跨国经营战略案例
跨国经营案例
哈杉鞋业跨国经营案例的启示对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。
这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。
但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。
如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。
哈杉鞋业成长的三个阶段哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。
当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。
至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。
1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。
1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。
这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。
曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。
哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。
自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。
2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。
由此哈杉进入品牌经营时期。
在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。
经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。
2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析
丰田汽车跨国经营战略演变案例分析引言丰田汽车是日本一家世界著名的跨国汽车企业，成立于1937年。
多年来，丰田汽车通过不断调整和改进其跨国经营战略，成功地扩展了全球市场份额，并在竞争激烈的汽车行业保持了竞争优势。
本文将对丰田汽车的跨国经营战略演变进行案例分析。
第一阶段：出口导向战略（1945-1962年）在丰田汽车刚刚成立时，其经营战略主要是以出口为导向，将日本市场视为主要发展对象。
然而，在第二次世界大战的结束后，日本汽车市场需求骤减，因此丰田汽车转变了发展策略，将重点转移到出口市场。
丰田汽车在此阶段主要通过向东南亚、欧洲和美国等地出口汽车来寻求市场份额。
通过向发达国家出口汽车，丰田汽车获得了先进技术和质量管理经验。
第二阶段：国际化战略（1963-1980年）1960年代，丰田汽车开始推行国际化战略，以进一步扩大其全球市场份额。
丰田汽车首先在美国建立了投资和生产基地，并将其产品定位为符合当地市场需求的“美国化汽车”。
此外，丰田汽车还通过收购其他汽车制造商来扩展其海外业务。
例如，丰田汽车于1968年收购了英国的汽车制造商罗孚，并开始在英国市场开展业务。
通过这种国际化的战略，丰田汽车成功地将其市场份额扩大到全球各地。
第三阶段：全球化战略（1981至今）1980年代，丰田汽车进一步调整其战略，实施全球化战略。
丰田汽车将重点转移到全球市场，并在各个市场建立本地化生产基地。
通过在所在市场建立本地化生产基地，丰田汽车能够更好地满足当地市场的需求。
此外，丰田汽车还通过与当地合作伙伴建立合资企业来进一步扩大其市场份额。
例如，在中国市场，丰田汽车与中国的一家汽车制造商合作成立了合资企业，通过共享资源和技术，使丰田汽车在中国市场取得了成功。
结论丰田汽车的跨国经营战略经历了从出口导向战略到国际化战略再到全球化战略的演变过程。
