第十二章 变革管理理论
教育管理中的变革管理理论
教育管理中的变革管理理论教育管理领域的变革管理理论是一个不断发展的领域，随着社会、经济和技术的变化，教育体系也在随着这些变化而不断演进。
变革管理在教育管理中的应用不仅涉及到组织结构的调整、政策的落实，还包括教育理念、教学方式、课程设置等多方面的改革。
本文将深入探讨变革管理理论的核心概念、应用方法、在教育管理中的重要性以及实施变革时可能面临的挑战和相应的解决策略。
变革管理理论源于管理学，其目的是为了有效地引导组织在变化的环境中进行调整和发展。
该理论主要包括变革的认知、准备、实施和评估等阶段。
在教育管理中，变革的必要性可能来自于内外部环境的变化，例如技术的进步、学生需求的变化以及教育政策的调整等。
教育管理者需要具备敏锐的洞察力和前瞻性的思维，以把握这些变化带来的机遇，以有效响应学生、教师及社会的期待。
在教育管理的变革中，领导力是至关重要的因素。
教育机构的领导者需要在变革过程中发挥积极作用，建立起强有力的变革愿景，并通过有效的沟通与团队协作来动员全体成员参与其中。
领导者不仅需要具备管理的能力，还应具备情感智能，理解教师和学生的心理状态，促进变革过程中的支持与合作。
有效的变革管理还需要基于数据驱动的决策。
教育管理者应从数据中分析当前的教育趋势和未来的需求，通过评估现有的教育资源和体系，找到变革的切入点。
收集和分析学生的学习数据、教师的教学反馈以及教育成果等信息，可以为变革提供重要的依据，帮助制定更为可行的改革方案。
实施变革的过程中，应重视教师的参与和专业发展。
教师是教育系统中关键的组成部分，他们的意见和反馈往往直接影响到变革的效果。
因此，在变革的初期阶段，组织可以通过召开讨论会、专题培训等方式，鼓励教师提出建议和看法，增强他们的参与感和归属感。
通过教师的共同努力，变革的实施将更加顺利，教师的支持和配合也将大大提高变革的有效性。
变革的评估同样重要。
一项成功的变革需要通过量化指标来检验其有效性。
例如，教育成绩的提高、学生满意度的增加、教师的教学能力提升等都可以作为评估变革成功与否的标准。
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织变革管理的理论与实践分析
组织变革管理的理论与实践分析随着时代的变迁，企业面临着各种各样的变革和挑战，为了保持竞争力和适应市场需求，组织变革已成为企业发展中不可避免的一部分。
然而，如何进行组织变革并顺利实施，是每个企业都必须面对的难题。
本文将从组织变革管理的理论与实践两个方面进行探讨。
一、组织变革管理的理论1. 变革管理的概念变革管理是一种针对企业内部进行的改革和重组的管理思想和方法，旨在优化企业内部资源的配置和组织架构，从而提高企业竞争力和市场占有率。
变革管理主要涉及到流程改进、制度创新、人才培养等多个方面，因此需要综合运用现代管理理论和方法，确保变革的顺利实施和效果的持续性。
2. 变革管理的体系变革管理的体系是指变革管理在组织中的实施和管理方式。
在变革管理的体系中，需要充分考虑变革的目标、角色分工、变革流程、资源配置等因素，确保变革的全面性和有效性。
变革管理的体系主要由以下几个方面构成：（1）变革战略：包括变革的目标、范围、内容、进度等要素，是变革管理的核心。
（2）变革规划：指针对变革战略制定的详细实施计划和流程图，包括人员调整、流程改进、制度创新、技术升级等内容。
（3）变革执行：是指根据变革规划制定的具体实施步骤，包括资源配置、角色分工、沟通管理等，确保变革能够按照预定计划实施。
（4）变革评估：指变革实施的过程中对变革效果和影响进行评估和反馈，及时调整变革计划，确保变革实施的有效性和长度性。
3. 变革管理的理论基础变革管理的理论基础主要包括系统论、行为学、社会学等多方面的理论支持。
（1）系统论：认为组织是一个系统，由不同的部分组成，必须统筹规划，保证整体性和协调性。
（2）行为学：认为组织变革必须先从个体行为入手，充分关注员工的态度和情感，根据员工实际情况制定变革方案。
（3）社会学：认为组织变革不仅是组织内部事务，还与外部的社会环境和文化相联系，需要综合考虑内外因素，制定变革方案。
二、组织变革管理的实践1. 变革前期准备变革前期准备是组织变革的第一步，主要目的是确定变革的方向和目标，明确变革的计划和流程，为变革的实施奠定基础。
管理学中的变革管理是什么
管理学中的变革管理是什么在当今充满不确定性和快速变化的商业环境中，变革管理成为了管理学领域中至关重要的一个概念。
无论是新兴的创业公司还是历史悠久的大型企业，都可能在某个时刻面临需要进行重大变革的局面。
那么，究竟什么是管理学中的变革管理呢？变革管理，简单来说，就是一种有计划、有组织地处理组织变革的方法和过程。
它不仅仅是关于应对变化，更是积极主动地引导和管理变化，以实现组织的战略目标和长期发展。
想象一下，一个企业在市场中运营了多年，突然发现竞争对手推出了更具创新性的产品，市场份额逐渐被侵蚀。
或者，新技术的出现使得原有的生产流程变得过时，效率低下。
这时候，企业就需要进行变革，可能是产品的重新设计、生产流程的优化，甚至是整个商业模式的转变。
而变革管理就是确保这些变革能够顺利、有效地实施，并且尽量减少对组织正常运营的干扰和负面影响。
变革管理首先涉及到对变革需求的清晰认识。
这需要对内部和外部环境进行深入的分析。
内部环境包括组织的结构、文化、人员素质、流程等方面。
外部环境则涵盖了市场趋势、竞争对手的动态、政策法规的变化等。
只有通过全面的分析，才能准确地识别出组织面临的挑战和机遇，从而确定变革的方向和重点。
