我的管理理念与管理思维
我的领导风格与管理理念
我的领导风格与管理理念作为一个领导者，我的领导风格和管理理念对于团队的发展和成长起着至关重要的作用。
在我的职业生涯中，我积累了一些宝贵的经验，根据这些经验，我形成了独特的领导风格和管理理念。
本文将详细介绍我个人的领导风格和管理理念。
一、领导风格1. 以身作则：作为一个领导者，我始终清楚自己的示范作用。
我相信通过自己的言行和行动来影响团队成员更加有力。
我会努力成为一个榜样，表现出积极向上的态度和努力工作的精神，这样才能更好地激励和激发团队成员的潜力。
2. 给予信任和自由：我相信信任是领导者和团队之间建立成功合作的基础。
我始终给予团队成员足够的信任和自由度，让他们能够发挥出自己的才能和创造力。
我相信每个人都有独特的思维和方法，只有给予他们充分地发挥的机会，才能激发出他们最大潜力，创造出更好的成果。
3. 倾听和沟通：作为一个领导者，我非常注重与团队成员之间的沟通和倾听。
我相信良好的沟通和倾听能够帮助我更好地了解团队成员的需求和想法，解决问题，并及时提供帮助和支持。
我会定期组织团队会议和个人面谈，确保每个人都有机会发表自己的意见，并及时解决问题和困难。
4. 激励和奖励：我认为激励和奖励能够激发团队成员的积极性和创造力。
在我的领导下，我会根据每个人的贡献和成就，及时给予表扬和奖励。
这不仅能够增强团队成员的工作动力，还能够增强团队的凝聚力和向心力，促进团队的发展和成长。
二、管理理念1. 目标导向：我非常注重团队的目标，在管理中始终以目标为导向，制定明确的目标和计划，并与团队成员共同努力实现。
我相信只有明确的目标和计划，团队才能有方向性和动力，做出更好的成绩。
2. 积极反馈和改进：在管理中，我鼓励团队成员提供反馈和建议，促进团队的改进和进步。
我相信通过及时的反馈和改进，团队能够不断提高自己的工作质量和效率，实现更好的业绩。
3. 创新和追求卓越：我鼓励团队成员积极探索和创新，追求卓越。
我相信只有不断地创新和追求卓越，团队才能跟上时代的发展和竞争的步伐，实现长远的发展和成功。
管理思维变革及管理理念浅谈
管理思维变革及管理理念浅谈管理思维变革及管理理念浅谈随着社会的发展和变迁，管理思维也在不断地发生变革。
传统的管理模式和理念已经不再适应日新月异的社会环境和企业发展的需要。
为了适应新的时代背景和市场竞争的要求，管理者必须及时调整他们的思维模式和管理理念。
管理思维的变革源于对市场环境和人才需求的深刻理解。
传统的管理思维往往以产品为中心，注重生产效率和成本控制。
但是现代市场要求企业更加注重顾客价值和用户需求。
在全球化和数字化的时代，消费者有更多的选择，企业需要更加关注消费者需求的变化，并提供满足他们需求的产品和服务。
这就要求管理者要放弃以产品为中心的思维模式，转向以用户为中心的思维模式，加强与用户的沟通和互动，了解他们的需求和心理。
另外，企业在现代社会也面临着人力资源的挑战。
随着科技的发展，人力资源的角色也发生了转变。
过去，企业主要依靠员工的劳动力来实现增长和发展，现在则更加注重员工的知识和创造力。
传统的管理思维忽视了员工的主体性和创造力，将员工看作是资源和工具，而现代管理理念强调员工的价值和作用。
管理者应该从员工的角度出发，尊重和关心员工，激发他们的潜力和创造力，推动企业的创新和发展。
除了市场和人才需求，管理思维的变革还受到了全球化和信息化的影响。
全球化使企业面临更加激烈的竞争和多元化的市场。
在竞争激烈的环境下，管理思维需要更加开放和包容，接收和吸纳新的观点和理念。
同时，信息技术的发展也为管理者提供了更多的数据和信息，帮助他们做出更明智的决策。
管理者需要灵活运用信息技术，加强与供应商、合作伙伴和顾客的联系，及时了解市场和竞争的动态，做出有利于企业发展的决策。