通过不断调整和改进其战略，丰田汽车成功地扩大了全球市场份额，并在全球市场取得了竞争优势。
丰田汽车的成功经验在于不断适应不同市场的需求，并与当地合作伙伴建立合作关系，以充分利用本地资源和市场机会。
中小企业跨国公司案例
中小企业跨国公司案例
有很多中小企业成功跨国经营的案例，其中之一是中国的华为公司。
华为成立于1987年，最初是一家小型企业，但通过不断的创新和全球化战略，逐渐发展成为全球领先的电信设备制造商和全球知名品牌。
华为在全球范围内建立了广泛的业务网络，拥有超过170个国家的客户和合作伙伴。
通过不断扩大国际业务，华为取得了长足的发展。
另一个例子是印度的Infosys公司。
Infosys成立于1981年，最初是一家小型软件服务公司，通过提供高质量的IT解决方案和全球化战略，迅速成长为印度最大的IT服务公司之一。
Infosys在全球范围内设立了办事处和研发中心，与全球客户建立了长期合作关系，成功拓展了国际市场。
这些成功的案例表明，中小企业要实现跨国经营，需要制定全面的国际化战略，包括市场调研、品牌推广、国际合作等方面。
同时，还需要具备创新能力和适应不同文化环境的能力，以应对全球化带来的挑战。
在跨国经营过程中，中小企业还需要关注国际贸易法规、汇率风险、文化差异等问题，建立健全的风险管理体系，确保跨国经营的稳健发展。
总的来说，中小企业要成功实现跨国经营，需要通过创新、国
际化战略和风险管理等多方面的努力，才能在全球市场上获得成功。
(简体)跨国公司投资案例
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
跨国公司经营案例分析：快乐蜂的国际扩张
营运管理
1.市场进入
2.监督和持 续的支持 3.国际化与 国内的实践 4.口味当地化
•聘用一位项目经理，负责店的开张 和后续管理 •特许经销商必须谨慎地选择和确定 第一家店的位置
•支持。经销店的经理需汇报每天情况 •监督。严格控制质量 •调整海外业务模式 • • 重设标志
•菜单根据当地的偏好进行调整
香港
• 扩大基础 • 扩建第四家店 • 提高知名度，招收 当地员工 • 聘请本地人当经理 • 增加菜单样式
一季度开始，每 一个季度在加利福 尼亚开设一家店 • 新计划：以菲律宾 人为目标定位，然 后继续扩展
选择关键的店 铺地点 选择最好的潜 在特许经营商
1、背景—海外扩张的动因 背景—
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家 产生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈 氏家族的朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成 功地击败了麦当劳，因此他们也开始尝试着劝 说陈觉中授权给他们，在他们的国家中进行特 许经营。 当陈觉中家族中的大部分成员或其他董事们置 身于繁荣的菲律宾的业务中的时候，陈觉中却 急切地想知道快乐蜂公司应该如何进行海外扩 张。
战略推动力战略挑战
（1）菲律宾移民的市场是很有限的。如比较富有 的侨民更倾向于在宾馆中就餐。 （2）必须达到一定的销售额后，大多数特许商才 能负担起建立品牌认知度所必需的广告费用和促 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 销费用。快速扩张的另一个挑战是资源的限制— 尤其是需要有足够的国际业务部的人员来支持多 个同时开张的国际连锁店。
海外失败教训 阶段 全球化意识
“基奇纳”时代 基奇纳” 跨国意识 “庭松”时代 庭松”
国际化的一个新纪元：1997年 国际化的一个新纪元：1997年
跨国经营案例
跨国经营案例在当今全球化的经济环境下，越来越多的企业选择跨国经营，以寻求更广阔的市场和更丰厚的利润。
跨国经营不仅是企业的发展战略，也是对全球资源配置和市场需求的响应。
然而，跨国经营也面临着诸多挑战和风险，需要企业精心谋划和有效应对。
以中国企业在非洲市场的跨国经营为例。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始将目光投向非洲这片新兴的市场。
