海尔发展历程 ppt课件
每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕， 日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
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6
时代机遇：国家鼓励兼并重组
一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发 展
海尔创新做法：兼并国内多家家电企业
海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活 “休克鱼”
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而 是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形 资产，以海尔文化激活“休克鱼”。
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11
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 (“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户 资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到 一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价 值。)
以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销 中占绝对优势
PPT课件
17
海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营 销)
海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
PPT课件
10
海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人 单合一双赢”模式。
这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋 电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务， 成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新 西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）
走出去又退回来做订牌） 化模式）
R:
G:
全球化、网络化战略的实 全球化、网络化战略的实
施（品牌口号：一个世界 施(从传统制造家电产品
一个家）
向互联网发展的企业转型)
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16
国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心 往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多 重中心是关键。
寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更 多的发展空间。
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7
海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，
以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现
业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流 通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
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8
上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中 国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出 去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为 “国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口 创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”， 首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入 发展中国家。
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12
海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化 创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联 互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的 共赢增值。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模 式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地 呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略 的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无 领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需 制造，按需配送。
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1
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2
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3
海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、 企业文化方面有了可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱 有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺 陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
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4
时代机遇：国家实行改革开放
一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量
海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量
海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要 干就干第一
PPT课件
5
海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元 化，包括洗衣机、空调、热水器等。
那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业 要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮 了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方 面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本 质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人
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13
PPT课件
14
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模 式
PPT课件
15
E：
P:
名牌战略发展阶段
多元化战略发展阶段
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建
（一般企业，出口创汇， 立“三位一体”的 本土
海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、 走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海 尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段， 海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶 段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
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9
时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
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时代机遇：国家鼓励兼并重组
一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发 展
海尔创新做法：兼并国内多家家电企业
海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活 “休克鱼”
