管理沟通第五章复习资料
第1节危机的特征企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表7—1)。
表7—1企业重大危机的类型┃经济方面┃劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降┃┃信息方面┃商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失┃┃物质因素方面┃主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产┃┃人力资源方面┃管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故┃┃声誉方面┃诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损┃┃行为方面┃产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力┃┃自然灾害方面┃地震，火灾，洪水，台风，飓风┃从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。
但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性：1．突发性。
突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。
在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。
突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。
通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。
2．破坏性。
由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。
危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。
这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。
3．不可预见性。
正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。
危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。
人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。
另外，危机的发展也有很大的不确定性。
由于危机的发展常常是出人意料的，因此，为了有效控制和处理危机，在处理危机过程中要密切关注危机的发展。
4．紧迫性。
危机的突发性决定了它的紧迫性，这种紧迫性表现在危机发展得非常迅速。
并且，随着危机的蔓延和发展，危机造成的损失会越来越大。
因此，对危机的反应越迅速，处理危机的决策越正确，损失就越小。
在面临危机时，一定要有强烈的紧迫意识，要抓住时机，因势利导，牢牢把握控制危机的主动权。
5．信息不充分。
在突如其来的危机中，所有秩序都被打乱了，原有的沟通渠道会断裂，使信息无法有效地传递。
例如，当遭遇严重的地震灾害时，绝大部分的通信设施遭到毁坏，灾区内部的信息交流、灾区与外部的联络无法有效地进行，人们很难了解灾情，也就不能采取有效的行动。
另外，在危机中，人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，导致危机管理者获得的往往是错综复杂而又真伪参半的信息。
在这种状态下，有利于危机管理的信息是非常缺乏的。
6．资源严重缺乏。
由于危机突然降临，因此用于解决危机的资源就显得十分贫乏。
一方面，日常消耗的资源在危机中可能遭到破坏，用于应急的备用资源或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水解不了近渴；另一方面，在危机中人们对资源的需求量非常大，资源的消耗速度也非常快。
在危机中，组织的正常运转停顿了，获取资金的渠道也中断了。
在面临危机时积极自救，需要动用以前积累的资金，因此，组织的资金资源就显得非常紧张。
当然，在危机处理中，人力资源是最紧缺的。
那些未受过训练的人在危机中会惊慌失措，无法冷静地参与解决危机；而训练有素的危机反应人员毕竟是有限的。
当危机的规模较大时，更会感到人手不够。
7．挑战性。