例如，如果一个制造企业发现市场对环保产品的需求日益增长，而自身的生产过程对环境造成了较大的压力，那么变革的需求可能就是引入更环保的生产技术和材料。
在明确了变革的需求之后，接下来就是制定变革的计划。
这包括设定明确的目标、确定变革的步骤和时间表、分配资源以及制定相应的风险应对策略。
变革的目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，如果目标是在一年内将生产过程中的碳排放减少50%，那么就需要详细规划具体的措施，如投资新的设备、培训员工、优化供应链等，并为每个步骤设定合理的时间节点。
变革的实施是整个过程中最关键也最具挑战性的阶段。
在这个阶段，需要有效地沟通变革的愿景和目标，让组织中的每个人都理解为什么要变革以及变革将带来的好处。
组织发展与变革
变革过程理论
试图解释组织提升和变革发生的动力机制 三个阶段
解冻：激励人们接受变革 运行：适应新的状态，改变工作绩效 再次冻结：重塑自我，强化理想工作绩效标准
变革的主要力量
个人需求的内部驱动 源自环境的力量
执行理论
关注的是可以用来引发变革的特定干预政策 四种基本理论
第十二章 组织发展与变革
组织发展理论与概念 变革过程理论与执行理论 干预政策的制订
第一节 组织发展理论与概念
组织发展
是通过有计划的干预措施来增强组织运作有 效性及其成员工作满意度的过程。
类型
变革过程理论 执行理论
第二节 干预政策的制订
人际过程干预策略 技术结构干预策略 社会技术系统设计策略 组织转型变革策略
人际过程干预 技术结构干预 社会技术系统设计 组织转型变革
全面质量管理
全面质量管理（TQM）就 是指一个组织以质量为中 心，以全员参与为基础， 目的在于通过顾客满意和 本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理 途径。
学习型组织
学习型组织基础：团结、协调及和谐。 学习型组织核心：在组织内部建立完善的
社会技术系统设计策略
关注的是组织的结构化需求与社会需求的 整合
常见策略
质量圈：员工参与有意义的工作决策 全面质量管理：从顾客的角度出发 自我团队管理：扁平化管理模式
组织转型变革策略
文化变革
用其他思维方式替代现行方式的复杂过程
战略变革
对需要进行系统性变革的组织目的或使命进行 根本性变革
计划式：这种变革方式是通过对企业组织 结构的系统研究，制订出理想的改革方案， 然后结合各个时期的工作重点，有步骤， 有计划的加以实施。
变革管理理论的要点
变革管理理论的要点变革管理理论是一种关于组织变革和发展的理论，它强调了变革过程中的管理和协调，以实现组织的有效转型和持续发展。
该理论的主要要点包括以下几个方面：一、明确变革的目标和方向变革管理理论强调，在变革过程中，首先要明确变革的目标和方向，这是实现组织转型和发展的基础。
目标应该具有明确性、具体性和可衡量性，同时应该与组织的战略规划和使命相一致。
在制定目标的过程中，应该充分考虑组织的实际情况和资源状况，确保目标的可行性和可实现性。
二、建立有效的沟通机制变革管理理论认为，有效的沟通是变革成功的关键。
在变革过程中，应该建立有效的沟通机制，促进员工之间的信息交流和情感沟通。
应该让员工了解变革的目标和意义，以及自己在变革中的角色和责任，让员工感到自己的参与和贡献对于变革的成功至关重要。
同时，应该建立反馈机制，及时了解员工对于变革的看法和建议，不断调整和改进变革方案。
三、注重员工的培训和发展变革管理理论认为，员工的培训和发展是组织变革成功的关键因素之一。
在变革过程中，应该注重员工的培训和发展，提高员工的技能和能力，以适应新的工作环境和要求。
同时，应该关注员工的心理健康和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
四、建立灵活的组织结构和文化变革管理理论认为，灵活的组织结构和文化是应对变革的重要手段。
在变革过程中，应该根据组织的实际情况和需求，建立灵活的组织结构和文化，以适应新的环境和要求。
组织结构应该具有适应性和灵活性，能够快速响应市场的变化和员工的需要。
同时，应该建立开放、创新、合作的文化氛围，鼓励员工积极参与变革，发挥自己的创造力和潜力。
五、加强变革的监督和控制变革管理理论认为，在变革过程中，应该加强监督和控制，确保变革的顺利进行和实施效果。
应该建立相应的监督和控制机制，对变革过程进行实时监测和评估，及时发现和解决问题。
同时，应该对变革的结果进行评估和总结，分析变革的成功经验和失败教训，为今后的变革提供参考和借鉴。
管理学中的变革管理理论
管理学中的变革管理理论在当今竞争激烈的商业环境中，组织面临着频繁的变革和挑战。
为了适应这些变化，管理学中的变革管理理论应运而生。
本文将探讨变革管理理论在现代管理中的重要性以及它的应用。
一、概念和重要性变革管理是指组织在面对环境变化时采取的一系列行动和策略。
它旨在帮助组织有效地应对变化，降低风险并提高竞争力。
变革管理理论对于组织来说具有重要意义，因为它可以帮助管理者在变革过程中引导员工，减少阻力，并确保变革顺利进行。
二、变革管理的原则1. 定义变革目标：在进行变革之前，管理者需要明确变革的目标和理念。
这有助于团队明确方向并统一行动。
2. 打破常规思维：有时候，组织需要摒弃传统的做事方式和思维模式，以适应变革。
管理者应鼓励创新和冒险精神，打破常规思维束缚。
3. 建立沟通机制：变革会带来不确定性和焦虑感。
管理者应及时与员工沟通，解释变革的目的和计划，以减少不确定性带来的阻力。
4. 培养变革领导力：管理者需要具备变革领导力，能够鼓励员工接受变革并提供必要的支持。
他们应成为变革的榜样，激发员工的积极性。
