中国跨国公司经营战略的比较分析
中国跨国公司经营战略的比较分析
摘要
本文借助国际商务理论中对于跨国企业进入模式和进入区位选择的理论，运用比较分析的方法，对不同领域的中国跨国公司的进入模式和进入区位进行比较。
本篇论文探讨企业的进入模式选择和进入区位选择对一个企业的企业绩效的影响，并运用比较分析的方法分析对比处于不同行业的三个中国跨国企业对自身进入模式和进入区位的选择所考虑的因素，以及这些选择对该企业绩效的影响；从而验证国际商务理论中关于进入模式和进入区位选择的理论在现实中是否成立且有效。
研究结果表明，不同公司应根据自身的特点和优势以及销售对象市场的供需状况选择进入模式和进入区位，从而才能得到良好的企业绩效。
关键词：跨国企业；进入模式；进入区位；跨国战略
Abstract
This paper is a research of the entry mode and entry area of multinational company. The paper mainly uses international business theory for multinational enterprises’choice of entry mode and entry location and the method of comparative analysis.
This article discusses that how enterprise’s entry mode choice and entry location choice effect enterprise’s business performance. The paper uses the method of comparative analysis to analyze and compare Chinese multinational enterprises in three different sectors on their own entry mode, entry location and factors they taken into consideration, as well as how this choice affects the enterprise performance. And in this way, the paper verifies whether the theory of international business for entry mode and entry location choice theory is established and effective in reality.
The results show that different companies should make choice according to its own characteristics and advantages as well as the target market supply and demand conditions to select entry mode and entry location so that they can get a good business performance.
Key words: multinational enterprises; entry mode; entry location; transnational strategy
孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来
跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。
跨国公司战略管理
第二讲跨国公司的战略管理 20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。 一、基于竞争优势的公司战略管理理论 ?美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架（《公司战略经济学》）。该框架包括4个问题： ?1、企业边界（boundaries of the firm） ?2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） ?3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） ?4、内部组织（internal organzation）。 ?其中，2、3两个问题是产业组织理论的应用，而1、4两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。 （一）战略管理理论的演变轨迹 ?“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。?企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 ?企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 ?最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。 企业战略管理发展的3个阶段 1、早期战略管理理论 2、战略管理理论的基本形成 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵，（优势——劣势——机会 ——威胁矩阵） 3、战略管理理论的深入发展 二、跨国公司战略管理理论 （一）管理哲学与战略控制 珀尔穆特（H.V.Perlmutter） 该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。 战略控制形式 跨国公司的战略控制形式 ?1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、管理实践优于国外，以
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向
跨国公司的战略分析
跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况
改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。
【发展战略】企业战略-我国跨国公司发展的战略选择
★★★文档资源★★★ 内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词：跨国公司新动向战略分析 当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI 格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%，1999-2000年又下降到17.9%，2001年又回升到27.9%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额68.5%，2001年达63.3%。 树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品为“绿色商品”，竭力争取“绿色商标”等。因此，塑造“绿色企业”形象，将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。
中国跨国公司经营战略的比较分析
