、原则和行为准则。
二、核心价值观1. 以客户为中心：IBM坚信客户是企业的生命线，致力于为客户提供卓越的产品和服务，并通过理解客户需求来不断创新。
2. 创新：IBM鼓励员工勇于创新，并为其提供创新的平台和资源。
公司鼓励员工提出新的想法，并积极支持他们将这些想法转化为实际成果。
3. 效率：IBM追求高效率的工作方式，提倡简化流程、减少浪费，并通过科技创新来提高生产效率和工作效率。
4. 信任与责任：IBM建立了一种信任的文化，鼓励员工相互信任、尊重和支持。
同时，IBM要求员工对自己的行为负责，并积极参与社会责任活动。
三、原则1. 全球化：IBM鼓励员工拥抱全球化，尊重和理解不同文化背景的员工和客户，并通过合作实现共同目标。
2. 多样性和包容性：IBM重视多样性和包容性，鼓励员工展示自己的独特才能和观点，并相互尊重和支持。
3. 可持续发展：IBM致力于可持续发展，通过创新技术和解决方案来应对环境和社会挑战，并推动可持续经营的实践。
4. 诚信和道德：IBM要求员工始终保持诚信和道德，遵守公司的行为准则和法律法规，并以诚实和透明的方式与客户、合作伙伴和员工进行交流和合作。
四、行为准则1. 尊重：IBM鼓励员工彼此尊重，并尊重客户、合作伙伴和供应商。
员工应遵循公平、诚实和互信的原则，建立良好的人际关系。
2. 透明和开放：IBM倡导透明和开放的沟通和合作方式，鼓励员工分享信息、经验和知识，并与团队成员和其他部门进行积极合作。
3. 持续学习：IBM鼓励员工不断学习和发展自己的技能和知识，并提供各种培训和发展机会，以帮助员工实现个人和职业目标。
ibm企业文化(企业文化)
ibm企业文化(企业文化)近日，ibm在北京召开了以“走进ibm的蓝色世界”为主题的媒体见面会，相别于其他的新闻发布会，这次会议的主角既不是产品也不是技术，而是ibm的企业文化。
周伟，ibm大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在ibm34年的工作经历就足以说明他要表达的意思：ibm 是一家值得为之工作一辈子的公司。
ibm到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因：客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。
客户服务以客户为中心是目前许多公司发展的重心，ibm的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。
作为ibm中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹ibm客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。
ibm是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。
当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。
很多人说ibm的服务不错，但不够灵活。
周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。
服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。
人才培养鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，ibm大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。
ibm希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。
IBM公司的企业文化
IBM公司的企业文化一．IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
” 第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。
他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使职工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。
从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。
IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体职工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。
ibm企业文化(企业文化)
ibm企业文化(企业文化)近日，ibm在北京召开了以“走进ibm的蓝色世界”为主题的媒体见面会，相别于其他的新闻发布会，这次会议的主角既不是产品也不是技术，而是ibm的企业文化。
周伟，ibm大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在ibm34年的工作经历就足以说明他要表达的意思：ibm 是一家值得为之工作一辈子的公司。
ibm到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因：客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。
客户服务以客户为中心是目前许多公司发展的重心，ibm的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。
作为ibm中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹ibm客户服务在不同年代里的变化：八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。
ibm是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。
当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。
很多人说ibm的服务不错，但不够灵活。
周伟?仕邓?们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。
服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。
人才培养鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，ibm大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。
ibm希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。
IBM：企业文化多走一步后的战略转型
IBM：企业文化多走一步后的战略转型‚IBM之道‛中对‚员工、产品与客户‛金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到———这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。
‚IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
‛从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受—成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定—并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
这种注定我称之为企业家的‚第一推动‛。
之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得‚客观环境‛并不能解释企业行为的全部。
如果我们去看那些‚持续‛的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的‚公司之道‛。
员工、客户与产品金三角构造的‚第一推动‛80年前，托马斯〃沃森接管了IBM的前身—电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)。
30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险(1934年)、遗嘱抚恤金(1935年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰—‚IBM之道‛—从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位臵，没有主管专用餐厅。
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IBＭ:企业文化多走一步后ＩBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定：并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐,还是在摩托罗拉、惠普,都能不同程度地看到。
这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。
从IBM近9０年的发展历程中,我得到一个感受:成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。
在我看来,这种注定可称之为企业家的“第一推动”。
之所以要提出这么一个概念,就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。
如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里,都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。
ﻩ员工、客户与产品金三角构造的“第一推动”８0多年前,托马斯·沃森接管了IBM的前身——电脑制表记录公司,并在19２4年改名为国际商用机器公司(IＢＭ)。
3０年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。
然而,当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念:对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。
在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺:终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险（1934年)、遗嘱抚恤金(19３5年)和带薪休假的公司之一。
从沃森父子(小沃森1９56年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中,可以总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”，它从员工、客户与产品三个方面表明了IＢM的原则底线。