5. 监测和调整：变革是一个持续的过程，管理者需要密切监测变革的进展并及时调整策略。
灵活性和适应性是成功变革的关键。
三、变革管理的应用1. 变革管理在组织结构调整中的应用：当组织需要调整公司结构时，变革管理可以发挥重要作用。
管理者可以通过明确改变的目标、及时沟通和培养变革领导力来帮助员工适应新的组织结构。
2. 变革管理在技术引入中的应用：当企业引入新的技术或系统时，员工常常会面临阻力和不适应。
管理者可以通过培训、沟通和提供支持来减少员工的不安，并帮助他们顺利适应新的技术。
3. 变革管理在文化转变中的应用：组织的文化转变是一项复杂的任务，需要管理者的精心引导。
变革管理可以帮助管理者制定文化转变的策略，并激发员工的参与和合作。
4. 变革管理在市场扩展中的应用：当组织希望扩大市场份额或进入新市场时，变革管理能够帮助企业制定相应的战略和计划，并确保变革过程中的顺利执行。
变革管理的核心理论
《变革管理的核心理论探究》在当今快速发展的时代，变革已成为企业、组织乃至社会发展的常态。
无论是技术的飞速进步、市场的动态变化，还是社会环境的不断演变，都促使着我们深入理解和应用变革管理的核心理论，以有效地应对各种变革挑战，实现持续发展。
一、变革管理的定义与重要性变革管理是指对组织内部的变革进行规划、实施和控制的过程，旨在确保变革的成功实施，提高组织的绩效和竞争力。
变革管理的重要性不言而喻。
首先，它有助于组织适应外部环境的变化。
在全球化、数字化的背景下，市场竞争日益激烈，消费者需求不断变化，技术创新层出不穷。
只有通过有效的变革管理，组织才能及时调整战略、结构和流程，以适应这些变化，保持竞争优势。
其次，变革管理可以提高组织的效率和效益。
通过优化业务流程、整合资源、提高员工的工作效率等方式，变革管理可以帮助组织降低成本、提高质量、增加收入，实现可持续发展。
最后，变革管理可以促进组织的创新和发展。
变革管理鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织内部的创新和合作，为组织的发展注入新的活力。
二、变革管理的核心理论1. 勒温的三阶段变革模型库尔特·勒温提出的三阶段变革模型包括解冻、变革和再冻结三个阶段。
解冻阶段是指打破现有的平衡状态，使组织成员认识到变革的必要性和紧迫性。
在这个阶段，领导者需要通过沟通、教育等方式，让员工了解变革的背景、目标和意义，激发他们的变革意愿。
变革阶段是指实施具体的变革措施，包括调整组织结构、优化业务流程、引进新技术等。
在这个阶段，领导者需要制定详细的变革计划，明确变革的步骤和时间表，确保变革的顺利进行。
再冻结阶段是指巩固变革的成果，使新的行为模式和工作方式成为组织的常态。
在这个阶段，领导者需要通过培训、激励等方式，让员工适应新的工作环境，强化新的行为模式，确保变革的可持续性。
2. 科特的领导变革八步骤约翰·科特提出了领导变革的八步骤，包括树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、广泛授权行动、创造短期成效、巩固成果并进一步推动变革、将新方法融入企业文化。
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曹卫红
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第二节
企业再造理论
企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程 再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创 始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想 使现代经营管理领域发生了革命性的变化。
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4．汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾 问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。 他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工 程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学 博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究 公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公 司——汤姆·彼得斯集团。
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山西财经大学工商管理学院 一、创新管理理论的代表人物 1．熊彼特的创新概念 2．科斯等人对创新的看法 3．彼得·德鲁克 4．汤姆·彼得斯
曹卫红2006来自 山西财经大学工商管理学院熊彼特