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而 是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形 资产，以海尔文化激活“休克鱼”。
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 (“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户 资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到 一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价 值。)
以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销 中占绝对优势
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海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营 销)
海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人 单合一双赢”模式。
这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋 电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务， 成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新 西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）
走出去又退回来做订牌） 化模式）
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全球化、网络化战略的实 全球化、网络化战略的实
施（品牌口号：一个世界 施(从传统制造家电产品
一个家）
向互联网发展的企业转型)
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国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心 往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多 重中心是关键。
寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更 多的发展空间。
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海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，
以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现
业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流 通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
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上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中 国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出 去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为 “国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口 创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”， 首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入 发展中国家。
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海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化 创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联 互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的 共赢增值。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模 式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地 呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略 的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无 领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需 制造，按需配送。
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海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、 企业文化方面有了可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱 有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺 陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
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时代机遇：国家实行改革开放
一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量
海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量
海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要 干就干第一
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海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元 化，包括洗衣机、空调、热水器等。
那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业 要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮 了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方 面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本 质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模 式
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E：
P:
名牌战略发展阶段
多元化战略发展阶段
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建
（一般企业，出口创汇， 立“三位一体”的 本土
海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、 走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海 尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段， 海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶 段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
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时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
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海尔组织结构课件
培养数字化人才
加强员工数字化技能培训，引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维，鼓励员工快速响应变化，提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用， 将创新转化为实际的产品和服务， 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降，降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新，企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而，海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题，导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构，减少了管理层级，使 信息传递更加迅速，提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活，能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通，促进跨部门 协作，提高工作效率。