在管理思维的变革中，管理理念也随之发展。
传统的管理理念强调管理者的控制和权威，通过规章制度和层级管理来保证企业运作的效率和秩序。
然而，在现代社会，企业需要更加灵活和创新的管理方式。
管理者应该放手让下属自主管理，激发他们的创造力和主动性。
管理者不再是指挥者和控制者，而是相互协作和合作的团队成员。
管理思维心得体会（通用6篇）
管理思维心得体会管理思维心得体会（通用6篇）管理思维心得体会1这次学习魏庆老师的培训课程《管理者思维方式动作分解》，让我受益匪浅。
所谓管理，就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。
而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。
曾经的我在销售意识、思维方式、管理能力等方面一直觉得离目标距离差很远，但却一直不知道差在了哪里。
通过此次培训，让我终于找到了答案。
原来关键的差距是他在不断对自己所从事的工作进行认真客观的总结，把从事过的实践工作通过科学方法总结提升到理论层面，再根据这些通过实战检验你的理论来指导日常的销售工作，而我在这方面却做得很少，仅靠过去的经验指导现在的销售工作。
此次培训的内容主要围绕管理者思维方式的转变及动作分解展开，综合阐述了管理者思维方式转变分解的三个阶段，1、如何管理；2、管理观念的转变；3管理者价值观的转变。
魏老师深入浅出的讲解管理者在各阶段的销售管理要点及方式方法，指出日常销售中容易犯的一些错误，所论述的思想值得我们深思。
培训老师讲到从一线提拔上来的管理者常常会产生管理上的误区，如：视下属如兄弟、凡事亲力亲为，忽视对下属的培养等等。
这些管理误区也时常在我身上发生过，这就是没有真正完成职业上的转型。
把一些错误的或者是停留在优秀业务员的层面上的东西当成经验，重经营、轻管理，过度重视兄弟情义，轻易相信员工的自觉性、疏于管理，缺乏必要的管理手段和激励机制，刀子嘴豆腐心、表面上管理严格实际下属出问题就护短，不是用积极阳光的心态来帮助下属，建立合理的规章制度来完成由人治到法治的转变。
听到这些培训内容时，我突然开始警醒，是该静下心来认真反省了。
应该彻底摆脱旧的、固有的思维模式及管理模式，按照现代市场发展的规律，虚心吸取公司优秀市场及优秀区域经理的成功经验，改造自己，重新打造一支全新的销售队伍。
其次讲的是关于管理观念的转变。
执行力的提升及销售细节的掌控仿佛成了销售的灵丹妙药一般，那么如何提升执行力？培训中提到了具体的方式方法，其重点强调了销售过程中事前、事中、事后控制的具体措施，这点是我在以前工作中比较差的一点。
工作中用到的管理思维
工作中用到的管理思维在工作中，管理思维是非常重要的一项能力，它能帮助我们更好地组织和规划工作，有效地管理团队，提高工作效率和质量。
下面将介绍一些在工作中用到的管理思维：1. 目标导向：管理者需要明确工作的目标和方向，设定明确的目标能够帮助团队更好地明确工作重点，集中精力进行有效的工作。
目标导向的管理思维可以帮助团队保持高度的工作效率和执行力。
2. 团队协作：管理者需要善于团队管理，建立良好的团队协作氛围，激发团队成员的积极性和创造力，促进团队成员之间的互相配合和协作。
团队协作的管理思维可以帮助团队更好地实现团队目标，提高团队整体的工作绩效。
3. 沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够清晰有效地传达工作目标、要求和期望，及时沟通团队成员的工作进展和问题，解决工作中的沟通障碍，促进团队之间的有效沟通和协作。
良好的沟通能力是管理者在工作中必备的管理思维之一。