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特 (JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一个从经济学的角 度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织 布厂主家庭。1901—1906年就读于维也纳大学，1909— 1918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919 年2月，经大学时代的同窗好友奥托·鲍威尔的推荐，被任命 为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳私营皮达曼 银行总经理，1924年该银行破产。1925— 1932年间曾应邀 任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美 国，任哈佛大学教授，直到逝世。
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第十二章
【本章学习要点与要求】
变革管理理论
本章通过对变革管理理论的概述，包括变革管理的程序及方 法，进一步介绍20世纪80年代以后最有影响的管理理论企业 再造理论以及创新管理理论。学习完本章后，应该能：
1、解释变革管理理论产生的意义。 2、了解变革管理的方法。 3、了解企业再造理论产生的背景。 4、掌握企业再造的基本思想。 5、了解创新管理理论的代表人物。 6、把握创新的原则及创新机遇。 曹卫红
曹卫红
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3．彼得·德鲁克 作为现代管理学大师，德鲁克认为管理学及其在实践中 的一个重要进步是包含着创新和企业家精神。他在《创新与 企业家精神》一书中强调了创新的重要性，首次把创新与企 业家精神视为可组织的、有目的的任务和系统化的工作。同 时，创新也是企业获得持续发展的最重要的动力。
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2．科斯等人对创新的看法 罗纳德·科斯(RonaldH．Coase，1910一 )于1937年发表了 一篇被认为是新制度经济学奠基之作的论文一—一《论企业的 性质》。 科斯的“交易费用”概念就为我们提供了观察组织产生发 展及创新的新视角，而这恰恰是传统经济学与传统管理学所不 具备的视野。
曹卫红
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症候群： （1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景， 私心大于公意； （2）组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位 主义取代团队合作； （3）组织决策权力集中在少数高层人员手里，大多 数成员不仅无力改变现状，而且得过且过； （4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识， 甚至不支持自发性的员工学习。
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迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948-— )
迈克尔·哈默先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士 学位，曾担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机 科学教授，现为哈默公司总裁。
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主要著作有： 《企业再造》(与詹姆斯·钱匹合著，1993)、 《再造大革命》(与斯蒂文·斯坦顿合著， 1995)、 《超越再造》(1996)、 《企业行动纲领》(2001)等。
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一、企业再造理论的产生背景 首先，将一个连贯的业务流程割裂成数个支离破碎的 片断，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面 发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工 作，交易费用因此会大大增加。 其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织 的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即 使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的 积极性、主动性和创造性。
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山西财经大学工商管理学院 二、变革管理的方法 计划方法 紧急方法
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⒈计划变革方法 计划变革的基石使库尔特·卢因奠定的。 计划变革的要点是通过把管理者、员工和顾问结合到 一起提高群体的绩效。计划变革的提倡者，特别是早期 的，相信群体学习和个人发展至少和实际的变革过程一 样重要。 在20世纪60年代和70年代，由于有了更多的工具、技 巧和实践者，计划变革成为管理组织变革的主要方法。 卢因认为变革管理的基本方法有： 解冻现状；移动到新状态；重新冻结。
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第一节 变革管理理论概述