员工：尊重个人IBM强调,公司最重要的资产是员工。
在纽约州阿蒙克的IBM总部,每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样,停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。
相反,管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客。
即使对待同行竞争对手,也是如此:公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
顾客:高品质的客户服务老托马斯·沃森是销售员出身,他对顾客有着特殊的感受。
为此,他特别训令IBＭ将是一个“顾客至上”的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
因此,IＢM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。
每年,每一位ＩBM的经理要接受40小时的训练课程,而后回到公司内教导员工,有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。
产品:精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数,定期抽样检查市场,促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。
IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛,这种气氛有利于培养出优异的人才。
在IBM,每个人都不可以自满,都要努力争上游。
往前多跨了一步——IBM之道从真理成为谬误整个七八十年代,ＩBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。
但进入90年代，IBM却突然发现，自己被ＰC的新潮流抛弃了。
业界普遍认为，ＩBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。
但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看,在他看来,IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IＢＭ从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了微软和英特尔以大发展的机会，但事实上,在这种失误的背后是IBＭ文化出了问题,“真理往前跨了一步”,便成了谬误。
“对人的尊重”:再往前一步就是封闭与保守持续的成功使整个ＩBM充满着这样一种信念:IBＭ对一切问题都胸有成竹。
在这种情况下，对人的尊重就变味了。
IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景:“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场,即使某个人做得很差,人们出于尊重仍然会说：‘非常感谢,我们知道你已经尽力了。
’”长此以往,对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致,导致IＢＭ全公司的封闭与保守。
微软曾要求ＩBＭ购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。
IBＭ可以开发关系数据库,但却将这一机会让给拉利·艾利逊(LarｒyEllisｏｎ),把Oracle 建成了一家著名的软件公司。
对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策,这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。
ＩBM当年为制造３60系统电脑，建了5家工厂,使得60年代到８0年代的2０年间,员工人数从不到10万人上升到40.7万人。
但在9０年代初连续亏损时,许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
“高品质的服务”:再往前一步就是对现实利益的满足当ＩBM具有行业绝对权威领导权的时候,公司与顾客之间的互动关系就成了IBＭ单边关系,整个商业游戏变成了IＢM的独角戏。
当时流传一句话，要使IBＭ的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
“精益求精”:再往前一步就以自我为中心持续的成功使IBM充满自信。
它比任何公司都了解如何把产品投放市场,比任何公司都知道如何去推销产品,也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
以至于在19８1年，IBＭ的经理们设定了一个目标,要到1990年把收入从40０亿美元扩大到100０亿美元。
现在我们清楚地看到,这一目标到今天也没有实现。
曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆·卡纳维诺在离开IBＭ后有过一番感叹:“谁能否认３60机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹,你就会越来越没有竞争力,因为IＢＭ那时已觉得自己战无不胜了。
”IBM转型的文化真相1993年４月１日，郭士纳走马上任。
4月19日的《财富》这样评价郭士纳:“他是个精明的人,甚至是个天才。
他精力充沛,善于宏观调控公司文化。
”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方?我的结论是,郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IＢＭ文化的“精髓”。
ＩＢM8０年(1914年~1993年)的“精髓”在于两点：第一,IBＭ有着基于人性底蕴之上的科技创造力；第二,IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向,由于丧失方向而从科技领先的榜样衰落为严重官僚主义的“各自为战”,从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于这一观点，郭士纳的转型策略很简单,就是不说空话：先从“运营（利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”,一个口令、一个动作地踏实训练;再从远景与战略入手(记住,这时候强调远景与战略的一致性比利润重要）,笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
用管理学的专业术语来讲,郭士纳的转型战略分为两部分:第一部分是业务转型；第二部分是战略转型。
在第一部分的业务转型中,郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破,即将“IT服务”作为增长业务,并在很短的时间内替代大型机成为ＩＢM的利润源,为IＢM提供利润。
1９94年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到12７.1亿美元,成为收入的第二大来源。
到２００1年,服务收入达到349亿美元,占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。
在第二部分的战略转型中,郭士纳的答案是,创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”,而不完全是技术本身。
应当说,这一主张是划时代的,因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”:微软的比尔·盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值!这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型,同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。
如何发现属于自己的公司之道?正如所有“好人”在本质上都是一样的,无非是善良、独立、平等人性逻辑的组合,所有好的企业在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合。
这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的,这个第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”：企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久,正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。
由此，我们就可以很清楚地看到,IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因。
其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定:并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。
“ＩBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GＥ、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到。
这就是商业逻辑底线,也是企业之所以基业长青的根本源泉。
目前,中国几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。
在这种环境中，生存是第一位的,能够活下来很大程度上是一种偶然。
在这种时候,第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。
而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多地表现为“权谋精神”——只有权谋才能生存。
中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的,中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。
比如，联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利,而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。
如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线,将那些成功的光环拿掉,那么，你也许就会发现，在“第一推动”的意义上,你对企业的持续发展负有时代性的责任:要么你完成对自己的超越,从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你寻找合适的机会让自己退下来,让第二代企业家付出他们那一代应付的代价。
但这也同样是一个“执行难”的问题,人其实最难战胜的是自己，企业也一样。