从C公司实践看中小国企绩效考核(DOC 8页)
新形势下国有企业绩效考核的实践及思考
新形势下国有企业绩效考核的实践及思考近年来，国有企业在经历了一场深刻的改革之后，已经成为中国经济的重要支柱之一。
然而，在实现高效运转以及保持其竞争优势的过程中，企业绩效的考核显得尤为关键。
本文将对新形势下国有企业绩效考核的实践及思考进行分析。
一、实践1. 基础要素的考核国有企业绩效考核的核心是基础要素的考核。
这些要素包括了企业经营、生产、财务、人力资源等各个方面，基于这些要素的考核，能够帮助企业实现精细化管理，提高效率、效益，同时也能使企业的发展更加清晰、有针对性，有利于企业持续迈向更高发展的阶段。
2.KPI(关键绩效指标)的选取企业运营常常会因为诸多因素产生若干风险，KPI衡量品质实则是对企业的财务状况以及发展目标等方面的客观评价。
在这个过程中，企业需要重点关注其核心产业所需的关键绩效指标，这需要对企业的业务深入理解，采取科学的方法，以确保选出的指标具有可操作性，有利于企业实现长期稳健发展。
3. 平衡发展的思路正如我们所知，企业发展的核心价值应该在于平衡，而不仅仅只是发展。
因此，国有企业在绩效考核的过程中，应当注重平衡各项指标，不是简单追求经济效益，必须要充分考虑社会责任以及环境因素。
其次，F值综合考虑了不同指标的重要性和企业影响，以及各项指标之间的相互关系，是一个非常有用的综合性指标。
4. 激励体系的建立企业发展必须要有良好的激励体系，这样才能使员工在工作中发挥出最大的创造潜力，以提高整体效率。
激励体系也是国有企业绩效考核工作的重要组成部分。
企业在制定激励体系的时候不能只顾一时的利益，合理配置员工的利益，建立完善的员工晋升、奖励机制，可以帮助企业提高员工的忠诚度，增加员工的纵深观，从而提高企业的整体效率。
二、思考1. 面对日益严峻的市场竞争，国有企业应该如何进行绩效考核，更好地应对竞争挑战？国有企业的核心价值在于市场竞争中的优越性，因此绩效考核需要体现企业在市场上的竞争力，提供对这些关键竞争方面的测量评估。
国有企业全员绩效考核的实践与思考
国有企业全员绩效考核的实践与思考随着市场经济的快速发展和改革开放的深入推进，越来越多的国有企业开始引入绩效考核制度来完善企业管理，提高工作效率。
国有企业全员绩效考核的实践与思考是一个复杂的问题，需要综合考虑企业的特点、员工的需求和社会的要求，下面将从三个方面进行讨论。
国有企业全员绩效考核的实施需要考虑企业的特点。
国有企业具有资源丰富、规模庞大的特点，所以其在绩效考核中应该注重结果导向，注重企业整体目标的实现。
国有企业还具有员工稳定性高、制度约束严的特点，所以在绩效考核中还应充分考虑员工的积极性和创造性。
可以通过制定合理的考核指标和权重，明确员工的工作职责和目标，鼓励员工勇于创新、敢于担当。
国有企业全员绩效考核的实施还需要考虑员工的需求。
国有企业员工素质较高，具有较强的专业能力和工作经验，绩效考核应该注重员工的个人能力和岗位表现。
可以通过设置不同的考核等级和职级，给予相应的薪酬和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。
考核结果的反馈和交流也是关键，可以通过定期的个人面谈、团队讨论等方式，与员工进行沟通和交流，了解他们的工作情况和问题，提供个性化的培训和发展机会。
国有企业全员绩效考核的实施还需要考虑社会的要求。
国有企业作为国家的重要经济支柱，承担着促进经济发展、增加就业岗位等社会责任。
所以在绩效考核中还应该注重企业的社会效益和公共利益。
可以通过设置相关的社会责任指标和权重，鼓励员工关注环境保护、公益慈善等社会问题，促进企业的可持续发展。
可以通过与相关部门和机构的合作，共同推动企业的绩效考核向社会效益转变。
国有企业全员绩效考核的实践与思考
国有企业全员绩效考核的实践与思考一、背景介绍国有企业是国家的重要经济支柱，也是国家在市场经济中的重要参与者。
国有企业的规模庞大，涵盖多个行业，对国家经济的发展以及对社会的稳定都有着重要的影响。
而在国有企业的管理中，绩效考核一直是一个备受关注的议题。
绩效考核不仅是对员工工作表现的评价，更是激励员工积极工作、激发工作潜力的重要手段。
如何在国有企业中进行全员绩效考核成为了一项重要的工作任务。
二、国有企业中的绩效考核现状国有企业中的绩效考核一直以来都是一个备受争议的话题。
在过去的很长一段时间里，国有企业的绩效考核主要以考核领导干部和关键岗位人员为主，对于基层员工的考核并没有得到充分的重视。
这一情况在很大程度上影响了员工的工作积极性，导致了工作效率的下降。
由于国有企业的特殊性，员工的工作任务往往不太明确，工作目标也缺乏可操作性。
这导致了绩效考核的标准也变得模糊不清，考核结果往往缺乏客观性和公正性。
在这样的考核机制下，员工的激励动力也大大减弱，效率和工作质量不断下降。
针对国有企业中绩效考核的现状，有必要进行深入思考和实践，寻找一种适合国有企业特点的全员绩效考核方式。
1. 完善工作目标和任务分配国有企业的工作任务通常较为复杂，而且往往伴随着政策调整和市场变化，这就要求企业必须能够根据外部环境的变化及时地调整工作目标和任务分配。
完善工作目标和任务分配是全员绩效考核的第一步。
企业应根据实际情况，为每个员工明确工作目标和任务，确保员工知道应该做什么、怎么做、做到什么程度。
2. 明确绩效考核标准和指标绩效考核的标准和指标直接影响到员工的工作动力和努力程度。
在实践中，国有企业应明确绩效考核的标准和指标，让员工清楚地知道什么是优秀的表现，什么是合格的表现，以及如何进行评价。
绩效考核的标准和指标也要与企业的整体目标和战略保持一致。
3. 强化考核机制的公正性和客观性国有企业中，由于领导干部对下属员工的考核权力较大，容易导致评价结果不公正。
国有企业全员绩效考核的实践与思考
国有企业全员绩效考核的实践与思考国有企业全员绩效考核是企业管理中的重要环节，对于激励员工、推动企业发展具有重要意义。
本文将从实践与思考两个方面来探讨国有企业全员绩效考核。
一、实践1. 建立科学的指标体系：根据企业的发展目标和业务特点，建立科学合理的指标体系，包括财务指标、行为指标、客户指标等。
指标体系应综合反映员工的业绩、能力、贡献等方面，避免片面追求单一指标。
2. 设立明确的考核标准：根据指标体系，明确员工的考核标准，设立具体的分数线和等级划分。
考核标准应该公正、透明，使员工有明确的目标和方向，提高考核的公信力。
3. 定期进行考核评估：考核评估应定期进行，可以按年度、季度等周期进行。
评估过程中要注重客观性和公正性，采用多样化的评估方法，包括自评、上级评估、同事互评等。