1984年，海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年，海尔在上 海证券交易所上市 ，成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年，海尔进入 物联网时代，致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ，不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量，致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心，主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系，以提升企业整体运营效率 和竞争力。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
《海尔的国际化之路》PPT课件
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多国家建立外乡化的设计中心，制造基地和贸易公司全球员工总数超过5万人。
重点开展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已开展成为 大规模的跨国企业集 团，2021年海尔集 团实现全球营业额 1357 亿元。
二、海尔跨国开展简况
1、国际化战略开展阶段〔1998—2005〕： 走出国门，出口创牌 海尔采取外乡化设计、外乡化生产的战略
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信 息百强之首。
《海尔的国际化之路》 PPT课件
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一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国开展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
近来海尔加强了品牌战略，海尔在美国将采用一些新的广 告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦 克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播 放。走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大 的免费效劳 广告1－888－76HAIER。海尔美国贸易公司 的售后效劳中心开通的免费热线 效劳已覆盖全美。
。
2、全球化品牌战略开展阶段〔2005—2021 〕： 整合全球资源，创全球化品牌 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾
重点开展科技、 工业、贸易、金融四 大支柱产业。 海尔已开展成为 大规模的跨国企业集 团，2021年海尔集 团实现全球营业额 1357 亿元。
二、海尔跨国开展简况
1、国际化战略开展阶段〔1998—2005〕： 走出国门，出口创牌 海尔采取外乡化设计、外乡化生产的战略
一、海尔国际化的背景介绍
海尔集团简况
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空 47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信 息百强之首。
《海尔的国际化之路》 PPT课件
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一、海尔国际化的背景介绍 二、海尔跨国开展简况 三、海尔国内外环境分析 四、海尔所面临的竞争和挑战 五、竞争优势分析——SWOT分析 六、案例分析
近来海尔加强了品牌战略，海尔在美国将采用一些新的广 告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦 克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播 放。走在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，也可以看到巨大 的免费效劳 广告1－888－76HAIER。海尔美国贸易公司 的售后效劳中心开通的免费热线 效劳已覆盖全美。
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2、全球化品牌战略开展阶段〔2005—2021 〕： 整合全球资源，创全球化品牌 这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
海尔发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企 业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的 基础，总结出一套可移植的管理模式。
1985年砸毁76台不合格电冰箱
这一锤，砸醒了职工的质量意识， 更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战 略”的发展道路，不论 过去、现在 还是未来，质量都将是海尔生存之
德国欧倍德海尔 店中店
1998年引进海 尔冰箱生产线技 术的冰箱厂在印 度奠基揭幕
中东海尔经销商 A先生获得海尔 产品经销权
美 国 海 尔 大 厦
2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓 虹灯广告在日本东京银座 四丁目这一黄金地段点亮
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“人单合一”信息化管理思路。
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
本。
85年12月的一天，时任青岛(海尔) 电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一 封用户来信，反映工厂生产的电 冰箱有质量问题，他带领管理人 员检查了仓库，发现仓库的400 多台冰箱中有76台不合格。在现 场，张瑞敏说：“我要是允许把 这76台冰箱卖了，就等于允许明 天再生产760台、7600台这样的 不合格冰箱。放行这些有缺陷的 产品，就谈不上质量意识。”他 宣布，把这些不合格的冰箱全部 砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
海尔集团的发展历程
全球市场布局和竞争优势
全球市场布局
海尔集团在全球范围内拥有广泛的销售网络和服务网络，覆盖了亚洲、欧洲 、北美等主要市场。
竞争优势
海尔集团在产品研发、制造、销售和服务等方面具有较强的竞争优势，拥有 众多专利技术和创新成果。
对全球产业链的影响和贡献
产业升级
海尔集团的发展促进了全球家电产业的升级，推动了全球家电产业向高端化、智 能化方向发展。
注重企业社会责任的履行
严格遵守国家法律 法规，积极履行企 业社会责任。
热心公益事业，积 极参与慈善活动， 回馈社会。
关注环保和可持续 发展，积极推广绿 色发展理念。
国际化战略和本土化运营的结合
坚持国际化战略，拓展海外市场，形成全球化运营 体系。
注重本土化运营，深入了解当地市场需求和文化， 推出符合当地消费者需求的产品和服务。
能力，为用户提供更加智能化的服务。
实现可持续发展和社会责任
环保和社会责任
海尔集团将积极履行环保和社会责任，推动企业和社会 的可持续发展，关注员工福利和社会公益事业，树立企 业良好形象。
拓展绿色产品市场
海尔集团将加大绿色产品的研发和推广力度，推动绿色 产品在市场上的应用，为保护环境做出贡献。
加强企业合作
04
海尔集团的社会责任和影响
对环境保护的责任和影响
绿色生产
海尔集团在全球范围内实施绿色生产，采用节能减排和循环经济 模式，注重提高资源利用率，减少环境污染。
环境标志认证
海尔集团的产品通过了国际和国内的环境标志认证，如 ISO14001环境管理体系认证和中国的环境标志认证。
环保宣传和教育
海尔集团积极宣传环保理念，开展环保教育和培训，提高员工和 社会的环保意识。
海尔的起源与发展
—1998年）： • 从一个产品向多个产品发 展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产 品），从白色家电进入黑 色家电领域，以“吃休克 鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产， 在最短的时间里以最低的 成本把规模做大，把企业 做强。
• 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大 研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园， 在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员 工超过8万人。
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三、发展阶段
• 名牌战略发展阶段 (1984—1991)： • 海尔严抓质量，实施全面 质量管理，提出了“要么 不干，要干就干第一”。 这一阶段，海尔专心致志 做冰箱，在管理、技术、 人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。
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• 国际化战略阶段 （1998年—2005 年）： • 产品批量销往全 球主要经济区域 市场，有自己的 海外经销商网络 与售后服务网络， Haier 品牌已经 有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
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• 时代机遇：中国加入WTO • 一般企业做法：出口创汇， 走出去又退回来做订牌 • 海尔创新做法：出口创牌， 海外建立“三位一体”本 土化模式 • 海尔管理创新：实施“市 场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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• 全球化品牌战略阶 段（2005年—现 在）： • 一般企业：以企业 中心卖产品 生产-库存-销售 • 海尔：以用户中心 卖服务 企业资源-国际品牌