中国跨国公司经营战略的比较分析 摘要 本文借助国际商务理论中对于跨国企业进入模式和进入区位选择的理论，运用比较分析的方法，对不同领域的中国跨国公司的进入模式和进入区位进行比较。 本篇论文探讨企业的进入模式选择和进入区位选择对一个企业的企业绩效的影响，并运用比较分析的方法分析对比处于不同行业的三个中国跨国企业对自身进入模式和进入区位的选择所考虑的因素，以及这些选择对该企业绩效的影响；从而验证国际商务理论中关于进入模式和进入区位选择的理论在现实中是否成立且有效。 研究结果表明，不同公司应根据自身的特点和优势以及销售对象市场的供需状况选择进入模式和进入区位，从而才能得到良好的企业绩效。 关键词：跨国企业；进入模式；进入区位；跨国战略 Abstract This paper is a research of the entry mode and entry area of multinational company. The paper mainly uses international business theory for multinational enterprises’choice of entry mode and entry location and the method of comparative analysis. This article discusses that how enterprise’s entry mode choice and entry location choice effect enterprise’s business performance. The paper uses the method of comparative analysis to analyze and compare Chinese multinational enterprises in three different sectors on their own entry mode, entry location and factors they taken into consideration, as well as how this choice affects the enterprise performance. And in this way, the paper verifies whether the theory of international business for entry mode and entry location choice theory is established and effective in reality. The results show that different companies should make choice according to its own characteristics and advantages as well as the target market supply and demand conditions to select entry mode and entry location so that they can get a good business performance. Key words: multinational enterprises; entry mode; entry location; transnational strategy
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
跨国公司索尼的全球经营战略精品
【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略
跨国公司的全球化战略
跨国公司的全球化战略 跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。 一．引言 跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司。跨国公司的发展与全球化的进程基本一致,在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段,跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展;对全球化起到了重大影响。20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要。 伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化,向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式,乃至全球性公司转变。贸易全球化主要包括全球性的直接出口,全球性分销机构(连锁店、代理商等)的建立;生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后,跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化,其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发———生产———销售的全球化网络 跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面:经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动,目的是为了充分利用全球性经济资源的优势,以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快,跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。 二．跨国公司的全球化具体策略 为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利，跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。 （一）人力资源策略
跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
全球战略下跨国公司的营销战略变革教学提纲
全球战略下跨国公司的营销战略变革 营销变革战略管理的认识 中国企业已经意识到销变革战略实施越来越成为企业决战市场的制胜的法则；营销变革战略的制订是为了应对“单一”和“多重”竞争对手的竞争策略选择；为了判断不同竞争对手之间营销战略的有效性作者曾在“网道营销”理论系统中作过比较性的研究，在这里我只是想就营销战略管理的变革认识转型作以下对比性的分析；为了判断传统的或单一营销力量的优劣，以便给营销计划的制订和实施提供必要的依据，不同竞争对手之间都会根据企业自身的发展层面按自身资源去调整营销变革战略。然而，现代企业在信息化、国际化的市场条件下，从“内部环境”向“外部环境”方向的发展变化，营销变革战略竞争性策略选择或制订正在发生很大变化。 一、营销变革战略管理从“个人能力”向“系统能力”的转型 在中国改革开放初期的市场竞争环境，企业的发展初期，在一定市场份额的前提下，不同的产品属性引导企业营销变革战略的计划与实施；通常情况下都是企业主与所谓的“裙带关系”在有一定的公共关系资源的情况下市场中的个人能力的展现；在这种营销生态和模式里; 很多中国企业忽视战略对企业发展的重要性，凭借市场机会、市场感知、终端取巧，贴身博弈;无暇顾及竞争对手在营销变革战略系统方面去进行对比性分析，以经销商为导向，在非均衡经济、非理性消费、非市场饱和、机会主义等因素的作用下，偶尔也能找出相应的一定的比值；并以此来判断不同的竞争对手，预测、评估市场的结局。这种对比，主要表现为个体能力的主观体现。而在市场信息化条件下的营销变革战略，是系统与系统之间的对抗。营销变革战略系统是由情报信息系统、指挥控制系统、危机处理系统、品牌维护系统、服务保障系统等子系统构成的一个大系统。就是要从战略角度思考营销变革问题，要把营销变革战略作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销效益提升到长期营销行为，要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，要以营销策略调整渠关系。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力，首先来源于它的战略管理能力。在各种市场信息网络的联动下，形成了一个互为依存的严密整体体系，营销变革战略能力的强弱表现为整个系统“合力”。单个能力都强的一方，系统合力未必就强。因此，要科学地判断营销变革战略能力的优劣，就不能只进行单方面的单个能力对比，而应把经营策略、品牌策略、竞争策略、产品策略、销售策略、价格策略等“系统结构能力”的连动与协同作为主要指标。营销变革战略的“系统能力”首先是营销组织的问题，为了提高组织速度与组织效率。中国企业在营销组织管理中往往高层专业能力与中层环节处于发育不良的状态，造成管理失控；所以，中国企业的营销组织变革的核心要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力，化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。