一、变革管理及其程序 变革管理（change management）意即当组织成长迟缓， 内部不良问题丛生，无法适应经营环境的变量时，企业必须 做出组织变革策略，将内部层级、工作流程、企业文化及企 业战略进行必要的调整与改善管理，以促使企业顺利转型。
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二、创新的原则 (1)资产专用性原则(assetspecificity principle)。在组织 构造中资产专用性程度要高，因为资产专用性程度越高，组 织取代市场所节约的交易费用越大。 (2)外部性内在化原则(externalityprinciple)。所谓外部性 即机会主义行为，也称“搭便车”。 (3)等级分解原则(hierarchicaldecompositionprinciple)。 即在组织创新的过程中，组织结构及相应的决策权力和责任 应进行分解，并落实到每个便于操作的组织的各个基层单位， 从而有助于防“道德风险”，进一步节约交易费用和组织运 作成本。 威廉姆森认为， 威廉姆森认为，组织创新的方向和原则有三条
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詹姆斯·钱匹（JamesChampy，1942一 ） 詹姆斯·钱匹，美国CSC指数咨询公司咨询顾问，1996 年8月离开CSC公司进入Perot系统公司从事管理咨询顾问 工作。 钱匹的主要著作有： 《企业再造》(与迈克尔?哈默合著，1993)、 《再造管理》(1995)、 《企业X再造》(2002)等。
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企业变革管理遵循以下程序：
（1）增加紧迫感。要向成功进行变革管理，首要工作是激起多数成员的紧迫感， 让他们随时处在备战状态。 （2）建立领导团队。努力使多数成员加入变革团队。 （3）设立方向清楚的愿景。 （4）沟通。其目的是使尽可能多的员工投入参与到变革中去，从而达成愿景目标。 （5）授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，页原意配合采取行动时，企业应采取 授权行动。 （6）创造短期成果。短期成果可以加深变革的信仰，使推动变革的精神鼓励，同 时能抑止怀疑滋长。 （7）永不松懈，持续变革。在变革的过程中，经历了几次短期胜利后，最大的挑 战就在于如何维系员工的紧迫感。这就要让变革持续进行，建立一个坚强的支持变 革型企业文化。
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二、企业再造的基本思想 (1)以顾客为中心。强调以顾客的需求来决定公司业 务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、 全员参与等持续性改善使企业始终处于战略主导地位。 (2)以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发 生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式， 再造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须 是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精 神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。 (3)以效率和效益为中心。
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第三节 创新管理理论
创新管理则有三种互相联系的不同含义：一是管理的 创新；二是对创新活动的管理；三是创新型管理。 创新型管理的前提和结果必然是管理创新，同时这种 管理的内容主要应包括对创新的管理。 创新管理理论认为，管理不存在一般模式，创新管理 是组织(包括企业)生存和发展的根基，它贯穿于整个管理 过程，一切管理应随着技术、市场等环境的变化而变化， 但它也要求整个组织及其组成人员是创新型的，把创新作 为其活动的主旋律。
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汤姆·彼得斯主要著作：
1982年与沃特曼合著《追求卓越》一书，连年荣登《纽约时报》 排行榜，旋即被译成十几种文字风靡全球，成为第一本销量超过百万 的管理类书籍。 《追求卓越的激情》(与南希·奥斯汀合著，1985)、 《赢得优势》(1985)、 《乱中取胜》(1987)、 《管理的解放》(1992)、 《追求巨大的成功》(1994)、 《创新的循环》(1997)、 《重新想像》(2003)等。被称为“后现代企业之父”。
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德鲁克---创新的原则： (1)分析创新机遇的各种来源，这是有目的、有系统的创新 的开始。 (2)创新既是概念的又是感知的，因此要多看、多问和多听， 研究用户的期望、价值观和他们的需求。 (3)有效的创新必须简单而专一。它应该只做一件事，而且 异常简单。 (4)有效的创新应从不起眼处着手，它们只试图做一件与众 不同的事情。 (5)创新一开始就以充当领导者作为目标，争取成为标准的 设计者并决定新技术和新产业部门的方向。