4. 建立相应的激励机制：在绩效考核的基础上，建立相应的激励机制，包括奖励制度、晋升机制等，激励员工的积极性和创造力，实现员工与企业利益的有效结合。
二、思考国有企业全员绩效考核的实践中还存在一些问题和挑战，需要深入思考和改进：1. 领导能力与绩效考核的结合：在国有企业中，领导人的能力和贡献对于企业的发展至关重要，但在绩效考核中却往往没有得到充分的体现。
应该将领导能力与绩效考核相结合，建立科学、客观的评估方法，提高领导人的绩效管理能力。
2. 持续性与绩效考核的关系：国有企业的发展是一个持续的过程，绩效考核也应该是一个持续的过程。
过于注重短期业绩的考核容易导致员工盲目追求表面成绩，忽视长期发展。
应该思考如何充分考核员工对企业发展的长远贡献。
3. 公平性与绩效考核的平衡：绩效考核的一个重要目标是激励员工，但在实践中往往存在公平性的问题。
一方面，考核结果可能受到主观因素的影响，缺乏公正性；绩效考核可能过于重视绩优员工，忽视一线员工的贡献。
应该思考如何在激励员工的同时保持公平性。
4. 绩效考核与员工发展的结合：绩效考核不仅是对员工业绩的评估，也应该是对员工个人发展的引导和推动。
国有企业全员绩效考核的实践与思考
国有企业全员绩效考核的实践与思考一、引言国有企业是国家经济的重要支柱，其绩效考核对企业发展和国家经济稳定发展具有重要意义。
全员绩效考核是近年来国有企业管理的一项重要改革举措，通过绩效考核可以激励员工的工作积极性和创造性，提高企业整体绩效，推动企业的持续发展。
本文将从实践和思考两方面对国有企业全员绩效考核进行分析，探讨如何更好地推动国有企业的发展。
二、实践1. 建立科学的考核体系在实施全员绩效考核时，首先要建立科学的考核体系。
考核体系应该包括关键绩效指标的设定、权重的确定、考核对象的范围和考核周期等内容。
这个体系应该既能够反映企业整体绩效，又能够体现个人员工的工作表现。
在制定考核指标时，要根据企业的实际情况，将绩效指标分为财务指标、市场指标、流程指标、发展指标等多个方面，同时要遵循SMART原则，确保指标具有可衡量性、可比较性和可实现性。
2. 进行公平公正的评价在进行绩效考核时，要注重公平公正，避免主观评价和人为干扰。
要建立多维度、多层级的考核评价体系，充分考虑员工的工作任务和工作环境，根据事实进行评价，避免片面和偏颇的评价。
要建立客观的数据收集和分析机制，确保评价的客观性和准确性。
3. 制定有利于激励的考核政策在进行绩效考核时，要制定有利于激励的考核政策，提高员工的积极性。
一方面可以采取奖惩分明的方式，对表现突出的员工给予一定的奖励，鼓励员工努力提高工作绩效；另一方面也要对表现不佳的员工进行相应的处罚，督促其改进工作。
同时还可以制定晋升和晋升机制，通过晋升来激励员工，提高其工作积极性。
4. 加强绩效考核的监督和评估在进行绩效考核时，还要加强对考核过程的监督和评估，确保考核的公平和公正。
可以建立相关的监督机构或委员会，对考核过程进行监督和评估，并对考核结果进行审核和确认，保证考核结果的真实可靠。
同时还可以建立员工投诉和申诉机制，让员工能够参与到考核过程中，提出对考核结果的异议，增强考核的公正性和公开性。
国有企业绩效考评的实践和思考
全员绩效考核引发的思考绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作，是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。
要想真正激发员工的工作热情，真正使员工全身心地投入到“一强三优"现代化电网建设事业上来，在抓好员工思想政治工作的同时，通过实施全员绩效考核,彻底打破“干好干坏一个样、干与不干一个样、能干与不能干一个样”的局面，从而极大地激发员工的主人翁意识，树立与企业共患难、共成长的精神。
目前各支公司正在积极制定全员绩效考核的实施方案，我参与了支公司全员绩效考核实施办法制定的全过程,由此引发一些更深层次的思考，我认为在实施全员绩效考核过程中解决好以下三个问题如何开展好绩效考核的问题“冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样,需要“总体规划”和“分步实施”,企业决不能从无一跃到完美。
绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度.绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受. 一、首先开展客观公正的绩效考核绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作,其工作对象面向全员。
有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用.其一，通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价;其二，绩效考核的开展可以明确工作目标,引导员工的努力方向,并对员工形成一定的约束力；其三，通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让员工实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。
二、其次是党组织参与决策，切实维护职工利益任何改革措施的出台本身就是对既有利益格局在新形势下的一种平衡和调整。
对国有企业来说,任何改革措施必然要充分兼顾国家、企业、职工三者利益，既不能损公肥私、造成国有资产流失,又要有利于企业的长远发展，更不能损害职工的根本利益.全员绩效考核关乎企业职工的根本利益，其实质就是在严格考核的基础上适当拉开不同岗位职工的收入差距,建立起符合现代企业要求的员工激励机制。
国有企业全员绩效考核的实践与思考
国有企业全员绩效考核的实践与思考随着市场经济的发展，国有企业的经营环境日趋竞争激烈，企业需要通过全员绩效考核来提高绩效和员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力。
首先，国有企业在进行全员绩效考核时需要根据企业的战略目标和业务需求制定明确的考核指标。
企业的战略目标应该是符合市场需求的，并且可以在发展过程中不断调整和完善。
考核指标需要全面精确地反映企业的业务目标以及每个员工的工作职责和绩效贡献。
其次，国有企业在进行全员绩效考核时需要建立明确的考核程序。
考核程序应该分为考核计划、考核实施、考核结果反馈和考核结果分析四个环节。
