联合利华IT服务外包案例分析
亚马逊 AWS 成功案例分析—联合利华
AWS案例研究：Unilever有关UnileverUnilever由荷兰人造奶油公司Margarine Unie和英国香皂公司LeverBrothers于1930年合并而成。
今天，这个消费品巨头的食品、家庭护理品、爽肤和个人护理产品已销往190多个国家/地区。
Unilever在英国伦敦和荷兰鹿特丹都设有总公司，并在90多个国家/地区成立了子公司。
该公司员工数超过170000人。
2012年，Unilever公布的收入超过510亿欧元。
挑战位于新泽西州恩格尔伍德克利夫斯的Unilever北美公司需要重新设计其基础设施，以支持Unilever的数字营销渠道。
以前，Unilever利用本地数据中心托管其网络资产，而所有的托管服务都要采用不同的科技和过程。
“我们需要标准化我们的环境以缩短上市时间”，数字营销服务部门(DMS)全球技术经理Sreenivas Yalamanchili说。
Unilever通过在一个试点国家对一项营销活动进行测试，以优化其商业模式。
如果活动成功，公司将在其它国家和地区部署该活动。
IT组织希望使用云来执行同样的过程。
为什么选择Amazon Web Services对超过16家公司执行全面的RFP和审核过程后，Unilever选择了Amazon Web Services(AWS)。
Unilever在选择数字营销平台时优先考虑的事项包括，灵活性、全球基础设施、技术以及丰富的生态系统成员。
“利用AWS，我们可以在所有地区采用同一个托管提供商，这意味着，我们不必按地区自定义和调整托管解决方案”，Yalamanchili说。
“Unilever专注于向消费者提供最好的品牌；他们不必忙于应对IT问题。
通过与AWS和AWS合作伙伴网络的成员合作，我们能够以较少的努力获得更多的创新。
”Unilever IT团队对AWS迁移有两个目标：利用地区内容传输架构为网站提供一个共同的技术平台，以及将现有网络资产迁移到云上。
服务外包的成功案例
服务外包的成功案例成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。
跨国公司成功的案例——联合利华PPT课件
13国贸三班
成员：尹开欣30、王慧芳24、姚艳29、谢咪28、邹姣33、肖霞梅27、李珊珊14、付婕05
2021
1
目录
公司简介 企业文化 企业发展战略 在中国的发展 排名成就 总结
2021
2
公司简介
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议， 组建Unilever (联合利华) 公司。经过87年的发展，联合利华公司 已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过 300,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
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12
2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著 名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上 海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重 组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点， 都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻 工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共 同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公 司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4 家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方 决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公 司，其年销售额将超过40亿元。
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13
投资项目：
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000 年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心 着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的 产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中 国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联 合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有 潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中 国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训 的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食 品业务分销中心。于8月动工。2012年投产。
联合利华奥妙品牌公共关系案例[优质文档]共5页word资料