4. 创新思维：管理者需要具备创新思维，能够不断思考和尝试新的工作方式和方法，推动团队的创新和发展，解决工作中的问题和挑战，提高团队的工作效率和质量。
创新思维的管理思维可以帮助团队在工作中保持竞争力和创造力。
5. 风险管理：管理者需要具备风险管理的能力，能够识别和评估工作中的风险和问题，制定有效的风险管理策略和应对措施，降低工作中的风险和不确定性，保障团队的工作进展和成果。
风险管理的管理思维可以帮助团队更好地应对工作中的挑战和困难。
综上所述，管理思维在工作中的作用不可忽视，管理者需要不断提升管理思维的能力，不断学习和实践，才能更好地应对工作中的挑战和困难，提高工作的效率和质量，实现团队的发展和成功。
管理思维是管理者的核心竞争力，是团队成功的关键。
希望以上内容能够帮助您更好地理解和运用工作中的管理思维。
如果您有任何疑问或需要进一步的帮助，欢迎随时和我联系，我将竭诚为您提供帮助和支持。
祝您工作顺利，团队成功！。
管理理念感悟
管理理念感悟1. 管理就像开船，你得掌好舵！就说我们公司上次接了个大项目，我负责统筹，那真跟开船似的，得时刻留意风向、水流，稍有偏差就可能翻船。
管理不也是这样吗？得时刻关注团队的动向，及时调整策略，不然怎么能带领大家驶向成功的彼岸呢？2. 管理可不是简单发号施令就行的呀！就好像带兵打仗，你得了解每个士兵的特点。
上次我们小组有个成员状态不好，我没有一味地指责，而是像知心大哥一样去了解他的情况，这才发现他家里出了点事。
这不就是管理要深入人心的体现吗？3. 管理得有弹性，不能太死板，这就跟弹簧一样！有一次我们遇到个突发状况，计划全被打乱了，这时候就得像弹簧一样能屈能伸，迅速调整方案，而不是死磕原来的计划，不然不就完蛋了？4. 管理要懂得激发大家的潜能，就像点燃烟花一样！我们团队里有个平时不太起眼的同事，在一次项目中我发现他有个隐藏技能，然后给他机会发挥，哇，那效果简直像烟花绽放一样绚烂，这就是管理的魅力啊！5. 管理不能只看眼前，得像下棋一样有长远眼光！有回我们为了眼前利益差点放弃一个长期合作的机会，还好及时醒悟，这不就跟下棋只看一步会满盘皆输一个道理吗？6. 管理得学会包容，就像大海容纳百川！我们团队成员性格各异，有时候会有摩擦，但不能因为这个就排斥谁呀，得包容理解，这样团队才能和谐，就像大海一样广阔包容。
7. 管理要以身作则，这就好比火车头！我要是自己都做不到，怎么要求别人做到呢？上次我要求大家加班，我自己也全程陪着，这就是榜样的力量啊！8. 管理不是独裁，是要大家一起参与，像一场欢乐的舞会！不能总是我一个人说了算呀，得听听大家的意见，让每个人都能在管理中有参与感，这样不就像大家一起欢快跳舞一样吗？9. 管理得灵活应变，就像变形金刚！市场变化那么快，死脑筋可不行。
有一次竞争对手突然搞了个大动作，我们就得迅速变身，调整策略来应对，这就是管理的灵活性啊！10. 管理要有爱，像温暖的阳光照耀着大家！对团队成员要有关心和爱护呀，不是只把他们当工具。
读书分享职场跃迁的60个管理思维
读书分享职场跃迁的60个管理思维管理思维是职场成功的关键，它涵盖了领导、决策、沟通、团队合作等多个方面，对于职场跃迁至关重要。
在这篇文章中，我们将分享60个管理思维，帮助职场人士更好地提升自己的管理能力，实现职场跃迁。
第一部分：领导力1.善于倾听和反思：领导者需要善于倾听下属的意见和建议，并随时反思自己的行为和决策，不断提升自己的领导能力。
2.勇于承担责任：领导者需要勇于承担责任，勇敢面对困难和挑战，为团队树立榜样。
3.重视团队建设：领导者要重视团队的建设和培养，懂得激励和激励团队成员，使团队朝着共同目标努力。
4.善于引导和激发：领导者要善于引导和激发团队成员的潜能，让他们展现更好的表现。
5.不断学习和提升：领导者要不断学习和提升自己的管理能力，拓展视野，保持竞争力。