每一个危机事件都是独一无二的，也就是说，你无法完全参照从他人或先前的危机中总结出的具体经验教训来处理新出现的危机。
因此，每次危机出现时，无论对企业还是对企业的管理者，都是莫大的挑战。
作为现代组织管理者，不仅需要具有前瞻性，还必须拥有极强的判断能力、应变能力、沟通能力、决策能力和果断处理危机的能力。
8．情绪失控。
当危机发生时，它会在组织内部成员中及组织外部社会中引起恐慌、悲哀或愤怒等情绪，这些情绪往往会导致事态恶化。
所以，在作应对危机前的准备时，就应充分考虑到危机对组织成员和公众的情绪有何影响，一旦危机发生，应以行之有效的措施进行及时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。
9．舆论关注。
正是由于危机具有突发性、不可预见性、严重危害性等特征，因此危机注定要受到社会的瞩目、舆论的关注。
当一个企业面临严重危机时，各种媒体对它的反应不仅仅是一种被动的纪实报道，有时候更会操纵舆论导向，影响危机的蔓延方向。
因此，面临危机要注重舆论导向，要有计划地引导舆论朝有利于化解危机的方向发展。
第2节危机形成和发展的四个阶段根据美国危机管理专家伊恩·卜米特洛夫的观点，在危机真正爆发之前，所有的危机都会发出早期预警信号。
从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括以下四个阶段：1．危机爆发前。
这是在危机发生之前的有所感应的阶段。
事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。
如果能在这个阶段及时而准确地捕捉到这些信号，对其加以详细分析并采取相应的有效措施，就能成功地避免许多危机的发生，或者在危机不可避免地爆发时及时有效地应对，从而减少损失。
2．危机爆发初。
这是指危机开始造成可感知的损失阶段。
在危机爆发时，危机的征兆会不断显现。
如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感度，并予以充分的重视和警觉，及时采取适当、有效的措施，就能够将可以避免的危机消灭在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。
3．危机爆发中。
在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。
在这一阶段，如果管理者能够正视危机，采取必要的措施，就能阻止危机继续蔓延，避免危机所导致的可能的连锁反应，防止危机造成更大的损失。
4．危机爆发后。
这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。
这一阶段，管理者的主要任务就是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。
第3节危机沟通的类型总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。
危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。
从表7—1不难看出，危机沟通不仅涉及组织内部沟通(包括管理者和员工之间的沟通)，而且涉及组织外部沟通(包括与媒体、政府部门、社区、公众等方方面面的沟通)。
事实上，沟通是管理的一项基本职能，缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。
尤其在危机预防和危机处理的管理工作中，既需要组织成员之间的有效沟通与团结合作，更需要组织与外部社会的有效沟通，从而化解困境，共渡难关。
如图7—1所示，根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危机前的沟通、危机初至危机中的沟通和危机后的沟通三种。
一、危机前的沟通危机沟通模型危机前的沟通就是在危机爆发前进行的沟通。
这一阶段的广泛沟通有利于及时发现危机爆发的隐患，从而为提前找寻有效处理危机的方法赢得时间，或者避免危机的发生。
危机前的沟通大致包括两方面的内容，即危机调查和危机预测1．危机调查。
开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。
危机调查需要解答以下问题：(1)组织内部。
