国际水利水电工程项目管理模式对比分析
浅析国际水利水电工程经营管理
浅析国际水利水电工程经营管理张生铭(中国水利水电第七工程局有限公司ꎬ成都ꎬ６１００８１)㊀㊀ʌ摘㊀要ɔ本文以苏丹上阿特巴拉项目为例ꎬ着重介绍国际工程中的经营管理ꎬ主要包括投标阶段的商务报价管理和项目实施中的经营管理ꎬ投标报价的合理与否会给项目实施的经营带来最直接的影响ꎻ在项目实施阶段的经营管理中则应重点把握合同的管理ꎬ加强变更索赔及成本控制的管理ꎮ㊀㊀ʌ关键词ɔ国际工程㊀投标阶段㊀实施阶段㊀经营管理㊀㊀中图分类号:Ｆ４１６ ９ʒＴＶ５１２㊀㊀文献标识码:Ｃ㊀㊀文章编号:２０９５－１８０９(２０１８)０２－００９７－０４㊀㊀由于我国建筑施工的综合实力逐步增强ꎬ国内市场趋于饱和ꎬ建筑施工队伍参与国际工程承包市场的竞争势在必行ꎬ而国际工程投标报价又是国际承包工程的龙头工作ꎮ国内的大型国有企业在国际工程报价计算时采用的方法都略有不同ꎬ报价的合理性直接影响项目实施的亏盈ꎬ甚至对一些变更项目单价的确定也带来影响ꎮ笔者就自己的切身经历以及对国际工程投标阶段及项目实施阶段经营管理中的感受ꎬ谈一下自己的看法并和大家分享ꎮ１㊀投标报价阶段㊀１ １㊀投标报价定额的修正国际水利水电工程编制报价时ꎬ主要是采用定额结合部分实物量法报价ꎬ最后再根据资源配置用实物法校核(主要校核总价)ꎬ其中单价的组成主要参考国内水电相关定额ꎬ但国内定额是否满足国际工程的估价ꎬ还需要进一步探究ꎮ根据笔者的切身体会ꎬ部分预算定额的消耗量和实际情况出入较大ꎬ譬如:土石方开挖运输㊁钢筋的制作安装㊁锚杆的制作安装㊁混凝土浇筑等ꎬ差异的产生主要体现为以下三点:(１)企业管理水平和定额平均先进水平之间的差异ꎻ(２)由于国外环境气候恶劣ꎬ增加了生产人员的休息等生理时间ꎬ使用的当地员工身体素质往往不及中方人员且其较为懒散ꎬ主观能动性较差ꎬ导致员工整体劳动效率比国内定额水平低ꎻ(３)国外监理工程师对项目施工效率的影响ꎮ在国际工程施工中ꎬ监理工程师对工程的验收条件要求很高ꎬ而且同国内的工程验收相比大大增加了验收的等待时间(由于验收属于工程师的正当理由ꎬ该行为造成的承包商窝工损失往往无法通过索赔弥补)ꎬ导致整体劳动效率受到影响ꎬ理论上人工和机械的幅度差系数的取值应大于国内预算定额水平ꎮ在编制报价套用定额时还应注意ꎬ定额本身的消耗量是综合考虑的ꎬ缺乏对某个项目特有的针对性ꎬ应根据不同项目特点进行调整ꎮ特别是水文地质情况对造价影响较大ꎬ比如在锚杆施工中ꎬ同样型号的锚杆ꎬ定额里只对锚杆在不同岩石级别下规定了不同的人材机消耗量ꎬ但未细化考虑施工的工作面大小㊁空间位置及水文地质等情况ꎬ就水文地质情况而言ꎬ各部位岩层的渗水及其浸润线的分布情况ꎬ对锚杆钻孔的凿岩效率影响非常大ꎬ因为锚杆的钻孔一般采用风动凿岩ꎬ若在有渗水的泥岩中钻孔ꎬ风钻钻机的出渣效率极低ꎬ导致钻进效率和定额消耗水平差距甚大ꎬ就算改用水钻钻孔ꎬ其效率也比定额水平低ꎮ在石方爆破中ꎬ地质情况也是影响造价非常重要的因素ꎬ比如岩体节理发育比较严重时ꎬ对岩体进行控制爆破的效果影响非常大ꎬ往往会增加爆破后岩石的大块率ꎬ为了满足装车等技术要求ꎬ又不得不增加二次解小的工作量ꎬ而大块石解小的单方成本一般又比主体一次爆破的单方成本高出许多ꎬ导致爆破总成本增加ꎮ通过以上所述ꎬ如何保证报价中的成本更接近实际水平ꎬ怎样合理地修正定额ꎬ也是国际工程报价的一个难点和重点ꎬ应在前期现场考察时ꎬ充分了解工程相关的各方面情况ꎬ综合考虑项目实施中可能遇到的各种问题ꎮ㊀１ ２㊀报价阶段的不平衡报价根据不同项目特点应谨慎使用不平衡报价ꎬ因为这是一把双刃剑ꎬ可能对承包商有利ꎬ也可能对承包商带来损失ꎮ笔者认为在保证该清单项目能结算回来且基本不受主体变更影响的ꎬ如进退场费用㊁临建设施修建等总价项目ꎬ可以报高价ꎬ不但可以提前拿到资金ꎬ还不用担心项目被取消的风险ꎻ同时对工程量小但项目实施中可能增加工程量的项目可以报高价ꎬ如锚杆单价ꎬ若在项目实施中锚杆数量和长度增加了ꎬ单价不高反而会对承包商不利ꎬ因为国外的工程师在复核承包商的变更单价时往往采用直线类推法确定ꎬ导致确定的单价往往比承包商申报的单价低很多ꎬ但实际操作中如钻孔越深ꎬ每米造价将越高ꎬ不是线性增长关系ꎮ如何合理利用不平衡报价使承包商增利不亏ꎬ应注意把握使用技巧和尺度进行准确判断和决策ꎮ２㊀项目实施阶段在项目实施阶段首先应根据主合同和投标阶段的交底ꎬ了解投标报价时价格㊁费用的组成以及投标阶段的技术方案ꎬ明确投标阶段相应的边界条件ꎬ可以为项目实施中的变更索赔㊁实际成本和投标成本的横向比较做好铺垫ꎻ并且在经营管理中应加强变更索赔㊁及时结算缓解资金压力ꎬ减少贷款利息ꎬ同时做好成本控制ꎬ笔者就项目实施阶段需要注意的一些问题ꎬ进行介绍ꎮ㊀２ １㊀变更及索赔中应注意的问题国际工程中导致变更的主要因素: (１)工程量的变化ꎻ(２)工作内容的质量及特性的改变ꎻ(３)工程的标高㊁位置和尺寸的改变ꎻ(４)原有工作项目的删除ꎻ(５)新增工作内容ꎻ(６)改变原来的施工顺序和时间安排ꎮ理论上ꎬ发生变更后根据变更程序ꎬ应首先由工程师将变更事项通知承包商ꎬ但在实际操作中ꎬ往往需要承包商自己首先提出来ꎬ要求工程师发变更令ꎬ在之后提出相应变更估价的建议函供工程师复核ꎮ关于变更的估价ꎬ笔者重点说说可以调整合同工作单价的原则ꎬ根据ＦＩＤＩＣ施工合同条款(９９版)１２ ３估价中的相关规定ꎬ应同时具备以下４个条件才符合调整合同工作单价的条件: (１)变更后工程量的变化大于ＢＯＱ清单中单项工作工程量的１０％ꎻ(２)工程量的变更与对该项工作规定单价的乘积超过中标合同额的０ ０１％ꎻ(３)该项工程量的变化造成该项工作成本的变动超过１％ꎻ(４)该项工作并没有在合同中被标定为 固定单价 ꎮ理论上ꎬ只有同时具备上述４点才具备调价的前提ꎬ但在实际操作中ꎬ一般满足前２条即可拥有争取调价的条件ꎮ但在满足上述条件之后ꎬ是否一定争取调价ꎬ也是一个需要谨慎思考的问题ꎮ因为可以调价并非一定是往上调ꎬ在工程量增加时ꎬ单价一般应该往下调ꎬ工程量减少时ꎬ单价才往上调ꎮ当工程量增加ꎬ若承包商的固定费用(如机械的折旧费)一定时ꎬ完成的产量越多摊入每单位产品中的成本费用越低ꎬ往往导致单价反而更低ꎬ此时就算承包商不提出调价ꎬ业主也可能对承包商提出超额利润的反索赔ꎮ综上所述ꎬ在利用ＦＩＤＩＣ条款作为保护承包商的武器时ꎬ也应谨慎使用ꎬ同时在变更工作中除了对ＦＩＤＩＣ条款及合同的熟悉ꎬ还应对工程技术㊁施工工序㊁施工规范以及相应法律法规等有所了解ꎬ才能更多地挖掘出潜在的变更项目ꎮ国际工程中导致索赔的主要因素包括:变更的索赔㊁业主资金晚到(利息索赔)㊁工程师图纸晚到㊁合同条款双方理解不一致㊁法律法规的改变㊁不可抗力等引起的工期和费用的索赔ꎮ在ＥＯＴ工期及费用索赔中ꎬ根据ＦＩＤＩＣ条款２０ １必须是该事件发生后２８ｄ以内发出索赔通知ꎬ４２ｄ以内提交第一份索赔报告并按月进行更新ꎬ直到该事件影响结束后的２８ｄ内递交最终索赔报告ꎮ一般来说应首先对该事件进行分析ꎬ判断该事件的发生是否可能影响直线工期(关键线路)ꎬ再提出工期索赔ꎬ随后应通过寻找证据ꎬ收集基础资料ꎬ附上费用及工期的计算过程作为索赔报告内容及其支持性材料ꎮ但在实际的工期索赔中ꎬ一方面由于影响工期的因素众多ꎬ有业主㊁工程师的责任ꎬ也有承包商自己的责任等ꎬ所以很难通过合理的理论分析直接证明由业主及工程师的原因造成该事件对工期的影响究竟有多大ꎻ另一方面ꎬ业主为了早日投产往往不同意工期的索赔ꎬ故承包商只能依据现有的工作面尽量增加相应资源加速施工ꎬ但由此增加的相关费用却很难索赔ꎬ业主㊁工程师往往以拒绝或不回复等方式处理ꎬ故大部分ＥＯＴ的索赔只能通过最后的谈判解决ꎮ总的来说ꎬ变更索赔在国际工程中往往很难全部实现ꎬ通常变更相对索赔来说容易实现些ꎬ而且很多索赔项目只能在工程结束时通过谈判的方式才可能得到弥补ꎬ导致工程实施中承包商的损失不能及时弥补ꎬ无形中增大了项目的资金压力ꎬ而且在工程实施中承包商提出的索赔ꎬ工程师一般不予认同ꎬ所以国际工程实施后应尽快成立ＤＡＢ或ＤＲＢꎬ否则承包商很难有发言权ꎮ㊀２ ２㊀对外结算中应注意的问题在国际工程对外结算申报ＩＰＡ账单中ꎬ能否成功及时地把资金结算回来ꎬ主要取决于现场人员签量工作是否进展顺利ꎬ同时也要求现场人员熟悉合同中相应的计量规则ꎮ国外工程师对签量单的批复效率往往很低ꎬ这又只能要求承包商自己提前申报签量单ꎮ同时在签量过程中可能不能把当期完成的工程量全部签认下来ꎬ比如混凝土施工后ꎬ工程师在签认工程量时ꎬ可能要求承包商提供相应仓号的混凝土养护记录ꎬ待养护期结束后才予以签认结算ꎬ在这种情况下ꎬ也只能加强和工程师的沟通才能解决ꎬ否则也是严重影响资金流的重要因素ꎮ在签认工程量中ꎬ工程师往往对签量单的格式要求十分严格ꎬ容易导致工程师拒签ꎬ所以如何保证签量单符合工程师的要求ꎬ这也是需要和工程师不断的沟通磨合ꎮ对外结算中的难点往往是ＢＯＱ的总价项目结算ꎬ在总价项目结算时ꎬ工程师要求承包商提供单价分解ꎬ此单价分解应不同于报价中的单价组成ꎬ因为它往往是作为结算的参考ꎬ故承包商应有策略的制定每个细项费用的所占比例ꎬ尽量使结算可以早日进行ꎬ加速资金回收ꎬ同时总价项目的验收条件往往也十分苛刻ꎬ需要承包商有充分的准备ꎮ㊀２ ３㊀成本控制中应注意的问题关于项目实施中的成本控制在开工前就应拟定相应管理考核制度ꎬ编制相关施工日志表ꎬ钢筋加工日志表ꎬ分部位的材料出库信息表ꎬ周转材料管理办法等ꎬ其中日志表应易于操作ꎬ同时保证填报的信息反映全面㊁准确ꎬ要对成本核算㊁考核及效率分析有参考意义ꎬ并且制定合理的劳务分包价格及计量规则ꎬ劳务分包价格的确定主要应考虑窝工因素的影响㊁正常的施工效率㊁劳务分包利润的期望值等综合因素的影响ꎬ确定的价格应使劳务分包的人均产值在一个合理范围内ꎮ其中导致窝工的主要因素取决于人员进退场数量和进退场时间的安排是否合理㊁是否具备相应的工作面㊁材料到场是否及时等组织管理方面ꎮ在成本控制中激励机制十分重要ꎬ应想方设法提高所有员工的主观能动性和责任心ꎬ成本控制是个系统工程ꎬ需要各部门全力支持ꎬ各部门信息的反馈一定要真实有效ꎮ在成本考核及亏盈分析中ꎬ都离不开基础资料的收集ꎬ特别是在编制动态成本核算中ꎬ更是需要各部门大力支持ꎬ定期做好人工费的统计㊁材料及设备配件的出库领用统计㊁周转材料的摊销计算㊁折旧费及管理费的统计等相应表格ꎬ要求提供的数据真实㊁准确ꎬ才能结合每期ＩＰＡ结算的产值做出项目每期的亏盈分析ꎬ同时可以参考成本的核算结果㊁相关定额以及经验数据制定相应的考核指标ꎮ在人工成本方面应尽量采用当地员工ꎬ实行属地化管理ꎬ合理进行人员配置ꎮ比如在苏丹ꎬ钢筋的制作中生产人员熟练后ꎬ中方人员和当地员工的使用比例完全能够达到１ʒ１０左右ꎬ甚至更高ꎬ而且效率能够接近国内劳动定额水平ꎬ如果此时大部分采用中方人员ꎬ只会增加额外成本ꎬ同时应合理控制人员配置数量ꎮ在人工成本控制中ꎬ还应做好劳务分包合同的计量工作ꎬ严格审核其计量单ꎮ在材料成本方面只有靠制度进行管控ꎬ严把材料的领料及周转材料的使用及占用ꎬ同时严格控制材料的浪费和损耗ꎮ在机械成本方面ꎬ主要是控制配件的领用ꎬ审核配件的采购计划ꎬ避免工程结束后还有大量的库存配件ꎬ如果条件允许ꎬ应尽量组织编制设备配件的消耗定额ꎬ同时合理提高机械设备的利用率ꎬ定期做好设备的保养工作ꎬ提高设备出勤率及完好率ꎮ在管理成本方面ꎬ主要应合理控制员工对水㊁电的使用ꎬ管理用车的使用以及办公㊁劳保等用品的发放ꎬ出台相应制度ꎬ避免浪费ꎬ正所谓成本控制ꎬ人人有责ꎬ应从身边的细节做起ꎮ成本控制中的另一重要环节就是需要工程技术部门尽量优化技术方案ꎬ合理绘制仓面图和钢筋图等详细车间图ꎮ比如在混凝土施工前ꎬ首先应通过温控计算ꎬ在满足结构要求的前提下结合现有资源的配置ꎬ合理进行大体积混凝土的分层分块ꎬ若分层分块越多也将增加混凝土的浇筑成本以及减缓施工进度ꎬ同时在上报工程师的图纸中应结合现场情况合理绘制钢筋图ꎬ避免增加返工成本ꎻ在总体规划中合理考虑施工道路㊁渣场等选线㊁选址的问题ꎮ总的来说ꎬ成本控制的成