6.善于沟通和协调：领导者需要善于沟通和协调，与下属建立良好的沟通桥梁，解决矛盾和问题。
第二部分：决策力7.清晰目标和规划：在决策之前，要制定清晰的目标和规划，明确职场方向和发展路径。
8.全面分析和权衡：在做出任何决策前，要进行全面的分析和权衡，考虑各种可能的情况和后果。
9.善用数据和信息：决策者要善于收集和利用数据和信息，做出科学的决策。
10.敏锐洞察和预判：决策者要有敏锐的洞察和预判能力，对市场、行业和个人发展趋势做出准确的判断。
11.勇于决断和执行：在全面分析和权衡的基础上，要勇于做出决断并付诸行动，确保决策的落地执行。
12.极速决策和行动：在市场竞争激烈的环境下，决策者要具备极速决策和行动的能力，迅速应对市场变化。
第三部分：沟通能力13.善于倾听和理解：沟通者要善于倾听和理解对方的意见和需求，建立良好的沟通基础。
14.清晰表达和表达：沟通者要清晰地表达自己的观点和意图，确保沟通的准确性和有效性。
15.灵活应变和调整：沟通者在与不同的人交流时，要根据对方的情况做出灵活的应变和调整。
16.尊重差异和接纳：在沟通过程中，要尊重他人的差异和接纳他们的观点，建立和谐的关系。
优秀管理者的四大思维
优秀管理者的四大思维一、贡献思维①管理者需要时刻清楚企业最重要的成果领域在哪里？自己和团队围绕这些成果领域能做出什么贡献？之后把自己和团队的精力配置在作出这些贡献上。
②案例：内外部关系时刻秉持贡献思维。
人际关系陷入僵局时，很多管理者会误认为自己"太正直容易得罪人，处事不够圆滑世故"等等，这些都不是人际关系的本质。
牢牢围绕贡献这一主题，为对方创造成果作贡献，就不用担心人际关系技巧不足。
长期持久地相互做贡献，就一定能建立起长期持久的人际关系。
建立在贡献上，人际关系才是积极的、有建设性的。
③错误案例：拎不清不知道重点在哪里，工作没有主次，大量的资源和时间浪费在不产生效益，对公司最终成果不作贡献的工作上，看似忙忙碌碌，其实是白忙活。
二、成长型思维①原则做企业亦如人生，每天都在经历以前没有经历的事情，需要不断打破成长的天花板，打破旧有的结构，在更高的层次和格局做事。
②背景企业正在从事的活动都会过时，没有一套一劳永逸的成功标准，只有不断学习与成长。
③成长方式以成长、成功为出发点不断寻找成长的空间，在持续成长的积累下，任何领先优势都称不上优势，任何劣势都不叫劣势。
三、反思思维①原则管理者在既有的认知下做事，不打破认知结构，很难获得实质意义的成长，打破认知的最好方式是"自我反思"。
②案例联想：复盘华为：自我批判丰田：反省很多优秀的企业里，都有自我反思的文化虽然叫法不同，但内涵都是反思。
③反思两层面第一层面：当一件事结束之后，分析其中的成败得失，总结成功的经验，以求复制这些经验寻求更大的成功，分析失败的教训以求今后"不二过"。
第二层面：反思"反思的方法"，对过去的事从哪些方面进行反思的能力更需要提高；反思的方法改善，是更高层面的反思。
四、同理心思维①原则管理者要领导一个团队，为团队确定有价值的目标，帮助团队的成员提高和成长，最终提升整个团队能力并动员团队成员为总体目标全力以赴。
管理理念和管理方法
管理理念和管理方法
管理理念是指管理者对于管理的基本思想和目标。
它们是指导管理者行为和决策的原则和价值观。
常见的管理理念包括：
1. 员工参与：强调员工参与决策和问题解决，鼓励团队合作和沟通。
2. 客户导向：将满足客户需求和提供优质服务作为最重要的目标。
3. 持续改进：不断追求提高效率和质量，鼓励创新和学习。
4. 高绩效团队：关注团队建设和员工发展，创造良好的工作环境和激励机制。
管理方法是指管理者在实践中采取的具体方法和技巧，以实现管理理念。
常见的管理方法包括：
1. 计划与组织：制定明确的目标和策略，合理安排资源和分工。
