华润公司投资管理手册
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
集团公司华润组织管理手册定稿版
集团公司华润组织管理手册定稿版集团公司华润组织管理手册HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (8)三、决策委员会构成及职责 (10)四、专业工作小组及其工作机制 (11)第四部分部门职责 (13)一、部门通用职责 (13)二、各部门主要职责 (14)1. 战略运营部 (14)2. 财务管理部 (16)3. 人事行政部 (18)4. 开发部 (22)5. 营销管理部 (23)6. 客户服务部 (25)7. 设计管理部 (27)8. 合约管理部 (29)9. 项目部 (31)10. .................................................... 商业发展部34手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。
组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
t 华润 集团 公司投资管理办法
附件1华润（集团）有限公司投资管理办法第一章总则第一条为规范集团投资决策程序、加强投资管理、防范投资风险、提高投资效益，根据国家有关法律法规、国务院相关部委关于国有资产管理的规章制度，以及华润集团有关规定，制定本办法。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）符合国家发展规划和产业政策的原则；（二）坚持战略导向的原则；（三）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（四）坚持对投资活动实行集体决策、分级授权、全过程管理的原则。
第三条本办法所指“投资活动”包括集团总部、战略业务单元、一级利润中心及其所属各级企业在境内和境外的战略性资本支出，即重大固定资产投资及长期股权投资等。
第四条本办法所指“投资管理”包括投资规划与计划、投资项目可行性研究、投资项目审批、投资项目备案与管理、投资项目后评价等全过程管理。
第五条集团对投资活动实行集体决策、分级授权管理。
集团负责“战略管控”；战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”。
第六条集团负责“战略管控”系指集团要求各战略业务单元、一级利润中心制定五年战略规划和年度商业计划，集团负责审批并以书面形式批复，以及集团负责审批“集团非授权投资项目”。
第七条集团各战略业务单元及其所属一级利润中心负责“投资管控”系指战略业务单元及其所属一级利润中心经集团书面授权后，负责根据国家政策法规、集团规章制度及本单位的投资管理制度审批“集团授权投资项目”。
战略业务单元及其所属一级利润中心应根据本办法的要求，并按各自行业特点和自身发展阶段，制定科学量化的全过程投资管理制度，应至少包括投资管理的主责部门、管理权限、投资计划、项目可行性研究、审批流程、标准与原则、项目实施中的招投标管理、工程建设监督管理与过程管理、项目后评价、投资监督与考核等；并经集团战略管理部、人力资源部、财务部、审计监察部、法律事务部等职能部门会签，报集团审批通过。
第八条集团董事会为集团非授权投资项目的决策机构，集团相关职能部门为集团董事会决策提供专业意见。
华润集团有限公司投资管理办法
华润集团有限公司投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。
第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
华润地产集团 投资拓展 投拓成本 拿地阶段成本管理流程
1目的为规范拿地阶段成本管理工作，提高成本测算准确性，保证可研报告的质量及效率，指导大区完成成本测算。
2适用范围适用于华润置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地产开发项目拿地阶段成本测算。
3编制依据依据《华润置地开发成本管理制度（2014年1月版）》编制。
4术语与定义开发成本：指“CB02房地产开发成本”，包括前后期费用、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施、开发间接费、增值服务及资本化借款费用。
5关键工作流程67关键活动描述6.1投资运营部提供项目定位及档次投资运营部依据项目调研信息，确定项目定位及档次，并提供给营销管理部、设计管理部及合约管理部。
6.2营销管理部提供产品类型及售价营销管理部根据项目定位及档次，确定项目产品线、产品类型、客户定位、售价及去化情况。
同时填写投资运营部提供的《基础信息表》。
6.3设计管理部完成强排方案设计管理部根据上述信息明确产品定位、大致产品标准、方案排布原则，完成强排方案及相关指标输出表。
同时填写投资运营部提供的《基础信息表》。
6.4投资运营部收集各部门数据投资运营部负责收集各部门数据（含《基础信息表》），形成开发成本测算需求数据，经分管领导确认后提交合约管理部进行开发成本测算。
6.5合约管理部进行开发成本测算的编制及审批合约管理部根据投资运营部提供的各部门数据，并依据总部下发限额设计指标、成本数据库中类似物业形态的成本数据等编制《拿地阶段开发成本测算表》，合约管理部提供成本范围为“CB02 房地产开发成本”，输出成果经分管领导审批，提供至投资运营部。
完成时限为3个工作日。
成本测算过程中，合约管理部是成本测算的主责部门，各分项成本由以下部门配合提供。
6.5.1开发成本测算编制编制主体关注微信：盘古智业（盘古地产课堂），百万地产人的智库，更多干货分享6.5.1.1由合约管理部组织编制。
