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海尔案例分析完整PPT课件
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2019/10/25
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。
• 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。
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海尔变革的原因
1. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 2. 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 3. 降低成本，提高效率、效益。 4. 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态
海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构
出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。
《海尔集团环境分析》课件
04
2005年，海尔集团开始 向全球市场扩张，成为 全球家电行业的领导者 之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成，包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。 海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新，以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算，为战略实施提供必要的 资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设，提升员工对战略实施的 认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制，实时跟踪战 略实施进度，确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化，适 时调整战略，确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
conteБайду номын сангаасts
目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年，海尔集团的前 身青岛电冰箱总厂成立 。
02
1991年，海尔集团成为 中国家电行业第一名。
03
1993年，海尔集团在青 岛上市，成为中国首家 家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有 广泛的业务，包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有 多个子公司，致力于医疗器械 、体外诊断试剂等产品的研发 和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出 了一系列智能家居产品和解决 方案，以满足消费者对智能生 活的需求。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌，根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991）。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张，为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段（1998—2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。
这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢"模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标。
最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔PPT
《首席执行官》电影案例分析 首席执行官》
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
海 尔 的 成 长
海尔发展的四个阶段： 海尔发展的四个阶段： 第一阶段创业阶段 第二阶段超常发展阶段 第三阶段跨国经营阶段 第四阶段提出进军世界500强的目标 强的目标 第四阶段提出进军世界
创业阶段时也是海尔以“名牌战略” 这一阶段既是海尔的创业阶段，同时也是海尔以“名牌战略”为 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市 年 青岛电冰箱总厂从极低点起步， 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、 场进行了调查和分析，认为当时中国冰箱市场没有具有导向性、引导 消费的名牌电冰箱。因此， 消费的名牌电冰箱。因此，企业在张瑞敏领导下做出了第一个重大决 实施名牌战略， 策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在 实施名牌战略 把产品目标、 出名牌产品上，这一品牌定位， 出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 指导思想，也是它后来者居上的成功基石。1985年，青岛电冰箱总 年 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、 厂实现了当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年盈利、当 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。 年间 年间， 年发展的基本目标，一举走出了产品生产的困境。7年间，青岛电冰 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取， 箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的 经营意识和观念，从提高产品质量入手， 经营意识和观念，从提高产品质量入手，建立了新的管理体制和强化 基础管理， 了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向 基础管理 转换企业经营机制， 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生 商品生产的战略调整和战略转移。经过整整 年稳扎稳打的专业化生 琴岛-利勃海尔电冰箱在 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚 产，琴岛 利勃海尔电冰箱在 年获得中国电冰箱生产史上第一枚 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这7年 国优金牌，一跃成为中国家电第一名牌。其中最重要的是经过这 年 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念， 的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现代化管理经验和理念，积聚了宝 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍， 贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日 后的发展打下了坚实基础。 后的发展打下了坚实基础。
《海尔中国造》课件
海尔的服务体系
海尔服务理念：真 诚到永远
海尔服务内容：包 括产品安装、维修、 保养、咨询等
海尔服务特色：一 站式服务，全程无 忧
海尔服务评价：用 户满意度高，口碑 良好
海尔的创新产品和技术
海尔智能冰箱：具备智能识别、智能保鲜等功能 海尔智能洗衣机：具备智能洗涤、智能烘干等功能 海尔智能空调：具备智能调节、智能节能等功能 海尔智能热水器：具备智能预约、智能恒温等功能 海尔智能厨电：具备智能烹饪、智能清洁等功能 海尔智能小家电：具备智能控制、智能互联等功能
海尔的品牌形象和品牌价 值
品牌形象：高品质、高性价比、创新科技
品牌价值：全球知名品牌，中国家电行业领导者
品牌影响力：连续多年入选全球最具价值品牌榜
品牌战略：以用户为中心，打造个性化、智能化的产品和服务
海尔的营销策略和品牌传 播
营销策略：以用户需求为中心，提 供个性化、定制化的产品和服务
创新营销：采用跨界合作、社交媒 体营销等方式，提高品牌知名度和 影响力
社会责任：积极参与公益事业，回馈社会
海尔的社会公益活动和项 目
海尔希望小学：海尔集团在全国各地捐建了多所希望小学，为贫困地区的孩子们提供良 好的教育环境。
海尔阳光助学：海尔集团设立了阳光助学基金，为贫困家庭的学生提供助学金，帮助他 们完成学业。
海尔环保行动：海尔集团积极参与环保行动，推广节能减排、绿色环保的产品和技术， 推动可持续发展。
海尔的市场拓展和国际化 战略
市场拓展：海尔计划在未来几年内，进一步扩大国内市场份额，并加强与国际品牌的合作。
国际化战略：海尔将加强在海外市场的布局，通过收购、合作等方式，扩大海外市场份额。
技术创新：海尔将加大研发投入，推动技术创新，提高产品质量和竞争力。
海尔发展历程
P:
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建立“三 位一体”的 本土化模式）
R全球化、网络化战略的实施(从传
统制造家电产品向互联网发展的 企业转型)
小组观点:
• 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而 向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。
1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了 可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏 让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
战略实施分析
5、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场， 网络化的企业
• 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致 力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网 络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关 各方的共赢增值。
• 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行 则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来， 网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需 配送。
• 时代机遇：国家实行改革开放 • 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 • 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 • 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、 空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不 是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理， 目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
海尔ppt1
海尔标志
2004年12月26日，海尔集团开始启用了 新的海尔标志，新的标志由中英文（汉语 拼音）组成，与原来的标志相比，新的标 志延续了海尔20年发展形成的品牌文化； 同时，新的设计更加强调了时代感。 英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前更简洁，共9 划。”a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回 头；”r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心 不动摇；英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速 度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要 求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音） 新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化； 每个人更加充满活产方式（Just In Time简称 JIT），又称作无库存生产方式 （stockless production），零库存 （zero inventories），一个流（onepiece flow）或者超级市场生产方式 （supermarket production），是日本 丰田汽车公司在20世纪60年代实行的 一种生产方式，1973年以后，这种方 式对丰田公司渡过第一次能源危机起 到了突出的作用，后引起其它国家生 产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国 的日资企业及当地企业中推行开来， 现在这一方式与源自日本的其它生产、 流通方式一起被西方企业称为“日本 化模式”。
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS） 的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目 性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模 式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升， 保证了产品质量和JIT交货。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的 命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流 信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、 通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、 物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理。 目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进 的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、 按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体 系。先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统. 海尔建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成 星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前 网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订 单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的 观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务， 形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔 集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网 络。
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海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、 企业文化方面有了可以移植的模式。
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时代机遇：国家实行改革开放
一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量