功与否主要离不开成熟的管理制度ꎬ以及员工的责任心和工作态度ꎬ这个又和项目部是否具备成熟的惩奖机制密不可分ꎮ３㊀结语项目的盈亏往往在投标报价阶段就已经决定ꎬ为了能减小项目实施中的经营风险ꎬ增加项目盈利能力ꎬ应提高投标报价编制的质量使其精细化ꎬ在编制中要在以实际出发的基础上ꎬ把微观的数据通过筛选和提取ꎬ有机地融合在宏观的技术经济分析中ꎬ使其和造价原理相结合ꎮ在项目实施阶段应在充分了解合同的基础上ꎬ抓住实施阶段和投标阶段的变化ꎬ提出变更或索赔ꎬ首先在保证项目的利益不受损失的条件下ꎬ尽可能争取最大的利益ꎮ总之ꎬ如何做好国际工程的经营管理工作ꎬ是一个需要不断学习积累㊁不断探索勇于实践的过程ꎮ作者简介:张生铭(１９８４－)ꎬ男ꎬ本科ꎬ工程师ꎬ先后在中国水利水电第七工程局有限公司市场开发部㊁国际工程公司从事经营管理工作ꎮʏ。
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择随着经济全球化的快速发展，工程项目管理在国内外都成为了一个重要的领域。
不同国家和地区在工程项目管理方面拥有各自的模式和经验。
在这篇文章中，我们将对国内外工程项目管理模式进行对比分析研究，并探讨我国水电工程项目管理模式的选择。
首先，我们来看看国外工程项目管理模式的特点。
在发达国家，工程项目管理模式通常具有高效性和系统性。
这些国家注重项目管理的标准化和规范化，建立了完善的项目管理流程和制度。
在管理过程中，他们更加注重科学决策、有效沟通和全面的风险管理。
例如，美国的PMI（Project Management Institute）提出了一系列的项目管理标准，包括PMBOK （Project Management Body of Knowledge），被广泛应用于全球的工程项目管理中。
与国外相比，我国的工程项目管理模式还存在一些不足之处。
首先，在我国的工程项目管理中，由于项目的规模庞大、参与主体众多、各方利益的纷争等原因，项目管理的难度较大。
其次，由于我国的市场环境和法律体系等方面的限制，项目管理在实践中还存在很多问题。
例如，项目投资方普遍关注项目效益而忽视风险管理，导致项目失败的概率较高。
针对我国在水电工程项目管理方面的选择，我们需要充分借鉴国外的经验，并结合国内的实际情况，形成适合我国的工程项目管理模式。
在水电工程项目管理中，我们可以借鉴国外的标准化和规范化管理模式，加强项目管理制度的建设和实施。
同时，我们还要重视项目管理中的科学决策、有效沟通和风险管理。
这些方面的加强可以提高水电工程项目的运行效率和管理水平，降低项目风险，确保项目的顺利进行和成功实施。
此外，国内水电工程项目管理中还需要重视项目组织和领导能力的提升。
项目组织和领导是项目成功的重要因素，只有形成高效的项目组织结构和明确的领导责任，才能保证项目的有效管理和顺利实施。
同时，要加强项目团队建设，提高团队成员的专业素质和协作能力，以提升整个项目团队的综合能力和执行力。
国际工程项目管理模式浅析
国际工程项目管理模式浅析改革开放以来,我国在基本建设领域里进行了一系列的改革,引用外资在我国进行基本建设,已成为一个重要的投资来源。
目前,已建成的鲁布革、二滩工程和正在进行的长江三峡、小浪底、万家寨等水利工程项目均引用世行、亚行投资进行建设,并取得显著成效。
与国际接轨的现代化水利工程建设的管理制度不断深入,各种国际工程项目管理模式在不断地研究、创新与完善。
下面就目前我国水利工程建设上通用的几种国际工程项目管理模式进行比较和分析。
1几个主要名词解释国际工程:是指一个工程项目从咨询、投资、招投标、承包、设备采购、培训直到监理,各个阶段的参与者来自不止一个国家,并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。
业主:是指工程项目的提出者、立项者、投资决策者和项目建设资金筹措者、项目实施的组织者、项目的产权所有者并负责项目的生产、经营和偿还贷款。