1)阻碍当前组织发展中的瓶颈是什么?2)存在什么主要问题?问题能否得以解决?假如解决不了，是否会成为危机的隐患?一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力?3)组织成员是否具有较强的危机意识?他们对危机可能造成的损害和破坏的承受能力如何?4)与媒体的关系如何?平时是否保持经常的沟通?一旦危机发生，将如何与媒体合作?5)平时与公司的上下层及顾客的关系如何?公司在公众中的形象如何?6)一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌营运和销售额以及员工利益造成多大的影响?(2)组织外部。
1)媒体会如何报道?会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作?2)政府部门会干预吗?会如何干预?造成的结果会怎样?3)供应商和销售商会有什么反应?4)顾客及社会公众将如何看待这起危机?会做出什么反应?2．危机预测。
通过各种危机调查方法，可以收集到大量的资料和信息。
危机预测就是将这些尚属凌乱的资料和信息加以整理，然后对它们进行详细的分析。
根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机作好思想上和措施上的充分准备。
危机预测方法有许多种，这里介绍一种直观简便的坐标图示法。
坐标图示法建立在一定的假设基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以测定危机的影响值。
测定危机影响值是将危机影响具体化的一种方法。
危机影响值是在没有外界干扰的情况下。
对危机发生后所产生的损害作出的评估。
危机影响值的大小通常可以通过调研对象对设定的若干指标在危机发生时可能产生的影响所作出的主观评估以0～10表示(如表7—2所示)。
表7—2危机影响评估调研表┏━━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━┓┃┃危机影响值┃危机发生概率┃┃假设性问题┃┃┃┃┃(0，1，2，…，10)┃(0，0．1，0．2，…，1)┃┣━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━┫┃劳动力缺乏┃┃┃┃股价大幅下跌┃┃┃┃商业信息泄密┃┃┃┃主要原材料供应中断┃┃┃┃管理层丑闻┃┃┃┃关键人才流失┃┃┃┃故意破坏┃┃┃┃工伤事故┃┃┃┃谣言诽谤导致公司声誉受损┃┃┃┃产品伤人事件┃┃┃┃恐怖事件┃┃┃┃自然灾害┃┃┃┗━━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━┛以本章引导案例为例。
设定12个能够比较全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设性问题打分。
危机造成的影响越大，则危机影响值越高。
最大值为10，最小值为0。
在作危机预测时，还要考虑危机发生的概率。
对危机发生的概率，设法将“不太可能”、“绝不可能”、“绝对会”等加以量化，采用数字表示潜在危机发生的概率，如果危机产生的可能性很小，则危机发生概率也很小，最小值为0，表示不可能发生，最大值为1，表示一定会发生(如表7—2所示)。
在完成危机影响评估调研数据采集工作后，再以危机发生概率为横坐标，以危机影响值为纵坐标，构成危机预测坐标图(见图7—2)。
它包括四个区域(象限)，其中第1区域表示危机发生的可能性大，危机造成的影响也大；第Ⅲ区表示危机不容易发生，且造成的影响不大。
管理沟通MBA 案例分析 第5章：面谈
案例：销售代表——马德乐
情景理解 问题诊断 设计可选方案 方案评估与决策 启迪
实施谈话指南
建立一个舒适的谈话气氛。 准备并开始引入话题和关键问题。 观察、评估和注意谈话者的语言和非语 言沟通 特别注意关键的话题和词语，以及谈话 的关键阶段。 根据谈话的实际进展改变谈话的策略和 方式。 尊重对方，保持谦和的态度。
谈话后的跟踪
明确双方各自的义务和责任 保持必要的联系，了解完成任务情况，或 行动改变情况。 提供事前所承诺的帮助。 定期检查，及时反馈。
面谈的特征
具有明确的目的。 需要进行周密的计划。 需要对谈话进行控制。 力求互动，双向沟通。 即时反应，要求思维敏捷，敏感性强。
面谈过程管理
面谈前的准备 面谈过程控制 面谈后跟踪
面谈前的准备
明确谈话的目标和目的，并进行难点分析。 收集必要的背景资料和数据。 设计关键的问题。 对谈话对象进行分析，如个人需求、个性、态度、 双方的关系等。 主体分析，可信度、权威性、影响力等。 设计可能的解决方案，行动计划，或相应的反应。 选择合适的谈话地点和时间
第5章：面谈
面谈的基本概念 面谈过程管理 面谈技巧
面谈的基本概念
面谈的目的 面谈的类型 面谈的特征
面谈的目的