跨国公司战略管理
跨国公司战略管理 【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。跨国公司面对激烈的竞争环境，为了求得长期生存和不断发展，对公司的生产经营活动实行总体管理，即公司战略管理，其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述，接着介绍了跨国公司战略的类型及选择，分析了跨国公司战略管理的过程，最后介绍跨国公司战略联盟的管理。关键词：跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟 一、战略管理 安素夫认为战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上，通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析，确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的过程。战略管理既是总体性规划，又是一种新型管理化过程。一些学者的看法是，在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。也就是说，跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。跨国公司战略管理的特征有：长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标，在做出重大决策时，首要考虑的是公司整体的长远利益，这是战略管理的主目标，其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡，这是战略管理的子目标。战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的，及战略管理具有稳定性。全球一体化是其最显著的特征，主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。对跨国公司来说，进行战略管理的意义在于：强化了公司在世界市场上的整体功能，为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段；使企业更快、更好地接受变化、适应变化，为预计和应付环境变化提供途径；为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具；为企业提供新的中枢管理，使企业能达到其既定目标。 二、跨国公司战略的类型及选择 跨国公司战略可分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。公司战略包括三个基本点：有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营；对下属公司进行资产重组，维持企业的长期竞争优势，改进整体经营绩效；确保投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中。跨国公司经营战略又称一般战略，竞争战略或基本战略，是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。经营战略的制定必须考虑政府政策，产业发展，经济波动等外部因素。职能战略又称职能层战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发，市场营销，融资，研发等，其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。 跨国公司总体战略的类型及选择 总体战略的主要内容是规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业
跨国公司的本土化经营战略研究.doc
201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究 学生姓名：张成峰 指导教师：薛云建 江南大学网络教育学院 2014年11月
摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化” 的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。 关键词：本土化、跨国公司、战略
目录 一、跨国公司本土化战略的概述 (4) （一）、跨国公司定义 (4) （二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4) 二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4) （一）、外部原因 (4) 1、适应东道国环境 (4) 2、风险转移 (4) 3、经济全球化的需要 (5) （二）、内部原因 (5) 1、降低经营成本 (5) 2、营销渠道的需要 (5) 3、争夺人才 (5) 三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5) （一）、产品本土化 (5) （二）、营销方式本土化 (6) （三）研究开发本土化 (6) 四、跨国公司中国本土化主要策略 (6) (一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6) （二）、品牌本土化 (6) 五、附录 (8) 六、参考文献 (9)
跨国公司全球战略方案下研究与开发的微观新机制
跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制 摘?要：世界经济的一体化促使大型跨国公司逐步实施全球战略。与之相适应，其研究与开发活动也呈现出新的微观运作机制，即从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序包括在跨国公司内部建立技术指导委员会、选择新的Ｒ＆Ｄ机构（母国基地扩张型或者母国基地开拓型）以及为Ｒ＆Ｄ机构选择区位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ机构一般有三个过程：选择最佳Ｒ＆Ｄ机构经理人员、确立新Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模以及在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流等。随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构不断发展，跨国公司逐步整合两大类Ｒ＆Ｄ机构构成公司Ｒ＆Ｄ网络。 关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制 一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即Ｒ＆Ｄ）向全球战略下研究与开发演变 跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于： １．?在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个Ｒ＆Ｄ机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或Ｒ＆Ｄ机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。 ２．?跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种Ｒ＆Ｄ机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。 此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式Ｒ＆Ｄ向全球战略下Ｒ＆Ｄ演变。