然而，非洲地域广阔，文化多样，市场环境复杂，对于中国企业来说，要在非洲市场取得成功并非易事。
在这样的背景下，中国企业需要充分了解非洲市场的特点和规则，制定适合当地的营销策略，加强与当地政府和企业的合作，以及培养当地的员工，提高企业在当地的适应能力和竞争力。
同时，跨国经营也需要企业具备较强的风险应对能力。
在非洲市场，政治不稳定、社会动荡、自然灾害等风险因素时常存在，对企业的经营活动造成不小的影响。
因此，中国企业在跨国经营过程中，需要建立健全的风险管理体系，加强对各种风险因素的预警和防范，以及及时有效地应对各种突发事件，保障企业在非洲市场的稳定经营。
此外，跨国经营还需要企业具备良好的企业社会责任意识。
在进入非洲市场的过程中，中国企业需要尊重当地的文化习俗和法律法规，关注当地的环境保护和社会发展，履行企业应尽的社会责任，树立良好的企业形象，赢得当地政府和民众的信任和支持。
总的来说，跨国经营是企业拓展市场、实现跨越式发展的重要途径，但也是充满挑战和风险的。
中国企业在跨国经营过程中，需要充分认识到非洲市场的特点和规则，建立健全的营销策略和风险管理体系，履行企业社会责任，不断提升自身的竞争力和可持续发展能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现跨国经营的成功和可持续发展。
wt战略案例
wt战略案例WT战略案例。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要制定合适的战略来应对各种挑战和机遇。
WT战略是一种在国际市场上非常常见的战略选择，它是指同时采取跨国战略（Worldwide Strategy）和多元化战略（Transnational Strategy）的战略模式。
本文将通过一个实际案例来探讨WT战略的具体运用和效果。
某跨国公司在进入新兴市场时，面临着诸多挑战。
首先，由于新兴市场的消费者需求和偏好与发达市场存在较大差异，公司需要根据当地文化、经济和政治环境来调整产品和营销策略。
其次，新兴市场的竞争格局可能与公司在发达市场的竞争环境不同，公司需要重新评估竞争对手和市场定位。
最后，新兴市场的法律法规和行业标准可能与发达市场存在较大不同，公司需要了解并遵守当地的法律法规，以避免风险和纠纷。
为了应对这些挑战，该跨国公司采取了WT战略。
首先，公司在产品设计和营销策略上实施了本土化策略，根据当地消费者的需求和偏好进行定制化。
其次，公司在新兴市场加大了对当地竞争对手和市场环境的调研，制定了针对性的市场推广和定位策略。
最后，公司建立了与当地政府和行业协会的合作关系，确保公司的经营活动符合当地法律法规和行业标准。
通过实施WT战略，该跨国公司取得了显著的业绩表现。
首先，公司在新兴市场的产品销量和市场份额得到了快速增长，实现了良好的市场表现。
其次，公司在新兴市场的品牌知名度和美誉度也得到了提升，赢得了当地消费者的信任和认可。
最后，公司在新兴市场的经营风险和法律纠纷方面也得到了有效控制，保障了公司的可持续发展。
总的来说，WT战略是一种在国际市场上非常有效的战略选择。
通过同时采取跨国战略和多元化战略，企业可以更好地适应不同国家和地区的市场环境，实现全球化经营的成功。
然而，实施WT战略也需要公司具备良好的市场洞察力、灵活的决策机制和强大的执行能力，以应对各种挑战和风险。
在未来，随着全球化进程的不断深化，WT战略将继续发挥重要作用。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 现在——本土化
– 设立公司 – 聘请当地员工 – 收购海外公司
2013-8-15
勾四清
24
跨国经营
国际市场的进入模式
• 国际市场进入模式
– – – – – – 出口（屯河、美克） 技术授权（CDMA） 特许经营（同仁堂） 合资经营（广药） 国外独资经营（海尔） 其他进入模式——非股权安排
• 管理合同、国际分包合同、工程承包合同
2013-8-15 勾四清 1
跨国经营
跨国公司的发展阶段
国内 国际 多国 全球 跨国
• 多国本土化战略（伊莱 克斯、三星、海尔）
– 以各国国内市场为主 – 开发当地机会 – 适用：本地压力高，成本 压力低