交流信息 达成理解，接受他人意见 改变态度和行为 鼓励他人为共同目标而工作
主要的面谈类型
招聘甄选入职面谈 工作指导面谈，或培训面谈 表彰面谈 解决问题面谈，或绩效评估反馈面谈 严肃纪律面谈 咨询面谈 离职面谈Fra bibliotek话过程策略设计
确定谈话主题、目标及达成目的
谈话过程 开始阶段 引入主题 深入主题 结 束
管理沟通复习重点知识材料
另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。
第二章倾听技能
第一节倾听概述
倾听：用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受，换句话说，倾听是对信息进行积极
主动的搜寻的行为。取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。
语速以每分钟150个字左右为宜
视觉辅助器具使用注意事项
保持简洁
图表文字大小适中
每张文字尽量不超过8行
在图表上做注记
不要挡住听众视线
面对观众演讲
(演讲者始终是中心，而不是辅助器具)
演讲成功的关键是什么？——日常训练和充分准备
演讲的准备：
9.明确目的是简单地传递信息，还是要说服听众、激励听众或娱乐听众
10.了解环境
空间距离的划定
社交距离；亲密距离；人际距离；公众距离
影响沟通距离的因素
文化的影响；地位的影响；个性的因素；人与人之间的熟知程度
第四节时间暗示的解析
对于是否守时赴约的心理准备取决于双方的价值估量．
对参加会议的到会时间控制上，通常，会议成员提前到会等待，而会议主持人或主席则准时
列会。
第五节音质暗示的解析
选取大多数人普遍关心的问题来演讲。
选取能带给听众新的信息、新的知识、新的思想观点来演讲。
选取适合自己的身份、适合听众实际水平的内容来演讲。
14.收集资料
举例、比较、访谈记录、调查结果、统计数据、图表、视听媒介、专家证明等
（材料要服务主题，针对性强）(理性感性;普遍/个别;单面/双面;首因/近因)
15.组织演讲稿开场白→过渡→主体→结尾
对两件事物间的相互联系性进行提问
(第5章 倾听技能)《管理沟通》(2014)
3.3 作好倾听前的准备
了解沟通事项的相关背景信息
Байду номын сангаас
了解沟通对象的个人相关信息
根据沟通目的，将拟了解的问题列出清单
一般讲话速度：125词/分钟 阅读理解速度：500词/分钟 理解与记忆速度：350词/分钟
（2）自身原因 导致的思想 不集中
个人偏见（心理定势、选择倾向等） 思想僵化 缺乏信任（排斥、对立） 心理压力 过于关注细节、仅仅关注事实 身体欠佳（疲惫、疾病、听力差等） 假装专心的习惯
一般情况一天中你何时精力旺盛？
07：30—10：30 11：00—13：00 下午时段与上午 时段相比
精力比较旺盛 精力处于低谷
上午时段的精力平 均水平高
（3）外部因素 导致的思想不集中
喧闹声 电话铃声 意外来访 交谈环境 交谈者的语速、语音等 交谈者的举止（消极的身 体语言） 交谈者的措辞晦涩
环境干扰是影响倾听的最常见原因之一。其影响途径主 要是：
您的倾听能力评价
（1）参考答案：4、12、13、15为是；其余为否。
（2）倾听能力成绩计算：
您的成绩 = 105 － 错误答案个数之和 × 7
（3）倾听能力评价：
91—105分：有良好倾听习惯 77—90分：还有很大程度提高可以 ≤76分：倾听能力较差，要多下工夫
你是一个好的倾听者吗？
（1）我是否希望成为好的倾听者？
倾听可激发对方谈话欲，并有助于帮助讲话者廓清思想。
We have two ears and one
mouth and should use them in
that proportion.
—— Epictetus
1.3 倾听的过程
管理沟通复习重点知识材料
管理沟通复习重点知识材料管理沟通复习材料第⼀章沟通概述第⼀节沟通的内涵沟通：为了设定的⽬标，⼈和⼈之间通过⼀定渠道，以语⾔和⾮语⾔表现⽅式为载体，进⾏信息、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。
管理沟通：为实现组织⽬标⽽进⾏的组织内部和组织外部的信息、思想和情感等传递和交流活动。
第⼆节沟通的过程⼀、沟通的过程模型⼆、沟通的基本要素发送者与接收者编码与解码“荷薪者过来！”“其价如何？”“外实⽽内虚，烟多⽽焰少，请损之。
”通道背景⼼理背景；社会背景；⽂化背景；沟通环境噪声反馈1、影响信息发送的因素：1）表达能⼒不佳；2）“信息—符号系统”差异；3）知识经验的局限；4）形象因素。
2、影响信息传递的因素：1）信息遗失；2）外界⼲扰；3）物质条件限制；4）媒介的不合理选择。