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海尔在美国
• 1999年4月30日，海尔 在美国南卡州建立了 美国海尔工业园， 2000年正式投产生产 家电产品，并通过高 质量和个性化设计逐 渐打开市场。设计中 心在洛杉矶、营销中 心在纽约、生产中心 在南卡州。目前，海 尔产品已顺利入驻美 国排名前10大的连锁 集团。
• 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大 研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园， 在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员 工超过8万人。
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三、发展阶段
• 名牌战略发展阶段 (1984—1991)： • 海尔严抓质量，实施全面 质量管理，提出了“要么 不干，要干就干第一”。 这一阶段，海尔专心致志 做冰箱，在管理、技术、 人才、资金、企业文化方 面有了可以移植的模式。
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• 国际化战略阶段 （1998年—2005 年）： • 产品批量销往全 球主要经济区域 市场，有自己的 海外经销商网络 与售后服务网络， Haier 品牌已经 有了一定知名度、 信誉度与美誉度。
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• 时代机遇：中国加入WTO • 一般企业做法：出口创汇， 走出去又退回来做订牌 • 海尔创新做法：出口创牌， 海外建立“三位一体”本 土化模式 • 海尔管理创新：实施“市 场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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• 全球化品牌战略阶 段（2005年—现 在）： • 一般企业：以企业 中心卖产品 生产-库存-销售 • 海尔：以用户中心 卖服务 企业资源-国际品牌
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海尔在美国
• 1999年4月30日，海尔 在美国南卡州建立了 美国海尔工业园， 2000年正式投产生产 家电产品，并通过高 质量和个性化设计逐 渐打开市场。设计中 心在洛杉矶、营销中 心在纽约、生产中心 在南卡州。目前，海 尔产品已顺利入驻美 国排名前10大的连锁 集团。
海尔PPT
《首席执行官》电影案例分析 首席执行官》
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
《海尔中国造》课件
海尔的服务体系
海尔服务理念：真 诚到永远
海尔服务内容：包 括产品安装、维修、 保养、咨询等
海尔服务特色：一 站式服务，全程无 忧
海尔服务评价：用 户满意度高，口碑 良好
海尔的创新产品和技术
海尔智能冰箱：具备智能识别、智能保鲜等功能 海尔智能洗衣机：具备智能洗涤、智能烘干等功能 海尔智能空调：具备智能调节、智能节能等功能 海尔智能热水器：具备智能预约、智能恒温等功能 海尔智能厨电：具备智能烹饪、智能清洁等功能 海尔智能小家电：具备智能控制、智能互联等功能
海尔的品牌形象和品牌价 值
品牌形象：高品质、高性价比、创新科技
品牌价值：全球知名品牌，中国家电行业领导者
品牌影响力：连续多年入选全球最具价值品牌榜
品牌战略：以用户为中心，打造个性化、智能化的产品和服务
海尔的营销策略和品牌传 播
营销策略：以用户需求为中心，提 供个性化、定制化的产品和服务
创新营销：采用跨界合作、社交媒 体营销等方式，提高品牌知名度和 影响力
社会责任：积极参与公益事业，回馈社会
海尔的社会公益活动和项 目
海尔希望小学：海尔集团在全国各地捐建了多所希望小学，为贫困地区的孩子们提供良 好的教育环境。
海尔阳光助学：海尔集团设立了阳光助学基金，为贫困家庭的学生提供助学金，帮助他 们完成学业。
海尔环保行动：海尔集团积极参与环保行动，推广节能减排、绿色环保的产品和技术， 推动可持续发展。
海尔的市场拓展和国际化 战略
市场拓展：海尔计划在未来几年内，进一步扩大国内市场份额，并加强与国际品牌的合作。
国际化战略：海尔将加强在海外市场的布局，通过收购、合作等方式，扩大海外市场份额。
技术创新：海尔将加大研发投入，推动技术创新，提高产品质量和竞争力。
海尔企业文化课件
牌。
2020年
海尔集团继续保持稳健 的发展态势，不断推出
创新产品和服务。
海尔在全球的布局
01
海尔集团在全球范围内拥有多个 研发中心和生产基地，覆盖亚洲 、欧洲、北美等地区。
02
海尔集团通过并购和合作等方式 ，不断拓展海外市场，提高品牌 知名度和市场份额。
海尔的核心业务
01
02
03
家用电器
海尔集团在家用电器领域 拥有广泛的品类，包括冰 箱、洗衣机、空调、热水 器等。
05
海尔的人才理念
海尔的人才观
人才是企业的第一资源
海尔认为人才是企业发展的关键因素，是企业最重要的资产。
人才的标准
海尔认为人才应该具备专业能力、创新能力、团队协作能力和责任 心。
人才的引进和培养
海尔积极引进外部优秀人才，同时注重内部人才培养和晋升机制的 建立。
海尔的人才培养机制
培训体系
海尔建立了完善的培训体系，包括新员工入职培 训、专业技能培训、管理培训等。
03
海尔的质量理念
海尔对质量的追求
追求卓越品质
海尔始终坚持追求卓越的产品质 量，以满足客户的需求和期望。
质量是企业的生命
海尔认为质量是企业生存和发展 的根本，只有不断提高产品质量 才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地。
质量是员工的责任
海尔强调员工对质量的责任感， 要求员工在生产过程中严格把控
质量关，确保产品符合标准。
海尔的产品质量标准
高标准
01
海尔制定了一系列高标准的产品质量要求，确保产品在性能、
安全性、可靠性等方面达到行业领先水平。
严格执行标准
02
海尔要求员工严格执行产品质量标准，确保每一项标准都得到
2020年
海尔集团继续保持稳健 的发展态势，不断推出
创新产品和服务。
海尔在全球的布局
01
海尔集团在全球范围内拥有多个 研发中心和生产基地，覆盖亚洲 、欧洲、北美等地区。
02
海尔集团通过并购和合作等方式 ，不断拓展海外市场，提高品牌 知名度和市场份额。
海尔的核心业务
01
02
03
家用电器
海尔集团在家用电器领域 拥有广泛的品类，包括冰 箱、洗衣机、空调、热水 器等。
05
海尔的人才理念
海尔的人才观
人才是企业的第一资源
海尔认为人才是企业发展的关键因素，是企业最重要的资产。
人才的标准
海尔认为人才应该具备专业能力、创新能力、团队协作能力和责任 心。
人才的引进和培养
海尔积极引进外部优秀人才，同时注重内部人才培养和晋升机制的 建立。
海尔的人才培养机制
培训体系
海尔建立了完善的培训体系，包括新员工入职培 训、专业技能培训、管理培训等。
03
海尔的质量理念
海尔对质量的追求
追求卓越品质
海尔始终坚持追求卓越的产品质 量，以满足客户的需求和期望。
质量是企业的生命
海尔认为质量是企业生存和发展 的根本，只有不断提高产品质量 才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地。
质量是员工的责任
海尔强调员工对质量的责任感， 要求员工在生产过程中严格把控
质量关，确保产品符合标准。
海尔的产品质量标准
高标准
01
海尔制定了一系列高标准的产品质量要求，确保产品在性能、
安全性、可靠性等方面达到行业领先水平。
严格执行标准
02
海尔要求员工严格执行产品质量标准，确保每一项标准都得到
海尔发展历程
P:
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建立“三 位一体”的 本土化模式）
R全球化、网络化战略的实施(从传
统制造家电产品向互联网发展的 企业转型)
小组观点:
• 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而 向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。
1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了 可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏 让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
战略实施分析
5、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场， 网络化的企业
• 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致 力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网 络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关 各方的共赢增值。
• 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行 则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来， 网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需 配送。
• 时代机遇：国家实行改革开放 • 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 • 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 • 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、 空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不 是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理， 目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。