• 跨国战略（GM、波音）
– – – – 目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压 力双高
4
2013-8-15
勾四清
跨国经营
万向与UAI初享购并红利
2013-8-15 勾四清
21
跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
• 苦尽甘来
– 西门子、伊莱克斯漫长煎 熬终成正果
• 投资策略
– 选择当时市场上的领 头羊企业合资 – 不进入完全陌生的领 域 – 高起点、大投入、长 期策略 – 绝对控股
• 品牌策略
– 自身品牌和合资品牌相结 合，以自身品牌为主（高 端西门子+中端小天鹅） – 将行为和品牌责任联系在 一起，技术上实事求是， 不搞数字游戏
跨国经营
同仁堂海外开店
• 目标
– 在韩国、印尼、新加 坡开设20—30家国外 药店 – 长远：有华人的地方 就有同仁堂
– 与当地企业合作
• 风险
– 主要为政策风险：限制 – 中国医生当地行医资格问 题：坐堂开方 – 很多中药（川贝枇杷膏等） 只能以保健食品身份进入 – 不能进入医疗保险系统， 只能以健康中心的身份开 店（三九在加拿大和奥地 利的医疗中心）
• 做世界品牌的两条路
– 先为人家加工，让人 家赚钱，自己积累资 金扩大规模，最后买 品牌或创品牌
2013-8-15
• 做品牌要有长期亏损大 准备（十年） • 不能靠政府扶持 • 华人企业家比企业有名， 外国企业比企业家有名
15
勾四清
跨国经营
LG的海外成功战略
• 进入新市场之前，先 了解当地的文化，融 入当地 • 做成功的当地企业， 而不是在当地取得成 功的韩国企业 • 建立完整的业务链， 而非做几个节点
23
• 渠道策略
– 伊莱克斯高额利润渗 透零售终端策略
• 以零售商需求为核心， 给予零售终端足够利 润 • 渠道推力和品牌拉力 结合
勾四清
2013-8-15
跨国经营
中兴的海外战略
• 以前——游击战
– 技术、销售人员派到 目标国设办事处 – 香港上市H股
• 目标市场
– 东南亚、非洲、东欧 – 俄罗斯、印度
2013-8-15
20
跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 产品策略
– 产品定位：完全美国 风格，未本土化
• 渠道策略
– 使用合资伙伴以前的 网络，但合资公司的 高端产品却不能借助 于农村及二三线城市 的网络（如美泰克的 高档冰箱）
• 企业管理
– 规范化市场经济的团 队管理、制度管理， 与中国以人为中心的 方式相差悬殊 – 国外职业经理人管理
勾四清 8
• 策略
– 直接投资经营 – 产品生产当地化
2013-8-15
跨国经营
伊莱克斯：全线收购白电企业
• 收购目标：
– 冰箱、空调、洗衣机、小家电
• 战略
– 将洋品牌做土：本土生产、本土销售
• 丰厚的外方投资背景 • 工艺设计能力 • 质量保证
2013-8-15
勾四清
9
跨国经营
重庆摩托越南战争
勾四清
5
跨国经营
广药一脚跨进欧共体
• 合资 • 经营范围
– 中医药、天然保健品和营 – 2001年10月，广州药业 养补充剂的销售 （中国最大中成药制造商） – 开设连锁店（50家） 与英国欧普曼公司合资成 立广州药业（英国）有限 • 利益 公司（设在伦敦） – 经营风险小 – 利用合资公司在当地的营 • 出资： 销网络和业务关系，提高 – 广药：广州药业和采芝林 广药国际知名度，开拓海 品牌在欧共体的独家使用 外市场 权作价出资，占20% • 道路选择 – 欧普曼现金出资占80% – 直接建厂 – 委托销售-合资企业-独资 2013-8-15 6 勾四清 建厂
勾四清 10
• 国内自相残杀
– 1997进入，零售价从 800美元，一直打到 170美元
2013-8-15
跨国经营
重庆摩托越南战争
• 嘉陵撤退
– 第一家进军越南的嘉 陵放弃越南市场 – 其他近三十家相继退 出
• 力帆苦言
– 独在异乡为异客，最 怕他乡遇老乡
• 无整车企业在越南， 且已经停止审批建新 厂 • 日本有整车合资厂五 家，年产量120万台， 已能满足越南目前需 要 • 日本企业放眼言：三 年后市场还是我们的