3、影响信息接收和理解的因素：1）选择性知觉；2）信息“过滤”；3）信息过量；4）⽬标差异；5）接收者的解码和理解偏差：6）阶层差别；第三节管理沟通的障碍1、发送者对信息表达的障碍⽬的不明确错觉信息发送者的信誉不佳信息来源上的问题编码障碍地位与⼼理障碍沟通技能障碍2、信息传递的障碍时机不适媒介障碍与⽅式不恰当媒介互相冲突沟通渠道过长外部⼲扰3、接收者对信息理解的障碍知觉的选择性接收者对信息的过度加⼯接收者的理解差异和曲解信息过量4、组织内部固有的障碍组织结构不合理引起信息沟通障碍组织⽓氛不和谐5、反馈的忽视⾼效沟通的六⼤技巧技巧⼀：以情为先技巧⼆：移情式倾听技巧三：恰当的提问技巧四：准确的表达技巧五：给予建设性的反馈技巧六：善⽤⾮语⾔第四节领导模式和沟通风格勒温的领导风格理论三种领导风格的⽐较领导风格权⼒定位与员⼯的沟通情况管理员⼯的程度独裁式领导者低⾼民主式群体⾼适度放任式每个成员低低利克特的4种领导模式与员⼯沟通的程度管理员⼯的程度⾼低⾼根据约哈瑞窗的分析纬度将管理者分为四种类型☆双盲型☆被动型☆强制型☆平衡型根据约哈瑞窗，要想提⾼沟通的有效性，就要从两个⽅⾯进⾏努⼒。
《管理沟通》第五章面谈
5.5 面试
第五步：结尾（L=Lead to Close）
• 澄清回答 • 为最终求职者的加入提供机会 • 说明接下去需要做什么事
第六步：评价（E＝Evaluate）
• 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 • 判断个性素质 • 作出推荐
• 目的性、计划性（5W1H）、控制性、双向性、即时性
5.2 面谈计划
1）面谈计划的必要性
——“请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 ——“这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 ——“我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 ——“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
5.2 面谈计划
2）面谈计划步骤
5.5 面试
7）面试问话提纲的准备
（1）需要有一个统一的问话提纲 （2）根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲 （3）提纲的问题顺序应为
需要证实的问题→统一确定的问题→引伸性的问题
5.5 面试
8）面试时常提的问题
（1）导入性问题
• 我们这里难找吗？ • 请简要介绍一下你自己的情况。 • 你是从哪里知道我们企业的？ • 你希望选择一个什么样的企业？ • 介绍一下你以前的工作经历。 • 你喜欢一个什么样的工作？
管理沟通
Managerial Communication
Introduction
北京科技大学东凌经济管理学院 楼园 副教授
louyuan@
第五章
面谈
角色扮演
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员，受全班同学 的委托，去与这位老师进行交谈，希望他能改进 教学方式。你打算怎么办？
管理沟通与技巧第五章
– 邓小平的故事
• 报复、威胁、同归于尽的权力。
增加权力的小方法
• 详细记录谈判的讨论内容及达成的共识 • 用自己记录的协议作谈判的正式结论 • 向固定价格或条件挑战
– “但是您的条件在这儿不适用”； – 寻找替代品，增加竞争； – 考虑走开不谈，或制造“战术僵局”； – 要求更高层出面。
买卖罐头的例子
• 店主需要现金，而且很想把这滞销货卖出 去
• 他从不愿赔本卖，所以罐头若低于0.5元， 他情愿不卖
• 他深信迟早这5个罐头会卖掉，价钱在0.5 元—1.25元之间
买卖罐头的例子
• 什么成交价会使得双方得到一样的满意度？ • 价钱为多少时，双方会得到一样的边际满
意度？ • 无论从对钱的价值和豆罐头的吸引力来看，
0.75元 • 改进了店主利润，美国佬无任何损失
买卖罐头的例子变通方案（二）
• 美国佬可还价，提议5罐都买，价钱2.75元 • 美国佬平均价降至0.55元 • 店主仍然保持0.25元利润 • 2012年4月23日南校区
买卖罐头的例子变通方案（三）
• 如果店主拒绝了第二方案，店主可试着用 1.4元卖2罐
时间用作谈判手段，用以压迫对方 让步
把时间看做是解决问题的手 段，尽量和对方沟通，让对方有 考虑的余地
对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较
