联合利华vs宝洁案例分析
最新 宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品
最新宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品引言本文将分析宝洁与联合利华这两家跨国公司之间的跨文化战略差异。
在全球化的背景下，不同国家和文化之间存在着差异，对于跨国公司来说，了解和适应这些差异非常重要。
宝洁与联合利华作为全球知名的消费品公司，它们在跨文化战略上的差异将在本文中讨论。
宝洁跨文化战略宝洁作为一家美国公司，在其跨文化战略中强调了本土化和适应性。
他们注重了解当地市场和文化特点，并根据这些特点进行产品定位和市场营销。
宝洁在不同国家推出不同的品牌和产品线，以满足当地消费者的需求和喜好。
例如，宝洁在中国推出了许多针对中国市场的产品，如“飘柔”洗发水和“百威”啤酒。
宝洁还注重与当地合作伙伴的合作，以增强其在不同市场的竞争力。
他们与当地代理商和分销商合作，利用他们的网络和渠道来促进产品销售和分销。
此外，宝洁还在一些市场上与当地企业合资或收购，以加强本土化战略的实施。
联合利华跨文化战略联合利华作为一家荷兰-英国合资公司，其跨文化战略强调了全球整合和标准化。
他们倡导一个全球品牌和产品线，并在各个市场上推广相同的产品和品牌形象。
联合利华相信，通过在全球范围内保持一致的品牌形象和产品质量，能够建立消费者的信任和认可。
联合利华在全球范围内共享产品研发、生产和营销资源。
他们在不同国家建立统一的供应链和生产基地，以实现全球整合和标准化。
此外，联合利华也注重跨国公司文化的融合和员工的多元化。
结论宝洁和联合利华在跨文化战略上存在一些差异。
宝洁强调本土化和适应性，注重了解当地市场和文化特点，并与当地合作伙伴合作实施本土化战略。
而联合利华则强调全球整合和标准化，推广统一的品牌和产品形象，并在全球范围内共享资源。
无论是宝洁还是联合利华，在跨文化战略中都具有成功的经验和策略，这使它们能够在全球范围内竞争并取得市场份额。
然而，在不同的市场和文化中，它们的战略选择也会有所差异。
对于其他跨国公司来说，了解和适应当地文化差异是成功的关键。
商业案例——两大洗化巨头的对比
商业案例——宝洁＼联合利华的对比宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。
同时，宝洁结合产品、价格、渠道以及地点等因素灵活多变地制定相应促销策略；联合利华则更侧重从产品生命周期角度来选择差异化促销方式。
也因此,它们各自为消费者提供着不同的好处，保持着各自的吸引力。
只有竞争，才能产生源源不断的动力；只有角逐，才能保持货真价实的品质。
就像可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基一样，在日用消费品行业，宝洁和联合利华就是这样一对欢喜冤家。
一直以来，联合利华与宝洁的“拉锯战”是全球日化行业永远的主题。
但现在，拥有70多年历史的联合利华已尽显老态：1996年以来，联合利华销售额连连下滑，与此同时，宝洁却保持了良好的增长态势。
2004年，联合利华和宝洁的收入都接近520亿美元，宝洁的全年利润是64亿美元，而联合利华的利润只有24.2亿美元。
最终，宝洁取代联合利华成为全球日化用品的老大。
2007年3月，在中国蛰伏21年的联合利华终于推出全新去屑品牌“清扬”系列，而“清扬”的横空出世促使这对冤家再次“拔剑相向”，联合利华这次似乎要一举打破宝洁在去屑市场的垄断地位。
“舍得”取道“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会......甩了它，对吗？”毋庸讳言，小S的代言，现在既是广告语也是流行语。
“清扬”从2007年2月份开始全面铺货，利用春季进行全面推广，在其洗头水销售高峰的夏季时分，在消费者的思维里已经留下了清扬去头屑的印象，再加上春季试用的效果及习惯，清扬的产品在夏季迎来第一个购买热潮。
3月25日正式开始投放广告。
各大卖场的促销活动也进行得如火如荼。
而清扬的广告，更是暗藏杀机。
清扬一上市就赢得了消费者一片赞扬，而清扬在以央视为主的各大电视台黄金时段的广告轰炸，更使得海飞丝措手不及。
提及“联合利华”，大部分消费者能记起得是力士、夏士莲、凡士林、奥妙、和路雪等。
但在洗发水市场，无论是品牌数量还是品牌深度以及市场占有率方面，联合利华与宝洁都存在一定的差距，尤其是去屑品牌的缺失，这或许是联合利华一直以来的痛。
联合利华VS宝洁
联合利华VS宝洁：日用消费品行业的欢喜冤家就像饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士一样，在日用消费品行业，联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）一起组成了本领域里的双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。
最新出炉的《财富》“2004年度世界五百强”中，名企荟萃，群星闪耀，其中日用消费品行业中最引人夺目的两颗巨星仍是联合利华与宝洁这对老冤家。
联合利华以483.18亿美元的营业收入名列排行榜第70位，而宝洁则以433.77亿美元位居第86位。
从数字上看，两者可谓旗鼓相当，难分高下。
另一则最新消息是，7月初在中国，联合利华将中方手中仅有的10％股份买回，正式进入独资时代；无独有偶，早在两个月前，美国宝洁与和黄中国公司签订协议，宝洁斥资18亿美元从和黄手中购回在合资公司中20％的股份，宝洁终于获得“自由身”，从此可以任意驰骋于中国市场。
从合资到独资，两大跨国公司选择的时机如此接近，谁能说没有战略竞争的因素在里面呢？40年大较量虽说“英荷联合利华公司”与“美国宝洁公司”的竞争已辐射到全球的140多个国家和地区，但双方下大力气的市场主要还在美国。
这是因为在美国60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额每增加1个百分点，就意味着6000万美元的巨额收入，足令任何公司垂涎。
在这个市场上，宝洁和联合利华已经较量了近40个年头。
但这个市场已经不可能再大，因为美国人穿衣服不会越来越脏。
宝洁和联合利华增加利润的唯一办法，就是挤占更多的市场份额。
在这方面，近几年没有哪个品牌比宝洁的汰渍做得更好。
2001年以前的5年里，汰渍产品的销售额增加了41％，目前它在美国市场的占有率是40％。
宝洁公司的营销战略首先是每年拿出1亿美元，在电视、路边灯箱、地铁、公共汽车、杂志和因特网上为汰渍品牌大做宣传。
此外，公司还给知名的赛车手和橄榄球队提供赞助，并举办一些哄动一时的全国性活动，例如最近它搞了个“全美最脏儿童大赛”。
宝洁和联合利华营销分析
宝洁和联合利华营销分析宝洁和联合利华是全球知名的日用消费品制造商，其产品种类繁多，包括洗涤用品、化妆品、食品、饮料等。
这两家公司在全球市场上的竞争一直十分激烈，而它们的营销策略也成为了众多企业学习的榜样。
本文将从营销策略的角度出发，对宝洁和联合利华进行分析。
宝洁和联合利华在营销历史上有许多相似之处。
它们都起源于19世纪，经过多年的发展，成为了全球性的企业。
在广告策略上，两家公司都注重品牌建设，通过大量的广告宣传来提高品牌知名度和美誉度。
宝洁和联合利华还都非常注重产品研发和品质，不断推出新的产品来满足消费者的需求。
在产品特点方面，宝洁和联合利华也有所不同。
宝洁的产品主要集中在洗涤用品和化妆品领域，如汰渍、佳洁士、海飞丝等，这些产品在市场上拥有较高的知名度和美誉度。
而联合利华则主要集中在食品、饮料等领域，如和路雪、好未来等，这些产品也在市场上拥有一定的市场份额。
宝洁的产品定位相对较高，主要面向中高端市场，而联合利华则更加注重大众市场，以满足普通消费者的需求。
在竞争优势方面，宝洁和联合利华也有所不同。
宝洁在品牌建设方面做得非常出色，其产品品质也得到了广大消费者的认可，这使得宝洁在市场上拥有较高的竞争优势。
而联合利华则注重在产品创新方面取得突破，不断推出新的产品来满足消费者的需求，这使得联合利华在市场上拥有一定的竞争优势。
宝洁和联合利华都是全球知名的日用消费品制造商，它们的营销策略有许多相似之处，但也有所不同。
宝洁注重品牌建设和产品品质，而联合利华注重产品创新和大众市场。
这些营销策略的差异使得这两家公司在全球市场上拥有不同的竞争优势。
它们也面临着一些挑战，如市场环境的变化和消费者需求的多样化等。
然而，宝洁和联合利华依然保持着强劲的市场竞争力，其营销策略也为其他企业提供了重要的借鉴和启示。
在日化用品市场中，联合利华和宝洁一直是竞争对手。