6.5.1.2编制依据1.投资运营部提供的经分管领导审批的开发成本测算需求数据及《基础信息表》。
华润集团投资管理手册
华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
资金管理制度 华润
资金管理制度华润第一章总则第一条为规范和加强华润集团在资金使用、监管和管理方面的工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华润集团内所有单位和部门，在资金的申请、使用、报销、管理以及监督等方面必须严格执行。
第三条华润集团在资金管理中贯彻收支两条线、保证资金安全和追求资金效益的原则，使资金用于切实有效地支持和保障公司的经营发展和各项业务活动。
第四条华润集团要建立财务监督管理、资金安全保障、风险控制三位一体的资金管理机制，加强资金运作的监督和控制。
第五条华润集团应建立健全资金管理工作责任制度和内部控制制度，明确各级财务人员的工作职责和权限。
第六条华润集团应建立健全资金管理的日常监督和检查机制，定期对资金管理工作开展检查和评估，及时发现和解决存在的问题。
第七条华润集团应积极运用先进的信息技术手段，完善和规范公司的资金管理系统，提高公司资金管理的效率和水平。
第八条华润集团应开展资金管理工作的宣传和教育，提高全体员工对资金管理的重视和认识。
第九条本制度有待公司审查批准，施行后如有需要修改，应通过公司程序进行修订。
第二章资金管理的基本原则第十条华润集团资金管理的基本原则包括：依法合规、安全高效、谨慎稳健、协调配合和诚信守约。
第十一条华润集团在资金使用中，必须严格遵守国家相关法律法规和公司内部规章制度，不得违法违规操作。
第十二条华润集团对资金的使用必须安全可靠，不得因投机、赌博、挪用、侵吞等行为危害公司财产安全。
第十三条华润集团在使用和管理资金时必须保持谨慎稳健，做到合理配置，严控风险，避免造成不必要的损失。
第十四条华润集团要加强各部门之间的协调配合，确保资金使用合理、高效，避免资源浪费和重复支出。
第十五条华润集团在资金管理中要坚持诚信守约，与供应商、客户、金融机构等建立和谐互信的关系，维护公司的良好信誉。
第十六条华润集团在资金管理中应注重公开透明，对资金的使用和管理过程进行公开，接受监督。
第三章资金管理的组织体系第十七条华润集团应建立健全资金管理的组织体系，包括资金管理机构、管理程序和管理人员。
华润集团投资管理纲要1.doc
华润集团投资管理纲要1华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
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投资管理办法
二○○二年元月
华润（集团）有限公司投资治理方法
为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则
第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、
兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需
再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持
连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的
高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业
领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元
化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定
的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地
业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，
形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火
墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文
化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队
建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，
形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理
方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的
任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预
算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形
象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞
争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或进展方
向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：
1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况
下尽可能满足投资需求，以加速进展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与