对抗性谈判中的谈判者
合作性谈判中的谈判者
·视谈判对手为敌人
·视谈判对手为问题解决者
·追求的目标：获得谈判的胜利 ·追求的目标：在顾及效率及人际关
·不信任谈判对手
• 管理者的世界是张谈判桌。 • 谈判动力：需要和需要的满足
一、什么是谈判
1、谈判的相关词
• 讲价、讨价还价、漫天喊价、就地还钱； • 磋商、讨论、交换意见、辩论、各说各话； • 妥协、让步、达成共识、条件交换； • 坚持、僵局、破裂； • 城下之盟、丧权辱国。
管理沟通第五章 书面沟通
课堂互动
1、请你用表格的方式制订出本学期的学 习方案。方案中要有目标、时间、内容、 要求、措施方法等。
2、你因某种原因不能按时上课〔上班〕， 请你向老师〔上级〕写一份请假条。
课堂互动
3、请指出下面会议通知中的错误，并加 以改正。
会议通知 各部门有关领导：
第二节 写作的根本过程
一、拟订提纲 1、确立目标 2、确定主题 3、分析读者 4、列出提纲
二、收集资料 〔一〕确定需要哪些资料 1、明确写作目的 2、了解读者对象 3、确定文书性质 〔二〕明确资料来源 1、书面媒体 2、非书面媒体 3、现代媒体
〔三〕资料收集的一般技巧 1、从身边的资料开始收集 2、尽量利用高科技手段 3、平时注重积累 4、保持适度的资料数量
四、编辑修改 〔一〕修改的范围和要求 1、校正文章主题 2、增删更换资料 3、调整结构 4、变换写作手法 5、推敲润色语言
〔二〕修改的技巧 1、修改前把写作材料搁置一些时候 2、不要太专注于所写的材料 3、修改内容，改进结构
第三节 企业常用文书的写作方法与技巧
一、工作规划 〔一〕特点 1、时间一般在三五年以上 2、范围大都是全局性工作或涉及面较广
3、结尾 结尾：可以指出努力方向、提出改进
意见。结尾要简短利索。 4、落款
落款：一般在正文右下方署名。
实践演练
请你写一份年度个人学习或工作总结。 1、字数在1000字左右 2、总结要有标题、正文和落款 3、正文要有取得的成绩、存在的问题及
今后的打算等。
第四节 求职信和个人履历的写作方法与 技巧
实践演练
请你通过各种渠道，收集有关“民营 企业成长模式〞方面的资料，要求每个 人收集的资料不得少于5篇。
《管理沟通》复习资料
1. 沟通中的接收者的障碍（1）过度加工。
接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。
（2）知觉偏差。
接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层等直接影响到对被知觉对象即传送者的正确认识。
（3）心理障碍。
由于接收者在人际沟通或信息交流过程中曾经受到过伤害或有过不良的情感体验，对传送者心存疑虑、怀有敌意，就会拒绝接受所传递的信息。
（4）思想差异。
由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会出现思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。
2. 沟通中发送者的障碍（1）目的不明确。
若发送者对自己将要传递的信息内容、交流的目的缺乏真正的理解，那么信息沟通的第一步便碰到了无法逾越的障碍。
（2）表达模糊。
无论是口头演讲或书面报告，都要求表达清楚，使人一目了然，心领神会。
（3）选择失误。
对传送信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的价值。
若沟通对象选择错误，无疑会造成“对牛弹琴”或自讨没趣的局面，直接影响交流的效果。
（4）形式不当。
当使用语言和非语言即形体语言表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会造成误会。
3. 管理者沟通角色的分类（1）挂名领袖（2）领导者（3）联络员（4）监听者（5）传播者（6）发言人（7）企业家（8）危机驾驭者（9）资源分配者（10）谈判者4. 约哈瑞窗各个区域关于信息的特征（1）第一扇窗：公众的我。
自己了解，别人也了解。
这个区域反映互相理解与分享信息。
（2）第二扇窗：背脊的我。
这个区域包括了哪些他人全部知道而自己却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。
（3）第三扇窗：隐秘的我。
这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。
（4）第四扇窗：潜在的我。
这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。
