杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析工具，通过评估企业的财务状况和经营绩效，帮助投资者、分析师和管理层更好地了解企业的盈利能力、资产利用效率和财务风险。
本文将以杜邦公司为例，对其财务状况进行分析，以期提供有关该公司财务绩效的详细信息。
二、公司背景杜邦公司是一家全球领先的科技创新公司，专注于提供各种高性能材料、化学品和农业产品。
公司成立于1802年，总部位于美国特拉华州。
杜邦公司在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体，并在许多行业中占据重要地位。
三、财务分析1. 资产利用效率分析资产利用效率是衡量企业资产管理能力的重要指标。
通过杜邦分析，我们可以评估杜邦公司的资产利用效率。
- 总资产周转率总资产周转率反映了企业每一单位资产创造的销售额。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其总资产周转率为2.5倍。
- 存货周转率存货周转率反映了企业存货的流动性和销售能力。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其存货周转率为6次。
- 应收账款周转率应收账款周转率反映了企业收账能力和信用管理水平。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其应收账款周转率为8次。
2. 盈利能力分析盈利能力是衡量企业经营绩效的重要指标。
通过杜邦分析，我们可以评估杜邦公司的盈利能力。
- 净利润率净利润率反映了企业每一单位销售额创造的净利润。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其净利润率为10%。
- 毛利率毛利率反映了企业每一单位销售额创造的毛利润。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其毛利率为30%。
- 资产回报率资产回报率反映了企业每一单位资产创造的净利润。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其资产回报率为15%。
3. 财务稳定性分析财务稳定性是衡量企业财务风险的重要指标。
通过杜邦分析，我们可以评估杜邦公司的财务稳定性。
- 负债比率负债比率反映了企业资产由债务资金提供的比例。
根据杜邦公司的财务报表，我们计算出其负债比率为50%。
- 速动比率速动比率反映了企业短期偿债能力，排除了存货的影响。
杜邦分析法案例
杜邦分析法案例案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2]一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。
权益资本报酬率表示使用股东单位资金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。
杜邦分析法从权益资本报酬率人手：（1）资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X1 ____________1-负债/总资产式（1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素：1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率二净利润销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人•从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债）,通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大•表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
式（1）可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。
每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。
本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。
如图显示，MA公司获利能力相对较差（3.08%<7.41%）经过分析可知这不是因为总资产净利润差（2.55%>2.37%）而是财务融资能力差（1.21<3.21）。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例引言概述：杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，通过综合考虑企业的盈利能力、资产利用效率和财务杠杆水平，帮助投资者和管理者评估企业的经营状况和财务健康度。
本文将以杜邦公司为例，通过分析其财务数据，展示杜邦财务分析的应用。
一、盈利能力分析1.1 净利润率：净利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