阶段及公 司类型 战略
国内（美 国际（宝 多国国内 克） 洁、长虹） （伊莱克 斯）
不详 协调式联 盟 扩展的市 场 母国 分散的联 盟组合 各国的国 内市场 东道国
全球（可 口可乐）
中央集权
全球（大 众）
一体化的 网络 全球的市 场或资源 世界
模式
其眼中的 世界 取向
母国
全球的市 场或资源 混合
母国
跨国经营
同仁堂海外开店
• 1993年起，在香港开设6 家品牌参股25%的海外 药店
– 形式：输出品牌，委托代 理管理，无控制权
– 直接投资经营
• 原因
– 品牌信誉（300余年）
• 2001年2月，开设泰国第 一家同仁堂药店，因效 益极好，引起本土药店 恐慌，联名上书泰国卫 生部要求驱逐同仁堂
2013-8-15 勾四清 7
勾四清 11
2013-8-15
跨国经营
跨国公司的三大调整策略
• 摩托罗拉-适应战略
– – – – 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 – 调来一批真正具有战 略思维和全球眼光的 精锐部队，将现在“ 一半正规军一半游击 队”的打法变成完全 正规军的打法 – 改变人力资源战略
• 越南要价
– 将进口关税由15%上 调到30% – 只准进口散件 • 斜路
– 化整为零绕过出口配额许 可证管理 – 倒卖出口许可证 – 收购非法拼装的摩托车产 品出口 – 走私散件到越南组装上市 – 压低出口件比例 – 向海关虚报出口价 – 高价出口再给越方高额返 利 – 仿冒知名品牌 – 靠国家的出口退税为生
• 产品策略
– 高端产品
22
2013-8-15
勾四清
跨国经营
跨国公司中国攻略——欧企篇
– 精英营销：销售潜力 大、应收帐低、高毛 利率 – 西门子策略
• 质量远胜于数量，尽 力培育市场，保持可 持续发展 • 重视厂家和零售商的 互惠关系，重视监督 和协助零售商把产品 卖给消费者，与零售 商建立荣辱与共的双 赢关系 • 保证快速有效的信息 沟通
• 入世后跨国公司三个 方面的战略转轨
– 由被动适应转为主动 进行战略性规划
2013-8-15 勾四清
12
跨国经营
WTO逼中国企业快点找北
• 跨国经营的三个必要 条件
– 有出口资格 – 有国际质量体系认证 – 有国际环保认证
• 让老外做先锋
– 提高国际地位 – 找准首打市场 – 最大限度的跳动社会 上所有可以利用的资 源，用尽快取得高位 运作的水准
2013-8-15
勾四清
19
跨国经营
跨国公司中国攻略——美企篇
• 痛在伤处
– 广种薄收，灰头土脸
• 投资策略
– 强调美方控股 – 单方投资数额大，家 数少 – 无耐心（荣事达2000 年已经达20万台， 2002年估计将达到盈 亏平衡点，但美泰克 提前撤出）
勾四清
• 品牌策略
– 无长远品牌规划和利 润计划，只有眼前利 益 – 投资十几亿的美泰克 （荣事达）未提出品 牌要求；惠尔浦80% 股权未要求品牌
–
跨国经营
中国企业国际化战略—品牌之路怎
么走 • 优势——成本优势
– 但不能固守，低成本 与外国的品牌嫁接 – 用自己的生产线贴别 人的牌子
– 要求每一个用自己部件的 厂商都在成品上帖上自己 的商标或“格兰仕制造” 的标识 – 例：格兰仕微波炉、好孩 子童车（美国超市中 的）——双品牌
• 好好舔糖纸
– 先为他人作嫁妆
• 先生存在发展
2013-8-15 勾四清 13
跨国经营
GE：恶意并购进中国
• GE成为珠海宝莱特 监护仪系列产品在大 陆、香港、台湾、澳 门的总代理，负责有 关产品的市场销售与 运作 • 目标
– 引发内战，利用价格 战搞乱低端市场，再 反过来吃掉低端市场
2013-8-15 勾四清 14
2013-8-15
勾四清
2
跨国经营
国际化战略的选择
高 成 本 压 力 低
全球战略 跨国战略
国际战略
多国本土化 战略
低
高
当地市场压力
2013-8-15 勾四清 3
跨国经营
国际化经营战略
• 国际战略（宝洁、长虹） • 全球战略（可口可乐）
– 生产销售在外，开发在内 – 适用：成本压力和当地市 场压力双低 – 目标市场：全球市场 – 产品少规模大 – 适用：成本压力高，本土 压力低
勾四清 18
• 投资策略