考核计划需要对考核指标、考核内容、考核标准、考核方式、考核时间等进行规范和明确；考核实施需要依照细化的考核计划进行；考核结果反馈需要及时、准确地向员工和领导层传达；考核结果分析需要基于绩效数据对整个考核过程进行总结和反思，为今后的考核提供经验教训。
还有，国有企业应该根据绩效考核结果及时进行奖惩激励。
绩效考核结果应该对员工的薪酬、职位晋升、培训等能力发展机会进行奖励或者惩罚。
同时，企业应该采用公正透明的方式来确定奖惩激励对象和比例，从而确保公平公正的绩效考核。
最后，国有企业需要加强绩效考核的监督管理。
企业应该加大对考核数据的监督管理力度，确保数据的真实性和可靠性。
另外，企业应该鼓励员工反馈和建议，不断完善和优化绩效考核机制，使之逐步符合企业发展的实际情况和员工的需求。
总之，国有企业全员绩效考核是企业管理中不可或缺的一部分，通过建立完善的考核机制，可以提高员工的凝聚力和执行力，促进企业持续健康发展。
从C公司实践看中小国企绩效考核
1、做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。
确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性质量，并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。项目组通过C国企绩效考核体系导入和实施的经验来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。
一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题
1、人员素质较差
中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。
5、考核关系
项目组在替C国企设计时，并不推荐360度或270度考核方法。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在中小国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。因此，我们推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权；员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导??级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。
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从C公司实践看中小国企绩效考核绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口，相对于各大中型国有企业，中小国企的的管理水平更为薄弱，而绩效考核的推行也是难上加难，更不用说随着现代管理的演进，将传统的绩效考核也逐步上升为绩效管理了。
这一个从无到有，从有到完善循序渐进的过程，往往需要依赖于第三方的推动。
C国企是某全国特级施工企业的下属分公司，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。
绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企业都纷纷的仿效和施行，C国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。
即使该公司荣誉无其数，项目组仍给予了C公司一个“国企中的国企”之中肯评价。
确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性质量，并最终提高企业的生产效率和经济效益。
然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。
项目组通过C国企绩效考核体系导入和实施的经验来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。
一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题1、人员素质较差中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。
C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。
从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。
这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。
所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。
2、工作分析不足绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。
只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
在当前的中小国企中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。
C国企的基础，也仅仅停留于根据三标一体化的管理体系要求，对各个岗位的职责相当简单粗糙的描述。
3、指标设置不合理C国企曾出台的一套绩效考核体系，据称是人事部主管花周末两天的时间翻书翻出来的，效率之高赶超项目组，呵呵，不过质量可切切不敢恭维。
该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。
举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服？缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。
这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。
这个问题是中小国企绩效考核工作中普遍存在的一个问题。
绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。
但是中小国企绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