2. 激励与奖惩：通过激励机制和奖惩制度激发员工的积极性和创造力。
3. 沟通与协调：建立良好的沟通渠道，提高信息共享和团队协作效率。
4. 监督与评估：监督工作进展和结果，及时调整计划和措施。
5. 领导与培养：发展员工的领导潜力，指导和培养下属。
6. 创新与改进：鼓励创新思维和持续改进，推动组织发展和提高竞争力。
管理理念和管理方法相辅相成，管理理念为管理者提供了指导和目标，而管理方法能够帮助管理者实现这些目标。
不同的管理理念和方法适用于不同的组织和环境，管理者应根据实际情况选择合适的理念和方法。
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我的管理理念与管理思维李跃辉衡量一项业务的全面负责人是否称职和能干，归根结底，就是看其管理的业务，其期初和期末的财务业绩比较。
如果看一下公司财务损益表的结构，我从上表可以看出，从经营层面上看，业绩好坏主要从这几个方面展开：1、不断提升销售额。
首先，我们需要对我们所处的行业和市场进行深度分析并定期召开管理层会议，通报公司在行业和市场上的基本状态，这个基本状态包含如下信息：1.市场前十名竞争对手中我公司所处的位置；2.市场总量及前十位竞争对手包括我公司销售排名（产量和产值）、品牌排名（按知名度X轴和高低端Y轴）、技术含量（工艺先进程度、产品技术特性、应用范围等）及我公司差距；3.市场上主要大客户特别是优质客户中，产品供应商分别是谁？我们有没有机会打进去？4.市场技术前景预测及我们的挑战和机会；5.竞争对手对我们的优势以及我们的相对优势；6.相对竞争对手我们应该如何建立产品技术、成本、服务三方面的优势；在弄明白自己的家底及在市场上的排名位置等状况之后，我们需要据此来理清以下几项战略：1产品品牌战略：定位好公司产品在市场上的品牌位置和方向，到底是希望成为奔驰还是夏利（高端还是低端）；是F22战机还是歼8（高技术含量还是低技术含量）战机？还是中间品牌即不高不低？2产品研发战略：根据品牌战略来决定产品研发战略，这就需要我们来深度比较我们和我们的主要竞争对手在产品开发技术、工艺流程、设备加工能力等方面的差异，在具备条件的情况下，制定好产品的研发计划，原则上要做到人无我有、人有我质量优、人有我成本优、实在都不优但我服务优（不要小看服务优，如果能做到VMI，JIT，产品设计考虑到售后服务的模块化、标准化，很多客户宁愿选择贵一些的产品来降低后期费用）3生产制造战略：生产制造世界性的战略趋势是集中在专业制造商领域，因此，OEM，参股上、下游保证自己既有稳定（价格）的货源又有稳定的客户，渗透到整个价值链中，将是行业整合的大趋势。
精益生产管理是降低生产成本、提升利润的唯一途径，在目前普遍粗糙的制造管理模式下，大家都还凑合着赚点钱活下去，随着人民币升值、劳动力价格上升，管理层将会在未来10年面临巨大的来自两头的生存压力---唯一的出路就是精益管理即降低成本，我的经验是做精益管理之前与之后生产成本降低8~10%，这8~10%将直接进入利润。
确定好战略之后，需要的就是坚强的执行力团队！我们面对市场需要确定发展的三维方面，我不妨称之为X、Y、Z，分别代表广度、深（伸）度、和高度。
首先在广度X方向，我们需要弄清我们的市场状况和竞争对手状况，制定计划和他们进行攻坚战：（1）积极参与投标，利用实施精益管理带来的额外的利润空间作为价格战的本钱，挑战对手，抢夺其份额；（2）在确定好产品战略之后，利用产品的技术、成本、服务等方面形成的优势战胜对手。
X广度重在直面对手，制造自身优势，增加份额，是目前业务拓展的基本状态，其优点可以概括为，利用现有资源和品牌，挖掘潜力提升业绩但又不需要进行大的改造和投资，相对风险较小，但对团队执行力要求非常高！在深（伸）度Y方向上，我们需要从延伸自身业务的价值链上来决策，这需要综合考虑公司的现金流和投资回报率。