盈利能力。
3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才
对其投资活动予以资源支持。
4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时
必须通过内部调整重新配置来完成。
第七条所有的投资活动必须满足集团对投资的回报要求，集团投资项目的股东资金回报率暂定为10%。
即：收购项目
在收购协议生效一年后，股东资金回报率必须达到10%
的要求；新建项目在竣工验收投入运营后三年内，股东
资金回报率必须达到10%的要求。
第八条除经集团常董会特不批准外，不得参与不能控股或不能直接参与治理的投资活动。
第九条除经集团常董会特不批准外，不具备形成行业领导者地位的投资活动不得参与。
第十条除非事先经集团批准，各利润中心不得从事股票、证券等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究
第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构
参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集资料，进行科学分析和预测，提出有充分讲服力的可
靠的可行性研究报告。
第十四条可行性研究报告须对投资活动与公司本身业务的关系、投资对公司进展所产生的阻碍，以及与本公司、
与集团所产生的协同效应作具体分析。
第十五条可行性研究报告应对投资对象所在国家的有关宏观政治环境、宏观经济环境进行分析，推断政治制度、
政府效率、市场机制、政权稳定性、国际关系、国民
生产总值、国家竞争力、货币政策、经济进展要紧动
力及资源等对投资项目的阻碍。
第十六条可行性研究报告应结合行业对拟投资地区的法律法规、经济政策、基础设施、劳动力状况、原材料供应
作深入分析。
第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及进展趋势、
投资后将要采纳的市场营销策略、销售手段和渠道、
产品可能销售数量、销售价格、目标市场及占有率等
作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的要紧竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
第二十条可行性研究报告须对治理团队的素养、能力及经验作深入分析。
第二十一条可行性研究报告须对投资项目的生产设备、工艺过程、技术条件和先进性以及专业技术人员的情况作
具体分析。
第二十二条可行性研究报告须对投资活动的投资金额、资金筹集方法以及资金运用打算作出细致分析，并提出具
体方案。
第二十三条可行性研究报告须对投资项目进行认确实财务分析和测算,包括但不限于：
以后5－ 1０年的现金流量分析；
以后5－ 1０年的损益预测；
投资的净现值分析和内部收益率分析；
可能投资回报率和投资回收期；
阻碍收益要紧因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估
第二十四条集团企业开发部作为集团战略进展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
在必要时，企发部
可聘请相关专业机构、人士就有关专业问题作出专
业评估。
第二十五条集团企业开发部就下述要紧方面对投资活动的可行性进行审核：
投资活动是否符合集团的进展战略；
投资活动是否符合有关法律、经济政策法规规定；
可行性研究报告的内容是否完整；
可行性研究报告中的原始资料是否全面、真实；
可行性研究报告对市场预测是否客观、全面；
可行性研究报告对行业增长性的分析推断是否有
充分依照；
可行性研究报告对投资风险及应对方法的分析是
否审慎、足够；
可行性研究报告的资金安排与经济评价是否周详；
对项目人力资源的分析和配置是否恰当；
项目可能的资产回报率是否符合集团标准；
可行性研究报告的结论是否合理。
第二十六条集团企发部依据投资分析评估要素表(见附件)对各项投资活动进行评审并书面提出评审意见。
第二十七条集团企业开发部应就可行性研究报告中的资金安排及经济评价部分会同集团财务部进行分析与审
核，并结合集团财务状况提出评估报告。
第二十八条集团企业开发部应就可行性研究报告中的人力资源配置及重要人事安排会同集团人事部进行商量。
第二十九条集团企业开发部审核完可行性研究报告后，假如满足各项要求，则做出详细评估报告，提交集团战略
进展委员会；否则，作出否定意见，将有关资料退
申报单位。
第四部分投资审批
第三十条所有投资项目的决策权在集团常董会。
第三十一条投资项目的股东资金回报率达不到集团规定的，集团常董会将不予批准。
第三十二条申报投资单位的主管领导或一级利润中心的经理
人为投资的第一责任人，对投资活动负有直接领导
责任。
第三十三条凡拟以集团名义参加的投资活动，由集团企业开发部负责组织工作团队进行可行性研究，必要时可聘
请专业人士及专业机构参与，可行性研究报告完成
后上报集团战略进展委员会。
由集团战略进展委员
会审议后，提交集团常务董事会研究并做决定。
第三十四条一级利润中心及其控股公司的投资项目由一级利润中心以书面形式向集团战略进展委员会提出申
请，集团企业开发部依照授权对项目可行性研究报
告进行初步评审，必要时由企业开发部会商集团财
务部、人事部并可聘请专业人士及专业机构进行评
估咨询。
初审结束后，企业开发部以书面形式将初审意见通
报给投资申请单位，投资申请单位依照初审意见对
可行性研究报告进行补充完善。
可行性研究报告完成后由集团战略进展委员会组
织投资申请单位、企业开发部对其进行最终审议，
形成审议报告并提交集团常董会审批。