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析
跨国公司在中国市场面临的新挑战及营销策略分析 摘要:改革开放以来，许多外国公司在中国投资并取得了巨大的成功。跨国公司带来了资金、现代管理经验和技术，对中国经济发展产生了积极的影响，也极大地改变了中国市场的竞争格局。但是中国市场是一个快速增长且不十分成熟的市场，这给跨国公司进入中国带来一定的困难。因此了解中国市场对国外投资者十分重要，通过分析中国市场环境，找出跨国公司在中国开展营销活动可能面临的机会和困难，并提出相应的解决方案，可以为进入中国市场的跨国公司提供参考。 关键词：跨国公司中国市场营销策略 一、中国市场环境的新变化 1、国内市场竞争加剧 进入90年代以来，我国的经济发展前景被世界各国普遍看好，认为中国市场是本世纪末和下世纪初世界上最大的新兴市场。许多跨国大公司都认为不去争夺这一市场，就会失去一次最好的获利机会。在中国市场上的竞争体现在两个层次： 一是，国内企业和跨国公司的竞争越来越激烈。竞争主要体现在产品质量、价格、品牌上。跨国公司正逐渐失去他们的技术和质量优势，因为国内的企业已经部分地掌握了技术和管理经验，尤其是在工业领域出现了生产过剩、竞争过于激烈的现象。在技术较为成熟的市场上，跨国公司的产品性价比不再占有绝对优势，边际利润的降低使企业的利润空间十分有限，同时有可能使企业丧失消费者的信任和企业的创新能力，损害企业的市场价值。这意味着跨国公司必须开发新产品，有所创新，用更先进的技术和更合理的价格，这样的竞争环境迫使跨国公司给与他们的产品更好的定位、更加关注产品的设计和其他的市场因素。这给跨国公司带来前所未有的压力。 二是跨国公司在中国市场的竞争对手发生了显著变化。90年代进入中国的外资主要以发达国家跨国公司为主，这些跨国公司实力相当，竞争更加激烈，他们将其垄断竞争手段引入中国，主要依靠资本实力和品牌优势压垮对手，使竞争进入“白热化”垄断竞争阶段。 2、国内社会文化环境复杂多样
跨国公司人力资源战略分析
。 当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。 在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到 重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多 人力资源管理存在众多误区 主要表现在： 第一、管理理念上的误区。 表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来 第二、吸引人才方面的误区。 一是重学历轻能力。 二是重能力，轻修养。
三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。 第三、人才使用方面的误区。 一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。 二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。 第四、激励机制方面的误区。 物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。 第五、人员流动方面的误区。 表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈 加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面： 一方面是来自其他行业企业的人才竞争。 人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。 另一方面是来自国外同行业企业的竞争。
跨国公司战略选择
跨国公司管理 D A:全球战略—IBM TCL 全球化战略又称全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。 全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国公司在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务活动中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国公司大发展阶段的产物。 全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势： 1、能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。 2、能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。 全球战略的缺点： 是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。 IBM，TCL不会因为改变产品供应和营销策略，在全球范围内销售标准化产品，且适宜于成本压力强烈而本土化压力较小。
B国际战略--麦当劳微软海尔 企业国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。 纵观中国企业的国际化战略，大致可以分为四种类型，第一种是海外设厂，生产本地化，如海尔；第二种是自有产品直接出口，如华为和中兴；第三种是并购国外企业，如联想；第四种是产品贴牌出口，这类企业以浙江温州企业为多。当然，上述分类是按照企业的主导战略类型，企业国际化战略有时会采取多种战略，即组合战略来进军海外。 海外投资工厂—海尔模式(生产本地化) 海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。 成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。 海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 自主知识产权的自有品牌出口—微软模式 海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。 麦当劳总部保持对营销产品和战略的严密控制，产品的地方化有限。 C 跨国战略--宝钢 跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。 跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。多元化跨国公司的管理者们不仅要制定和执行大量的战略，还要根据各国市场条件的需求进行调整变化。 跨国战略不是侧重于某一单一方面，而是集中利用每一个目标与方法组合，来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此，它不同于传统多国公司、国际公司、