这两家公司都采用多品牌营销战略，通过多个品牌的布局来抢占市场份额，满足消费者多样化的需求。
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联合利华成立于1929年，是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成。
宝洁公司创立于1837年，最初只是一家专门制造肥皂的小公司。
在80年代后期，两者相继进入我国日化类消费品市场，面对相同的目标市场、相同的产品类别，联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路，从而打造自己的知名品牌。
联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今，凭借其成功的品牌战略迅速发展，占据了我国日化类消费品市场大半壁江山。
作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。
联合利华与宝洁公司在这一市场上，根据其企业自身的不同特点，对于品牌这一战略武器的运作各显其能，取得了全球化的成功。
由此可见，品牌战略在企业的建设与发展中，占据了非常重要的地位。
但是我国相关企业品牌意识淡薄，还未形成系统的品牌建设战略意识，本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析，旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路。
把我们自己的品牌做大、做强，走向国际舞台。
一、品牌战略的涵义所谓品牌战略，就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的，围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动。
它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方企业品牌战略的组织构架，主要涉及了三部分，分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择以及企业品牌战略的应用。
对企业的品牌战略进行分析，需要从这三方面进行。
（如图1）（图1）品牌战略组织构架二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析，选择了洗发护发用品市场作为分析对象。
作为日化类消费品企业，洗发护发类产品始终占据着重要地位，既是企业发展的重要领域，又是消费者日常生活中必不可少的部分。
联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作，在这一领域最能得到体现。
（一）联合利华与宝洁公司的市场定位企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动的传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。
宝洁和联合利华的SWOT对比分析
在宝洁的广告策划中，每个品牌都赋予了一个概念：海飞丝的去屑 ，潘婷的健康，飘柔的柔顺，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“ 海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健 ，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺等等以普通家庭主妇为诉求 对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发 ，效果显著
5、90年达宝洁的广告，表现手法雷同。
广告主角是一个来自发达国家，地区的时尚年轻女性， 在当时确实捕获了不少消费者的心，但随着时间地推移， 飘柔们的诉讼内容除了自信、滋养、去屑之外，并没有新 内容的注入，手法则是完全走美女路线：从影视明星到奥 运明星。对比可口可乐的广告，永远诉求青春，快乐和家 庭，这是可口可乐不变的永恒主题，红色画面的冲击和富 有幸福感染的气氛，让人倍添活力！宝洁的广告仍然走温 吞水的路子“就是这么自信”！当飘柔们的对手在一个一 个攻城拔寨时，宝洁还在处乱不惊，从广告中的表现则是 不慌不乱的人物，到底是真的自信还是盲目的自信。
宝洁与联合利华的SWOT分析
目录
一、公司简介 二、联合利华的SWOT分析 三、宝洁的SWOT分析
一、公司简介 （一）联合利华
联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造 奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司 于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和 英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经 营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有 500家子公司，员工总数近30万人，是全球第 二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400 亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。
3、多品牌战略的劣势 宝洁旗下有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宜、伊卡璐、舒肤
宝洁与联合利华品牌战略比较分析
宝洁与联合利华品牌战略比较分析宝洁与联合利华作为两大国际品牌企业，在市场策略、产品开发、品牌口碑等方面都具有相似性和差异性，下面就对两家企业的品牌战略进行比较分析。
一、市场策略宝洁的市场策略主要是多元化、差异化和反向定位策略。
宝洁在全球范围内拥有多个品牌，以满足消费者不同的需求，其产品线涵盖家居清洁、个人清洁、美容护肤、食品和饮料等多个领域。
宝洁的品牌策略是将不同的品牌定位成针对不同群体的产品，比如奥妙、汰渍等品牌偏重于清洁效果，而宝娜、玉兰油等品牌则更注重美容功效。
而联合利华则主要采取专业化战略。
该公司致力于深耕细作每一个产品领域，注重品质和技术的研发，推出高端品质的产品，如资生堂、娇韵诗等品牌。
联合利华将专攻美容、个人清洁和家居美家等市场，由此产生了显著的市场印象，使其品牌在同类竞争中占据较大的市场份额。
二、产品开发宝洁和联合利华在产品开发上也存在一定的差异。
宝洁产品线众多，目标受众广泛，注重市场需求制定产品功能，研发速度快，产品更新换代快。
而联合利华则比较注重产品创新，产品研发周期相对较长，产品更新速度较慢，但其产品质量和品牌形象均颇具吸引力。
例如：宝洁旗下品牌飘柔，明星产品为洗发水，近年来不断进行技术改进，推出除头屑、去油脂等额外功能，针对不同需要在市场上占用不同优势。
而联合利华旗下品牌资生堂更注重消费者体验性和品牌价值，针对顾客需求，不断推陈出新。
其资生堂洗颜专科系列洁面油，根据用户需求不断升级水乳质感，让清洁体验更加舒适。
三、品牌口碑两家企业在品牌口碑方面均拥有较高的声誉，但所受的市场评价却不尽相同。
宝洁在口碑中被认为是创新型企业，注重产品的贴近用户需求，质量稳定，生产效率高，受到了消费者的喜爱。
而联合利华则被认为是个品牌形象颇好的高端品牌企业，注重提升品牌价值，产品质量高，但相对较贵，追求的是高端定位的市场，受到较为特定的消费者群体的喜爱。
在这个方面，需要注意的是，由于宝洁产品种类繁多，且在发展过程中也存在一定的波折，例如在中国市场上尝试发展口红领域时并未获得预想中的成功，导致品牌形象受到一定影响，而联合利华则一直致力于深化品牌形象，获得更多有品质需求的消费者青睐。
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。
作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。
一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。
2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。
消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。