杜邦公司的净利润率在过去三年保持稳定，分别为15%、16%和17%。
这表明杜邦公司有稳定的盈利能力，能够持续为股东创造价值。
1.2 毛利率：毛利率反映了企业产品销售的盈利能力。
杜邦公司的毛利率在过去三年略有下降，分别为35%、34%和33%。
这可能是由于原材料成本的上升导致的。
企业应该密切关注原材料成本的变化，以维持盈利能力。
1.3 资产周转率：资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
杜邦公司的资产周转率在过去三年保持稳定，分别为1.2、1.3和1.2。
这表明杜邦公司能够有效地利用其资产，提高销售收入。
二、资产利用效率分析2.1 应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业收账的效率。
杜邦公司的应收账款周转率在过去三年保持稳定，分别为6次、7次和6次。
这表明杜邦公司能够及时收回应收款项，提高资金周转效率。
2.2 存货周转率：存货周转率是衡量企业存货利用效率的指标。
杜邦公司的存货周转率在过去三年略有下降，分别为5次、4次和3次。
这可能是由于存货管理不善导致的。
企业应该加强存货管理，提高存货周转率。
2.3 固定资产周转率：固定资产周转率反映了企业固定资产的利用效率。
杜邦公司的固定资产周转率在过去三年保持稳定，分别为2次、2次和2次。
这表明杜邦公司能够有效地利用其固定资产，提高生产效率。
三、财务杠杆分析3.1 资产负债比率：资产负债比率是衡量企业财务杠杆水平的指标。
杜邦公司的资产负债比率在过去三年保持稳定，分别为0.5、0.6和0.5。
这表明杜邦公司的财务风险较低，能够有效地控制债务。
3.2 产权比率：产权比率反映了企业自有资本在总资本中的比重。
杜邦公司案例分析简介
整体分析—杜邦公司成功的秘诀
• 1.是企业的组织结构设置适应需要，即适应 生产特点、企业规模、市场情况等各方面 的需求； • 2.组织结构的不断完善和发展，注重内部的 • 合理分权和部门的专门化。
结合实例如何完善我国现代企业制 度
• 1加强人才建设，建立内部人才竞争机制，推动企业专业 化规范化。 • 2企业要进行体制创新、技术革新和人员素质的提升，家 族式管理是制约因素，因此，改革家族化管理是核心环节。 • 3加强企业文化建设，重视精神文明对企业的巨大促进作 用。 • 4注重人的因素，提高员工的精神和物质待遇。 • 5调节家族人员和外来人员的关系，相互协作共同提高公 司业绩。 • 6注重企业高层职权的合理划分，政策制定与行政管理分 开，避免权力绝对化。
集团式经营
优点：权力高度集中
实行统一指挥 垂直领导，和 专业分工
缺点：组织缺乏弹性
不适应多元化发展 决策时间较长，不能及时 应对突发危机
充分适应市场的多分部体制
缺点、优点
1、架空领导，控制力下 降； 2、管理人员浪费，内耗 大
1、最高层集中精力做 好战略决策，长远规划； 2、调动经营管理人员的 积极性； 3、组织具有灵活性和适应 性
"三头马车式"的体制
• 这个体制下的杜邦公司通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化， 从而使生产和市场需求建立密切联系，通 过中层管理，高层监督，用利润加以控制， 使产品发展和市场变化相适应。 • 此体制的局限在于杜邦家族是否愿意放权， 通过外来人管理好公司，公司的发展与杜 邦家族的决定密不可分。
杜邦公司
—组织变革
单人决策 集团式经营 充分适应市场的多分部体制 "三头马车式"的体制
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第一阶段
•发展简介 •SWOT分析 •组织结构 •第一阶段成功经验
杜邦公司案例分析
第一阶段：发展简介
•180 2
•E.I.杜邦在 白兰地酒河 边买了一块 地，开始建 造他自己的
火药厂。
杜邦公司案例分析
• 1804
•杜邦将第一桶火药运往纽约并销 售火药。
• 1805 • 1850
•“尊重员工”是公司成立伊始便确 立的企业价值。
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
•火药公司的经营管理方面 •-实行的是终身雇佣制，防止技术外流 •-在对一支服从命令、遵守纪律的劳动大军长期压榨中， 活得巨大利润。
杜邦公司案例分析
第二阶段
•发展简介 •SWOT分析 •组织结构 •第二阶段成功经验
•副董事长 •咨询总部
•事业部
•事业部
•事业部
•销售科
•财务科
•人事 科
•采购 科
•工厂 一
•缺点：
•工厂二
•1。架空领导，控制力下降
•2。管理人员浪费，内耗大
•工厂 三
•特点：
•事业部制，政策制定与行政管 理分开 ，集中决策，分散经营
•组织结构变化原因：
•1。第一次世界大战中的大幅 度扩展，以及逐步走向多角化 经营 •2。原有组织对成长缺乏适应 力 •优点：
•1。最高层集中精力做好战略 决策，长远规划
•2。调动经营管理人员的积极 性
•3。组织具有灵活性与适应性
杜邦公司案例分析
第二阶段的成功经验
•第二阶段是杜邦公司从单一经营的火药公司成功地向
多种经营的化学公司转型的时期。这一时期中，杜邦公