5. 各项管理职能中所涉及的沟通类型（1）计划：阐明目标；分担计划；实施计划（2）组织：发布命令；分配工作量；安排职位（3）领导：授权职责；培训；激励（4）控制：绩效评估；控制生产进度；撰写进展报告6. 管理沟通的含义以及作用管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实际管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。
管理沟通第五章课件
第四节 会议效果及改革
2. 限定发言时间
会议发言提倡简明精练，有独到的见解，反 对人云亦云、长篇大论。有些专题会议、学术会议 有了复印材料，就不必照本宣科。发言应限定在 10～15分钟，只介绍要点，其余内容可让与会者自 己阅读领会。
第四节 会议效果及改革
3. 科学安排会议时间
会议开得太长，与会者难以集中 思想，甚至产生厌倦的情绪。工作会议 不宜安排在早上一上班就开，因为这会 使与会者容易产生延缓心理。
三、 会议进程的控制
遵守会议的时间 宣布会议的主题及议程
主持好会议 做好会议记录
第二节 会议的组织
四、 会议结束后的工作
整理会议的文件资料 做好与会者的返回服务
贯彻落实会议精神 做好会后清理工作
第二节 会议的组织
一、 根本原则
（1） 平衡原则。 （2） 对领袖权力的制约。 （3） 多数原则。 （4） 辩论原则。 （5） 集体的意志自由。
第四节 会议效果及改革
4. 端正会风
要尽量少开会、不开会 要尽量开短会、开小会 员工们多说，总裁少说，主要总结 科学合理安排会议时间、与会人员
第四节 会议效果及改革
（1） 要尽量少开会、不开会
少开会的意思是因为会议需要成本。这些成本包 括时间成本、人工成本、资料成本、资源成本、场地 成本、设施设备成本等。
第一节 会议沟通基本认知
4. 按区域和周期划分
（1） 按会议代表来自的区域范围不 同，会议可分为世界大型会议、国际会议、 全国会议、区域会议、单位或部门会议等。
（2） 按会议召开的周期不同，会议 可分为定期会议和不定期会议。
第一节 会议沟通基本认知
5. 按规模和阶段划分
（1） 按会议的规模即与会人数的多 少，会议可分为小型会议、中型会议、大 型会议和特大型会议。
管理沟通复习资料(全)
第一章概论1、①沟通的定义：沟通是人们通过语言和非语言的方式传递并理解信息、知识的过程，是人们了解他人思想、情感、价值观的一种双向的互动过程。
②是任何系统有效运作的润滑剂。
2、沟通的基本模型7（发送者、编码、渠道、接收者、译码、反馈、噪声）3、噪声来自于P54、沟通的要素：7①信息发送者②听众③目的④信息⑤渠道⑥环境⑦反馈5、沟通的方式：4 告知（报告、讲座），推销，征询（征求意见会、问卷调查、民意测验），参与（头脑风暴，董事会）6、沟通的障碍源于发送者：目的不明、思路不清、选择错误、形式不当源于接收者：过度加工、知觉偏差、心理障碍7、有效的沟通策略：①使用恰当的沟通节奏②考虑接受者的观点和立场③充分利用反馈机制④以行动强化语言⑤避免一味说教第二章管理沟通1、管理沟通的定义：管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
2、管理沟通的作用：管理沟通是任何组织进行有效组织不可或缺的，如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就是保持其良性循环的生命血液:①管理沟通是润滑剂，使员工懂得换位思考，建立信任，融洽关系。
②管理沟通是粘合剂，可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织者合在一起。
③管理沟通是催化剂，通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。
3、影响管理沟通的主要因素：①组织内部环境组织结构（直线职能型和矩阵型）；组织文化（是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，文化氛围）②组织外部环境的多变性和复杂性③管理者类型及其管理模式：管理者类型：双盲型、被动型、强制型、平衡型。
管类模式类型：命令式、指导式、支持式、授权式。
4、有效的管理沟通策略：①重构组织结构②营造新型组织文化氛围③健全完备高效的沟通网络④提升管理沟通的能力（感同身受、高瞻远瞩、随机应变、自我超越）第四章组织沟通1、组织沟通的含义：组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。