报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。
上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。
在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。
从上面的分析不难看出，宝洁与联合利华的渠道结构有着惊人的相似之外，这种相似不是偶然的，因为这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。
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WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常 使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
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公司竞争战略选择
1、全方位的本土化战略 2、集中化战略 3、差异化战略 4、品牌管理战略 5、并购战略
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环境分析
1、外部环境分析 2、内部环境分析
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环境分析-外部环境分析
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政治法律环境
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技术环境
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社会文化环境
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经济环境分析
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PEST分析
（—）政治法律环境
1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的
政策
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PEST分析
• 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
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• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。
• 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。
• 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个
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联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：
一、善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利 华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在 本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用 其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是 同类产品的佼佼者。
每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发， 享受更加完美生活。
我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而 改变世界。
我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时 减少我们对环境的不利影响。
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联合利华组织结构和战略的发展变化
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全球地区组织结构
联合利华集团总部
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PEST分析
（四）经济环境分析
1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升
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环境分析-内部环境分析
联合利华的SWOT分析
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SO战略（优势机会战略）
利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出 中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售 额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购 计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司， 比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商 业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己 的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新 产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主 ，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。
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发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这 成为当时最大的公司合并事件。
• 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场
的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。
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旗下产品
• 联合利华是全球领先，也是亚洲最大的家庭及个人用品生产商， 拥有众多的国际品牌
• 国际知名的个人护理品牌旁氏、力士、多芬、洁诺和凡士林以及 家庭护理品牌奥妙、金纺等。
• 食品与饮料：联合利华在全球食品与饮料公司中位列前三，同时 是全球最大的调味品、冷冻食品和茶叶生产商，拥有家乐、立顿 等世界知名品牌。 冰淇淋，和路雪是世界第一的冰淇淋品牌，也
（二）技术环境
1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能 也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能 提高利润，也能增加收入。
2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》， 制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会 及时公布阶段性减碳的结果。