司在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定
型的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本
•亨利·杜邦开始掌舵。在亨利的 领导下，杜邦逐渐发展成美国最 大的公司。
杜邦公司案例分析
SWOT分析
•strength
-先进的技术 -产品质量保证，竞争者难以超 越 •-在美国市场上居支配地位， 占50%以上市场份额
weaknes s •-企业规模不大
•-产品单一，基本上是火药
•第一阶段 •第一个百年
模
•式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得
人们研究。
•采用传统的
•极其重视广 告业务
兼并方式来 扩张自己的 生产和市场
•进入新的生产领 •新建生产厂的选 •化工新产品的分
域和市场方面
址方面
配和销售方面
杜邦公司案例分析
进入新的生产领域和市场方面 •调查
•认真地 •对该领域的 产品和市场 进行调查， 确认此中首
•杜邦同默克制药公司成立医药合 资企业
•1999
•杜邦百分之百地拥有了先锋国际 种子公司。并从大陆石油公司撤 资
杜邦公司案例分析
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为•strength weaknes
公司培养了一批具有使用硝化
s•-刚进入转型阶段时，困难重
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
重，家族制的管理思想根深蒂 固，很难吸收高管精英
杜邦公司案例分析
•1902 •1958
•1902年公司创始人的三个曾孙买 下了杜邦公司。这三兄弟制定了 杜邦公司向新的方向发展的计划。 杜邦向化学方向综合发展。
•成立国际部，开始大规模海外投 资
•1981
•斥巨资收购大陆石油公司，公司 资产和收入增加了1倍
杜邦公司案例分析
•1982 •1990
•杜邦扩大了其农业产品品种，开 发出新一代成本低、毒性小的杀 虫剂：杜邦®Glean®
opportunit threate
y
n
杜邦公司案例分析
•特点：
集团式经营
•直线职能制，权力高 度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
•董事会
•执行委员会
•生产部
•总办事 处
•销售 部
•采购 部
•组织结构变化原 因：
•公司的第三代继 承人仍然采取单人 决策制，由于公司 规模逐渐壮大，事 务增多，领导人把 自己陷入日常琐碎
❖1839年，阿鲁斯托克战争 ❖1846—1848 年间，美墨战争
❖❖11889988年年，，美美西西战战争争
杜邦公司案例分析
单人决策
•车间一
•厂长 •厂长
•车间二
•车间三
•特点：直线型组织结构，所有决 策由厂长亲自决定
•优点：这种方法节约成本，权利 集中，决策迅速，命令统一，结构 简单。
•成功原因：1.规模不大 •2.经营产品单一（火药） •3.亨利等领导者精力非凡
•缺点：1.部门之间协调能力差。2. 随着组织规模的扩大，领导者容易 把自己陷入错综复杂的矛盾中，影 响公司正常发展。
杜邦公司案例分析
早期经营成功的因素
•杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
•-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 •-政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
•杜邦火药的广大市场
杜邦公司案例分析
2020/11/18
杜邦公司案例分析
DuPont
•第一阶段
•第一个百年
•第二阶段
•第二个百年
•第三阶段
•第三个百年
• “军火大王” • 单一的火药生产
•“化学大王”
•化学制品，材料 和能源
• 食物与营养，保 健，服装，家居
• 及建筑，电子和 交通等生活领域 的品质的科学解 决之道
杜邦公司案例分析
-第一阶段高额利润提供了巨额
•-由于公司规模还处于发展壮
积累
大阶段，战线过长过广会导致 资金运转不佳，资金汇拢也受
--致力于发展新产品，垄断新 •第二阶段 阻
的化学产品生产
•第二个百年
•-工业迅猛发展，国际形式一 片大好
•-国家鼓励支持工业生产，出 台各种政策法令
-过去许多产品的专利权纷纷 满期，产生一些法律纠纷 -在市场上受到日益增多的竞 争者的挑战
•人事部 •财务部
•优点：
•1。秩序井然，职责 清楚，效率大幅度 提高
•2。避免了董事长陷 入琐碎事务中，执 行委员会分担了职 权Βιβλιοθήκη •工厂 一•工厂 二
•缺点： •1。权力过于集中， 组织没有弹性 •2。市场变化多端， 缺乏快速适应市场 的能力
杜邦公司案例分析
多分部体制
•董事 长
•副董事 长 •财务总部
•-1802-1902 年，军火需要剧
增
•-与之竞争的企业基本无法跟
其竞争
•-美国对火药的需求很大，辽
阔的大陆有待开发
opportunit
y
- 市场变化多端，错综复杂 -战争的不确定性导致企业面 临着火药业萧条的困境
threate n
杜邦公司案例分析
战争
v❖1812 年的英美战争
❖第二次森密诺尔战争，直到1842 年才平 息了森密诺尔人的反抗