Y方向上我们可以考虑参股下游厂家，确保我们作为优先供应商的资格和价格；上游方面，我们也可以同样进行操作以获得相应的成本可控的原材料资源。
Y方向还可以考虑的就是产品线的丰富，包括OEM其他配套产品，以增加公司整体服务的能力和价值，例如，公司是专业篷房生产商，但如果有客户在购买篷房的同时还需要铝管，而公司又不生产铝管，这种情况下公司可以考虑OEM铝管，甚至成型弯管、特制异型铝管等等，通过这种方式增加竞争力，形成相对竞争对手的整体服务优势。
我的意思很明显，加大公司在服务业务的范畴，提高市场竞争力。
在高度Z方向上，我愿以更高的眼光来看待市场，应该要考虑国际市场需求。
中国年出口十万亿人民币，不可以没有我的一份市场。
在全球范围内，凡是劳动力密集的行业中国产品都有强劲竞争力；凡是对品牌价值不甚敏感行业也同样如此；凡原材料行业更是如此。
在印度越南等新兴市场，他们的供应链根本不完善，像这样的行业也许完全还是空白，机会多多。
年销售额目标的制定可以参照最基本的两项指标：行业增长幅度和CPI（因为铝制品篷房行业属于CPI统计范畴的边缘—产品价格指数），10%的年增长幅度是最基本的—其实是持平的。
（参考网上行情）2、降低生产制造成本。
虽然生产制造成本、费用开支项目众多，但作为一个管理者来说，我们需要抓住重点。
从上表可以看出，公司成本管理的重点在于生产和管理费用。
在一般机械行业的生产制造费用中，原材料成本占比约65~70%左右，8~10%的制造及管理费用，直接人工1%左右。
采购和制造管理费用又是重中之重。
而在我们篷房的生产制造中尤为之重。
1采购成本控制：采购成本需要从战略上进行控制，如前所说，中国在未来20年将继续对内高通胀、对外本币升值的态势，这种态势将持续挤压（出口）企业的利润空间并加快企业、行业重组与整合。
采购成本控制将只能通过两个方面进行：2不断进行招投标，同等质量水准前提下价低者得；在订单确定且稳定的情况下，锁定价格和汇率，以市场的可预见性和规模效应取得相对于规模小的对手以优势，达到将弱小对手挤出市场获取他们的份额的目的，这方面措施从长期来看效果难以维持；3渗透到上游供应链，形成资本价值链，获得稳定的成本价格优势，战略上应该优先考虑，但也要考虑自身现金流和投资回报。
对供应商需要形成价格谈判方面的优势：1集中采购，以量为杠杆获得成本优势；2专业采购人士主持采购，懂财务成本核算、懂生产工艺流程、懂生产管理的专业采购人士才能在对供应商的评审过程中，发现并帮助供应商降低其生产制造过程中的浪费并将降低的成本体现在价格的下降上；3懂招投标特别是网络招投标，降低采购管理费用；4采购人员的工作效率本身也是采购成本之一，无能、胆小、吃回扣、贪小便宜、工作不专业，对供应商报价底线不清楚，看不出产品成本，对行情不敏感等等都将导致价格管理效率低下从而处于谈判劣势。
（1）生产过程成本控制生产过程成本控制一般需要在以下方面进行展开：A、设备OEE（有效开动率=（实际产出/理论产出%）X（实际工时/计划工时%）X（产品合格率%）：设备有效开动率决定了产品的能耗、水耗、设备投资回报率、劳动生产率、工序质量水平等。
以出租车为例：在全世界范围来看，中国的出租车管理水平最高：24小时2班运转，利用率非常高，假如出租车抛锚损坏，车老板肯定很急（实际工时比计划工时少）；假如上座率不高，司机肯定很急（实际产出比理论产出少），这样的话，出租车防空浪费油（成本高），赚不到钱（投资没有回报），所以，出租车的管理上就要求：车的质量好，维修率低，油耗低，配件便宜，维修点多能快速修复。
设备管理同样如此。