4、人情分严重人情分问题往往是诸多中小国企难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。
原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用，只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策；C国企一些管理者多为技术、施工人员出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。
由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核。
最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。
以上是项目组在C国企里实施绩效考核工作中所发现的一些典型问题，可能也是目前各中小国企绩效考核实施当中普遍存在的问题。
不处理好这些问题，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。
据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。
所以，项目组认为，一旦企业要开展绩效考核工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。
当然，管理需要在实践和探索中提高，绩效考核工作也是需要在实际应用当中去完善的。
二、针对C国企原有绩效考核过程中的种种问题，项目组简要提出下列几条解决措施供大家参考：1、做好绩效考核前的各种准备工作首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。
2、制定好岗位（职务）说明书这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。
咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，做好了岗位（职务）说明书，就等于打好了考核的基础。
3、科学设置KPI及BSC指标企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。
在C国企，其总公司就有对C国企经营考核的任务书，虽然任务书上的指标也不尽科学，但只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。
目前，以KPI和BSC为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛，但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。
企业在设置KPI及BSC指标时，不能是拍脑袋定下的，必须经过深入的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSC指标时，必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓；同时尽可能的使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，并培训、指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。
4、事先约定绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。
考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。
我们建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式--绩效合同--正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。
订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。
这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。
这种任务、责任的关系明确，保证事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。
同时，量化的指标和强制分布、差额分布的引入，也能够大大减少了人情分的空间。
5、考核关系项目组在替C国企设计时，并不推荐360度或270度考核方法。
表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。
但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在中小国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。
例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。
因此，我们推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权；员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导??级主管领导有审核调控权。
公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。
6、持续改进持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。
C国企是公路施工企业，三标一体化的概念比人力资源理念更深入人心，也更容易为大家所接受。
“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。
考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国企的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改进）本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。
绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善，只有如此，才能使绩效考核在中小国企顺利推行。