建筑师/工程师:是指为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师。
承包商:是指承包工程项目施工及设备采购的法人公司、个人或联合体。
2几种主要管理模式2 . 1传统的项目管理模式该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
各方关系如下图优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。
我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。
2. 2建筑工程管理方式(Construction Manage-ment Approach),简称CM方式这种方式又称阶段发包方式,它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是,由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
水利水电工程项目管理模式研究分析
水利水电工程项目管理模式研究分析1水利水电工程项目管理1.1工程项目管理的定义工程项目管理是指在工程建设的全过程中，通过建立完善的管理制度（现场布置与管理制度、现场卫生管理制度、现场环境保护管理制度、质量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和进度管理制度等），可以有效地确保工程的顺利进行。
工程项目管理制度不仅为现场施工人员提供参考，确保施工人员有章可循，且方便管理人员开展施工现场的管理工作。
1.2工程项目管理中存在的问题1.2.1合同管理不够严谨施工合同对于施工企业及分包企业具有严格的法律约束效率，合同管理是否有条理很大程度上影响着施工各方的利益，以及水利水电工程的施工风险。
然而，在水利水电工程施工中，由于合同管理不科学，造成工程造价控制存在问题，在后序工程施工中产生索赔问题。
例如，水利水电工程的招标文件中要求的技术条款与工程清单的数量不一致，导致在后期竣工结算时产生纠纷。
1.2.2监理监督力度不严在水利水电工程建设过程中，由于监理监督力度不严，造成工程建设施工质量、成本控制存在严重的不足，不仅损害建设单位的利益，且影响建设行业对监理单位的态度。
1.2.3索赔不及时，方式不合理在水利水电工程施工过程中，常因非施工单位因素而造成工程出现索赔现象。
但是，施工单位在处理工程索赔问题时易出现索赔方式不合理，索赔意向提交不及时，造成工程索赔处理结果不理想。
例如，由于设计方案出现工程变更引起的索赔，由于外界因素引起的工期延长，或是由于不可抗力引起的索赔等。
2水利水电工程项目管理的任务水利工程项目管理任务较多，根据水利水电工程的类型不同可以将项目管理任务划分为以下几大类。
2.1协调、组织任务在水利水电工程项目建设过程中，协调、组织任务是关键工作，是保障工程顺利开展的重要手段与方法。
在工程实施过程中，通过协调与沟通任务可以有效地明确工程在不同阶段需要完成的工作，以及工程实施中的难点、质量事故点等，然后采取有效地解决措施加以控制管理。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
水利水电工程项目管理模式分析
水利水电工程项目管理模式分析摘要：水在人类社会经济发展中有着重要的地位，是人类赖以生存的重要资源，同时也是工业、农业以及经济发展的不可或缺的自然资源，为合理利用水资源，我国对水利水电的建设尤为重视，水利水电工程也得到了良好的发展，为了提高我国水利工程项目质量，提高水利工程项目建设效率，改革创新水利工程项目的管理模式有着重要的意义，本文主要对水利工程项目管理模式进行简单分析。
