第四章_跨国公司经营战略 (1)

第四章 跨国公司经营战略
内容安排

战略类型 进入模式 乌普萨拉模型 进入模式的类型 新建与并购

一、战略类型
（一）多国战略 （二）国际战略 （也叫“home duplicating strategy”） （三）全球战略 （四）跨国战略
（一）多国战略
例子： 麦当劳牛肉汉堡在印度的市场容量有多大？ 雀巢装有婴儿食品的集装箱印有一个漂亮的 婴儿头像（这是标准包装），在非洲会遇到什 么问题？ 庞巴迪飞机制造公司在生产“澳大利亚版”机 车、“德国版”机车、“比利时版”机车。
维度 市场进入 产品提供 价值创造活动 的区位选择 营销方法 竞争行动
资料来源：乔治.S. 易普（1990）
（三）全球战略





利益何在？ 降低成本（规模经济、将制造活动转移至低成本国家、 增强灵活性） Dow化学公司引入一个将国际间汇率、税收、运输成 本和劳动力成本之间的差异考虑在内的线性程序模型。 这一模型能为公司指出每个计划期内最佳的产量组合。 提高产品和程序的质量（可以将精力集中在少数几个 产品和程序上） 强化顾客偏好 全球可获得性、全球服务能力和全球知名度可以加强 偏好（如：麦当劳、可口可乐） 增加竞争手段
（四）跨国战略

例子：通用医疗系统 1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了资 源的重新配臵。 基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则 向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家 技术专家充裕且成本较低。 通用医疗系统通过建立自己的“采购优化中心” 以及向低成本国家外包零部件生产的方法致力 于实现降低原材料成本20％和用于生产制造的 劳动力成本50％的目标。通用医疗系统已经将 很大一部分最终产品生产地从密尔沃基转移到 墨西哥、从巴黎转移到布达佩斯、从上海转移 到东京。
（四）跨国战略



通过建立内部依赖使全球的资源融为一个整体。 母子公司之间、子公司之间可以建立价值链条上 的垂直和水平联系； 例如：在通用医疗系统中，中国作为低端CT仪器 的集中产地，但它必须依赖韩国的采购优化中心 为其提供X射线仪器，以及依靠美国分公司为其 提供高端设备； 再比如：联想东京、罗利和北京研发中心可以寻 求知识共享。
（三）全球战略


弊端何在？ 全球化需要增强协调、加强报告甚至增加员工， 这将会明显引发管理成本； 过度集中化会伤害当地公司的动力和士气； 产品标准化可能会导致一个产品不能满足任何 客户的结果； 活动集中化可能会降低反应速度和灵活性； 整合竞争行动可能意味着特定国家分支机构的 收入、利润或竞争地位受到影响，特别是跨国 公司为了传递攻击信号或促使竞争对手从另一 个国家转移资源而要求一国的分公司去进攻这 个全球竞争者的时候。
案例：雀巢逐渐放弃多国化战略





2003年雀巢年销售收入达到740亿法郎，拥有25.3万名 员工，在86个国家拥有511家工厂，8000多个商标； 传统上，雀巢采用多国化战略，配以一种分散化的、基 于地理区域的组织结构，这种组织结构使区域经理在采 购到包装等环节都具有较大的决策余地，并且，对当地 情况反应迅速； 2000年前后，雀巢的表现落后于联合利华、达能和卡夫 食品； 包比达1997年担任CEO，他意识到多国化战略的弊端： 雀巢公司有5套不同的电子邮件系统； 总部不知道世界各地子公司采购原材料的成本； 在美国有40多家工厂，各自采购原材料，从同一家供应 商采购的香精竟出现了20多种不同的价格； 包比达启动整合计划，调用2000人将雀巢公司所做的事 情标准化，并斥资2亿瑞士法郎购买SAP软件，将雀巢的 报告系统整合到一起。
资产和能 力
核心竞争资 源集中，其 他则分散
集中化和全 球规模化
分散化、相 互依赖以及 专门化
适用情境
高 全球战略 降 低 成 本 的 压 力 国际战略 低 低 本地反应的压力 高 多国化战略 跨国战略
二、进入模式
（一）乌普萨拉模型 （二）进入模式的类型 （三）新建与并购
战略导向、资产与能力的组合
多国公司 国际公司 战略导向
通过强大的、 随机应变和 开拓性的运 营建立灵活 性，以对国 家差别做出 反应 组合分散化 和一定程度 的自足 通过全球范 围的分散和 适应来利用 母公司的知 识和能力
全球公司 跨国公司
通过集中化、 同时发展全 全球规模运 球效率、灵 营建立成本 活性和全球 优势 范围的学习 能力
（二）国际战略

主要利用母国的创新来提高海外子公司的竞争 地位，国际化进程主要依靠母国开发的新产品、 程序和战略转移到海外欠发达市场； 美国跨国公司：卡夫、辉瑞、宝洁、通用电气

（二）国际战略

利益何在？ 提高效率（最大限度地利用研发成果） 知识保密
缺陷何在？ 当各国的市场环境差距较大时…… 当竞争白热化时…… 当母国的高端人才短缺时…… 当其他国家的技术水平提升时…… 例：2003－2004年的中国手机市场




多国战略增加了收益，但损害了效率；提高了 子公司的积极性，但造成了资源的过度分散和 某种程度的管理失控…… 全球战略提高了效率，但忽略了国别的差异， 降低了子公司的积极性，忽略了其他的创新 源…… 有没有兼顾成本与收益、效率与创新的战略呢？ 跨国战略集中于利用每一个目标与方法组合， 来同时提高效率、灵活性与学习能力。
（四）跨国战略

全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价 值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到 不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出 反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新
极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创 新适应于全球范围。
（四）跨国战略




跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪 些该分散？ 基础研究和核心技术一般被放在母国，以保证 战略的安全性和竞争能力的集中； 财务管理和国际管理发展责任集中于总部，保 证高层管理者掌握这些关键资源； 有些资源需要集中使用，但不限于母国。这被 成为中心外集中（excentralization），而不 是分散（decentralization）； 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规 模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性 中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降 低风险、避免依赖单一设施的需要。

（三）全球战略

采用全球标准化、集中化、国家间整合行动的模式，提 高全球效率。 表 全球化维度/全球战略杠杆 纯粹的多国战略 没有特定的模式 完全本地化 在每个国家进行 所有活动 本地化 各国独立 纯粹的全球战略 严重依赖于主要市场 全球范围的完全标准化 集中化——每个活动在 不同的国家进行 全球统一 国家间整合行动
（一）多国战略



关注国家之间的差异：通过差别化的产品或服 务对消费者偏好、产业特征和政策法规方面的 国别差异做出反应； 采取一系列的本土化策略； 许多欧洲公司，如联合利华、帝国化学工业公 司、飞利浦、雀巢沿用这一战略。
（一）多国战略



竞争等方面的要求； 容易被当地社会所接纳。 缺陷何在？ 资源分散； 增加管理成本； 自主性强，可能会影响各子公司在价值活动方 面的协同，影响它们之间的知识共享； 可能会损害形象的统一性。 适用情境：本地化反应压力较大时。