B、现场5S：无法想象一个现场脏、乱、差的生产现场能生产出高质量的产品，也无法想象一个想找一把扳手都需要半小时的车间能高效运转，更无法想象，员工在一个脏、乱、差的环境下工作，和在一个五星级酒店大堂一样的环境下工作，能保持同样的工作热情和对公司的忠诚！5S良好的生产环境，带给公司的不只是质量、效率、员工自豪感，还有客户的购买意向及品牌价值。
中国有超过95%的工厂达不到基本的5S标准！任重而道远。
C、在制品：在制品多，通常代表两种思维：一种是生产计划员的思维：多做一点，销售的同事就不会找我麻烦，说我交不上货了……另一种思维是操作工的：多做一点，老板高兴，我也可以多自由一点，可以有时间去抽烟、上厕所、打电话……殊不知，在制品就是钱，囤积在过程中的钱而不去参与流通就是浪费，这种浪费轻则浪费的是利息，重则浪费的周转利润—在中国，现金平均周转一次能产生10%的利润（国家叫增加值GDP，企业叫利润），这从国家定期公布的M2及发行的货币总量就可以看得出。
D、直接和间接原材料消耗：一切以定额为标准，但定额要定期评估，定额也要定期随工艺改进而变动。
E、劳动生产率：根据标准工艺定时，将每天的实际产出和理论产出比较，未达到就说明，要么设备有问题，要么计划和管理有问题，这些问题每天必须在车间现场解决并形成解决机制，比如说看板管理、计件工资等。
F、工艺流程控制：在采购、入库、发货、生产制造、入库、出货及售后服务的全流程中，必须伴随相关的质量控制计划：供应商质量要有审核、入库要经检验、发货要求签字、制造要求检验（自检、互检、终检）等，确保每一阶段都有质量控制计划来保证产品的设计性能得到实现。
在这个流程中，工艺控制以三大基础文件最为重要：作业指导书、设备操作指导书、工序检验控制计划。
3、制造及管理费用控制严格来说，制造费用除了间接材料及水、电、气、汽等消耗，能控制的部分不是很多，因为制造费用中最大的部分往往是资产折旧和管理人员费用。
资产折旧是按年度预算的产量，根据工序，分摊到每一件产品中，并最终成为标准成本中的一部分固定在整个预算年度中不再发生变化。
每生产并销售一件产品，就会吸收制造该产品按预算分摊的折旧和管理费用，生产的产量超出预算就会超出吸收，产生更多的现金流。
（就比如我们公司年租赁厂房是否分摊在我们生产的篷房的每一平方米成本中？管理费用是否分摊到每平方米的制造成本中？）管理人员费用包含工资、奖金、福利、办公、差旅、招待等等一大笔看不见看得见的成本，这笔成本在管得好与管得不好之间，相差超过10倍。
管得好体现在：（1）工作流程标准化；（2）一专多能团队成员；（3）以工作目标为导向的团队文化，彻底杜绝内耗、勾心斗角；（4）以定期回顾目标完成情况为机制，驱动团队永不停息。
4、产品质量与客户满意度提升质量其实说白了就是成本和客户满意的平衡度，就是钱，质量管理的原则为预防而不是事后补救，质量管理一定要有靠前指挥管理意识。
质量管理本身是一种成本，是一种不带来附加值的纯成本。
质量管理密度过高，会产生更高的质量成本和不良的员工心态，密度过低则会存在质量风险。
平衡密度高低的方法就是：运用6西格玛和SPC统计学原理，找出风险存在的比例，在能承受的范围内去承受，在不能承受的范围内去加强检验和过程控制。
不增加成本的质量控制行为永远需要大力强调，比如自检、按作业标准操作等。
没有人能在所有的时候，生产的所有的产品，都能满足所有客户的质量要求。
所以，质量是相对客户满意度来设定的。
而客户满意度是基于提供的服务、态度、反应速度等综合因素来确定的，我们需要设计一张客户调查表，将客户的关心按分值罗列，并每年一次地收集客户的回馈以改进客户关系。
5、团队及文化建设生产主管一职，对候选人的要求不应该只是个人能力的要求，更应该是对团队领导力和执行力的要求。
本人多年从事管理工作，深知领导力容易执行力难，所谓千军易得一将难求。