关键字：水利水电；工程项目；管理模式引言：随着全球经济不断发展，水资源利用越来越广泛，人们对水资源的循环利用意识也不断加强，在一定程度上促进了我国水利水电工程项目建设发展，同时，也提高了项目管理地位，水利水电工程项目管理主要通过对水利水电项目建设进行有效合理的规划，科学规范的进行工程项目协调管理工作，从而加快水利水电工程项目建设速度，提高水利水电工程项目建设质量，因此，创新改革项目管理体制尤为重要。
一、水利水电项目管理的内容及项目管理主要特征分析。
水利水电工程项目其管理目的主要是：确保水利水电工程项目建设的顺利进行，其中包括对设计方案管理、施工过程管理、项目建设投资可行性的探索研究、项目施工计划书管理、项目建设可行性研究、土地征收、项目资金筹集、材料采购、项目施工监督、施工人员培训、项目试运行、及后期管护等内容。
由于水电工程项目管理内容繁多，不但给项目管理人员带来了巨大的管理负担，同时，使水利水电管理部门的管理模式面临严峻的挑战。
综合我国水利水电工程建设项目管理模式进行分析，一般项目管理大多都由水利水电建设部门委托给专门的项目管理公司进行管理，由于水电项目大多都是采用一次性承包、一次性施工、一次性完成的项目建设方式，使水利水电工程建设项目管理具有其他项目所没有的特征，限制了项目管理方式，加之，水利水电项目建设内容复杂，涵盖面广，水利水电工程项目管理具有极强的约束性，在一定程度上加大了项目的管理难度。
二、水利水电工程中项目管理存在的重要性水利水电工程项目其自身管理内容复杂，资源使用范围广，材料使用量大，流动性强，水利水电工程建设需一次性进行等特征，在一定程度上延长了项目管理时间周期。
水利工程质量管理的国际比较与借鉴
水利工程质量管理的国际比较与借鉴一、引言水利工程是国家基础设施建设中不可或缺的重要组成部分，对社会经济发展和人民生活水平的提高起着至关重要的作用。
而水利工程质量管理的好坏直接影响着工程的安全性、可靠性和持久性。
在当前全球化背景下，水利工程质量管理的国际比较与借鉴变得尤为重要。
本文将从国际视角出发，比较不同国家在水利工程质量管理方面的做法，深入分析其优势和经验，为我国水利工程质量管理提供借鉴与启示。
二、美国水利工程质量管理现状美国作为发达国家之一，在水利工程领域拥有丰富的经验和成熟的管理体系。
其水利工程质量管理主要包括建设前的前期调研、设计和规划、工程施工和监理、后期维护等环节。
美国注重水利工程质量管理的全过程控制，强调科学、规范和透明的管理模式，注重质量监管的法制建设，并通过建立严格的标准和评估制度，来提高水利工程的质量和可靠性。
三、德国水利工程质量管理的特点德国作为欧洲强国，其水利工程质量管理体系也备受瞩目。
德国水利工程质量管理注重工程质量的可持续发展，强调环保、可持续性和社会责任。
德国在水利工程质量管理方面注重科技创新和人才培养，推动工程管理的现代化和国际化，倡导工程质量管理的国际标准化和互认，力求在全球范围内提升德国水利工程的竞争力和声誉。
四、日本水利工程质量管理的经验借鉴日本水利工程质量管理以其精益求精、勇于创新的工匠精神而著称。
日本在水利工程质量管理方面强调实践与理论相结合，注重工程经验的总结和沉淀，推崇注重细节、重视品质的管理理念。
日本水利工程在质量管理方面注重细节、重视品质，以精益求精的态度不断提升工程质量，为世界水利工程质量管理树立了典范。
五、中国水利工程质量管理的现状与未来展望中国作为世界第二大经济体，水利工程建设取得了长足的进步，但在质量管理方面仍存在挑战。
在国际比较中，中国水利工程质量管理需进一步加强，注重制度建设、技术创新和人才培养，加强与国际接轨，借鉴先进经验，不断优化和完善水利工程质量管理体系，提高工程质量和安全水平。
关于水利水电工程项目管理及其管理模式浅析
关于水利水电工程项目管理及其管理模式浅析摘要我国是一个水力资源相对丰富的国家，这样的先天优势使得水利水电工程蓬勃发展，随着大环境的改变，促使工程项目管理模式也要进行不断的变化，来符合大环境下的要求。