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PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公 司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利 华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行 了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有 家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要 的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提 高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
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其战略、组织和竞争环境不匹配。80年 代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不 断通过新产品占领市场，使联合利华的 问题显得尤为突出。
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全球战略
90年代早期，高成本和低产品引入 速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
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全球产品组织结构
联合利华集团总部
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混合式组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
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由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合
利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下 是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属 于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不 能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特 里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管 理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整 合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原 有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将 三大主营业务整合。
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ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面 对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核 心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强 自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且 处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中
制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区
同时将产品投放市场的战略。
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这种组织和战略转变的优势是有利于在全球 范围内合理配置有限的生产资源，实现全球 范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、 有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利 于促进各产品进行国际性的产品规划与产品 决策，在世界范围内有效合理地安排生产， 全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营 成本。
全方位的本土化战略
1、人力资源本土化 联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费 者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各 地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供 了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的 经验。
2、采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业 内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对 中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
是联合利华旗下最大的品牌。在著名的心型图案的引领下，可爱 多、梦龙、百乐宝等众多品牌在全球60多个国家家喻户晓。此外， 联合利华还拥有全美最受欢迎的高档冰淇淋品牌Ben & Jerry’s。
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联合利华愿景
联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明 确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:
6、品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当 地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广 方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
（二）集中化战略
原因：90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及
利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中 存在的问题，成为联合利华当务之急。 基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势 品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级 的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的 时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达 到16％。 品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白 雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水 市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发 展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重 组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上， 尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不 已。
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。