每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕， 日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
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时代机遇：国家鼓励兼并重组
一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发 展
海尔创新做法：兼并国内多家家电企业
海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活 “休克鱼”
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而 是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形 资产，以海尔文化激活“休克鱼”。
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海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，
以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现
业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流 通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
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上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中 国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出 去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为 “国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口 创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”， 首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入 发展中国家。
海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量
海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要 干就干第一
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海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元 化，包括洗衣机、空调、热水器等。
那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业 要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮 了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方 面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本 质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人
走出去又退回来做订牌） 化模式）
R:
G:
全球化、网络化战略的实 全球化、网络化战略的实
施（品牌口号：一个世界 施(从传统制造家电产品
一个家）
向互联网发展的企业转型)
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国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心 往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多 重中心是关键。
寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更 多的发展空间。
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模 式
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E：
P:
名牌战略发展阶段
多元化战略发展阶段
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建
（一般企业，出口创汇， 立“三位一体”的 本土
以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销 中占绝对优势
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海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、 走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海 尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段， 海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶 段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
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时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 (“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户 资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到 一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价 值。)
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海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营 销)
海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人 单合一双赢”模式。
这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋 电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务， 成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新 西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）
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海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化 创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联 互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的 共赢增值。
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海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、 企业文化方面有了可以移植的模式。
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时代机遇：国家实行改革开放
一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量
每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕， 日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
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时代机遇：国家鼓励兼并重组
一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发 展
海尔创新做法：兼并国内多家家电企业
海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活 “休克鱼”
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而 是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形 资产，以海尔文化激活“休克鱼”。
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海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，
以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现
业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流 通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
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上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中 国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出 去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为 “国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口 创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”， 首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入 发展中国家。
海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量
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海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元 化，包括洗衣机、空调、热水器等。
那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业 要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮 了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方 面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本 质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人
走出去又退回来做订牌） 化模式）
R:
G:
全球化、网络化战略的实 全球化、网络化战略的实
施（品牌口号：一个世界 施(从传统制造家电产品
一个家）
向互联网发展的企业转型)
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国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心 往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多 重中心是关键。
寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更 多的发展空间。
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模 式
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E：
P:
名牌战略发展阶段
多元化战略发展阶段
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建
（一般企业，出口创汇， 立“三位一体”的 本土
以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销 中占绝对优势
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海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、 走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海 尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段， 海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶 段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
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时代机遇：中国加入WTO 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌
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时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式 (“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户 资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到 一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价 值。)
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海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营 销)
海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门， 出口创牌
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海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人 单合一双赢”模式。
这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋 电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务， 成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新 西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）
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海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化 创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自 成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联 互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的 共赢增值。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模 式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地 呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略 的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无 领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需 制造，按需配送。