项目管理在工程实施的过程中，起着非常重要的作用，本文简述了一下项目管理的重要性，探讨了一下项目管理的模式种类，希望可以有一点启发的作用。
关键词水利水电工程;项目管理;管理模式前言在建筑发展的目前阶段，水利水电工程是中国的一个重点发展项目，因为它不仅可以有效地解决中国的电力短缺问题。
也可以有效地调节干旱和洪水，因此建设水利水电项目是当务之急。
项目管理在水利水电工程建设中发挥着重要作用，可以有效控制成本，提高施工质量和施工期。
因此，做好项目管理是非常重要的。
1 水利水电工程项目管理的意义和重要性项目管理的意义是项目管理公司在有限条件下的管理和服务行为，以确保项目设计和施工的顺利设计。
水利水电工程管理十分复杂，不仅包括投资项目的初步研究，项目建议书，融资方案，还包括征地，设计和施工的全过程。
由于水利水电工程的特点，建设周期长，资源利用多，流动性大。
而且所有这些都是在河流附近建造的，并且有许多外部因素，因此项目管理尤为重要。
它不仅保证了人员的安全，而且优化了施工方案，使项目顺利进行。
2 水利水電工程管理模式的类型2.1 代建制管理模式代理商建设管理模式是通过政府进行公开招标会，对已经上市的公司进行综合评审，找到最符合招标要求的公司。
将项目交给他们实施，并在施工完成后返回政府[1]。
该模型的固有性质使其仅适用于政府提供项目资金，而不适用于商业盈利项目，并且最初需要在项目的一个方向进行测试。
实验结果成功后，可以在整个项目中实施。
2.2 工程建设监理模式项目施工监理模式是对项目中某些项目进行咨询的管理模式。
项目建设监理模式是投资方向管理公司提供水利水电工程，公司对项目进行研究，建设和项目。
根据施工期间发生的情况，监督并及时调整项目所需时间和管理范围。
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国际水利水电工程项目管理模式对比分析
发表时间：2018-12-30T15:43:09.513Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第27期作者：黄万林
[导读] 利用对比分析法观察了不同管理模式的优势与不足，最终提出了PPP与EPC联合模式适合与东南亚以及南亚等发展中国家中应用的结论。
中国葛洲坝集团第一工程有限公司
摘要：国际水利电工程项目管理模式经历了多次改革，在此期间也出现了多种管理模式，而不同的管理模式适应方向以及所能够达到的效果也均存在着一定的差异性。
文章将国际水利电工程项目几种常见管理模式进行了对比分析，观察应用效果较为理想的管理模式，并对其优势进行提出。
关键词：国际水利水电工程；项目管理；管理模式
Absrtact：the management mode of international water conservancy and power project has been reformed many times.During this period，there are many kinds of management models，and there are some differences in the orientation of different management modes and the effects that can be achieved.This paper makes a comparative analysis of several common management models of international water conservancy and power engineering projects，observes and applies the more ideal management models，and puts forward its advantages.
Key words：international water conservancy and hydropower project；project management；management mode
前言：当前，我国水电陆续与80余国家建立了水电规划、开发、投资长期合作关系，从这一发展趋势来看，国际市场是我国水电事业发展的全新方向。
针对此，有必要对国际水利电工程管理模式进行更为深入的探究，避免在国际市场发展过程中可能会遇到的管理问题。
水电开发属于环保型再生能源，符合现代社会发展对于环保节能的要求，而对国际水利电工程项目管理模式进行对比分析，能够对我国水电事业在国际市场发展中提供重要指导。
一、国际水利电工程项目常用管理模式
（一）BOT与PPP模式
BOT与PPP模式存在着一定的相似之处，其相似性主要体现在债务偿还、投资回报、当事人等几个方面。
两种管理模式之间的差异为，PPP模式应用范畴较为广泛，且此种模式立足于公共部门与民营企业协作的基础之上，可规避BOT模式基于沟通不畅而引发的前期周期较长问题，同时也有助于控制民营企业经营风险[1]。
PPP管理模式下，民营企业于项目论证环节便参与其中，在BOT管理模式下，企业在招标环节参与其中。
另外，PPP模式的组织行为复杂程度较高，且对参与方的管理水平具有较高要求，机构如图1所示。
图2 EPC结构组织关系图
（三）PMC模式
PMC也就是项目管理承包模式，具体为，业主与PMC单位结合签订的合同提供专业的技术管理与咨询服务。
在PMC模式下，签订的合
同涵盖着咨询管理与承发包双重性质，同时，PMC单位能够承包工程的设计与施工，同时还能够承包项目设计与设备材料采购等众多内容。
另外，在此种模式下还能够维持对工程项目的管理服务，剩余工作能够进行分包[3]。
二、国际水利电工程项目常用管理模式对比分析
（一）对比分析结果
对几种常见管理模式进行对比，对比方向包括复杂程度、设计人员参与度、业主介入施工程度等各个方面。
从业主介入方面来看，DBB管理模式业主方面会请专业的第三方机构参与，而自身不会直接参与；PMC管理模式业主会请PMC统一管理，也属于间接参与；BOT 管理模式下，业主会直接介入；PPP管理模式中有部分业主会介入。
从设计人员参与程度来看，DBB管理模式设计人员参与程度较高；PMC管理模式下设计人员会在PMC组织下参与基础设计；在BOT管理模式下，设计人员基本不会参与；PPP管理模式下，技术人员基本不参与。
从工程成本早期明确程度来看，DBB管理模式下，具有较早的成本明确程度；PMC管理模式下，早期工作占据设计工作整体约为20%，但对项目投资的影响程度较高；PPP管理模式下，项目负责单位早期成本较为明确。
综合多种管理模式的对比分析结果来看，PPP 与EPC联合模式的应用优势较为明显[4]。
（二）最佳管理模式总结
PPP与EPC联合模式也就是EPC承包商用PPP投融资方式参与到工程项目的设计与采购以及建设等各个环节中，投资方经由协议特许经营权获取到相应的回报，同时会在限定时间段内将设施转交到政府有关部门。
国际水利水电工程开发建设的投资额较大，且建设周期较长，同时也比较容易受到国家政治环境、经济环境等因素的影响。
在一带一路战略下，同时结合国际水利电工程项目管理特征等信息分析，PPP与EPC联合模式比较适合应用在东南亚与南亚等发展中国家。
此种联合模式具有以下几种优势：第一，实现共赢。
PPP模式有助于转换政府职能，规避费用超支问题，推动投资主体多元化方向发展，此种管理模式下如项目分割外包，将会增加成本投入，同时组织结构也较为复杂。
EPC管理模式能够促使项目的统筹规划与协同运作，能够解决设计与施工等中间环节所面临的问题。
第二，风险控制水平较高。
EPC承包商能够集中工程所在地实力企业，将政府协调作为核心，市场对接作为指导，能够进一步提升风险控制水平[5]。
结论：国际市场是我国水电事业发展的全新方向，针对此，有必要对国际水利电工程管理模式进行更为深入的探究。
文中提出了国际水利电工程项目几种常用模式，利用对比分析法观察了不同管理模式的优势与不足，最终提出了PPP与EPC联合模式适合与东南亚以及南亚等发展中国家中应用的结论。
参考文献
[1]周兴波.国际水利水电工程项目管理模式对比分析[J].水电与抽水蓄能，2017，3（06）：114-119.
[2]吴洪波.水利水电工程项目管理中存在的若干问题探讨[J].江西建材，2017，08（13）：120-123.
[3]姜尚静.对水利水电工程项目管理的研究探讨[J].江西建材，2016，09（01）：141-143.
[4]谈军.试论如何做好水利水电工程项目管理[J].低碳世界，2016，07（02）：87-88.
[5]朱萍.基于利益相关者的和谐理念下的水利水电工程项目管理[J].四川水力发电，2015，34（02）：142-144.。