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探求"奥妙"降价的奥妙——联合利华"奥妙"品牌媒介关系案例主办单位：联合利华有限公司咨询单位：中国环球公共关系公司探求"奥妙"降价的奥妙联合利华"奥妙"品牌媒介关系案例项目背景联合利华与"奥妙"奥妙是世界知名企业联合利华旗下的重要洗涤产品品牌.1993年，红色装奥妙成为第一个进入中国市场的的国际洗衣粉品牌。
经过6年的发展，"奥妙"已经是中国高档洗衣粉市场最有影响的品牌之一。
目前，中国市场上的奥妙洗衣粉共有红、蓝、绿色三种包装，价格与其他同类产品相比悬殊较大"奥妙"准备大幅度降价2019年，联合利华在华资产重组顺利完成，所有机构的采购、运输、分销系统被统一起来，实现了资源共享，奥妙洗衣粉的生产间接成本大大降低；同时，经过周密的市场调查，联合利华决定针对中国实际的洗涤条件和中国消费者的洗衣习惯，研制开发更加具有市场竞争力的新产品。
2019年10月，在内部条件成熟的情况下，联合利华决定推出两种新款奥妙洗衣粉，同时对原有价格进行大幅度调整。
新奥妙的性能及价格变动如下表所示：（见表）媒介关系事关重大中国环球公共关系公司受联合利华委托，处理围绕"奥妙"降价产生的媒介关系事宜。
双方共同认识到：日用消费品的价格大幅度变动势必引起新闻媒介的关注，新闻媒介在关注此类事件的过程中一方面会在客观上帮助联合利华传播"奥妙降价"这一重要信息，引起消费者的关注；但另一方面有可能引发不利于联合利华的舆论报道，比如"奥妙降价以牺牲质量为代价"、"奥妙降价冲击国有品牌"等，而这种社会舆论一旦形成，可能导致联合利华这一重大的市场举措失败。
处理好媒介关系，形成有利于联合利华的社会舆论，关系到"奥妙"降价能否得到市场的认可，因此，媒介关系事关重大。
联合利华IT服务外包案例分析
联合利华IT服务外包案例分析联合利华（Unilever）是一家国际消费品公司，总部设在英国伦敦，业务遍及全球。
作为一家以生产和销售护肤品、个人护理品、清洁产品和食品等为主的公司，Unilever致力于提供高品质的产品和服务。
然而，随着全球市场的竞争日益激烈，Unilever意识到需要采取一些措施来提高其效率和效益。
于是，该公司决定将一部分IT服务外包给专业的IT服务提供商，以降低成本并提高业务的灵活性和创新能力。
在与多个IT服务提供商进行了充分的考察和沟通后，Unilever 选择了一家全球知名的IT服务外包公司作为其合作伙伴。
该公司具有丰富的经验和专业知识，并能够为Unilever提供多样化的IT服务解决方案。
首先，Unilever将其IT基础设施外包给合作伙伴。
这包括数据中心管理、网络架构管理、服务器维护和数据库管理等。
通过外包这些基础设施的管理工作，Unilever可以将更多的资源和精力集中在核心业务上，从而提高生产力和效益。
其次，Unilever还将其应用程序开发和维护外包给合作伙伴。
这包括Web应用程序、移动应用程序和业务流程自动化等。
通过外包这些应用程序的开发和维护工作，Unilever可以更快地推出新产品和服务，并实现更加灵活的业务流程。
此外，Unilever还将其IT支持服务外包给合作伙伴。
这包括用户支持、故障排除和系统维护等。
通过外包这些支持服务，Unilever可以获得更快速和专业的响应，并确保其员工能够在需要时得到即时的帮助和支持。
通过将这些IT服务外包给专业的合作伙伴，Unilever获得了许多重要的好处。
首先，它减少了成本。
外包可以帮助Unilever降低人力资源和设备投资的成本，从而将有限的资源集中在核心业务上。
其次，它提高了灵活性。
通过外包，Unilever可以快速调整其IT服务的规模和范围，以适应市场需求的变化。
最后，外包还帮助Unilever提高了创新能力。
合作伙伴公司可以提供最新的技术和解决方案，帮助Unilever更好地满足客户的需求，并不断创新。
案例分析联合利华
案例分析联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。
几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。
20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。
此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。
生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。
一些新产品将只在一个地点生产。
产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。
通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。
欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。
但联合利华的改革仍然有其局限性。
宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。
IT服务管理案例分析
IT服务管理案例分析一案例背景A公司从2001年10月开始与B合作，把IT方面的服务外包给B。
B作为全球最大的IT公司之一，将为A中国投资有限公司提供执行、帮助台、现场支持、视屏会议系统支持、供应商集成及IT资产鼓励等一系列服务，协助A提高其内部IT设备应用水平、提升IT系统运行和投资效率、强化IT服务管理水平，并进一步加快A信息化建设的步伐，扩展IT部门的工作范围和提高工作效率。
二步骤1电话和邮件系统平台通过统一的IT服务平台,现有两种形式，第一种是用户拨打helpdesk服务电话寻求IT支持，第二种是以邮件形式索取IT支持。
两种方式的区别是，电话支持可是及时有效的得到响应，邮件形式响应的时间为两个工作内以内。
电话服务的优点是响应及时，缺点是如遇电话高峰期，用户很难通过电话得到服务。
邮件系统的优点是用户的需求一定会得到响应，其缺点是响应速度慢。
2 按用户需求分派当地工程师helpdesk作为一线工程师得到用户的需求后，如遇到自己无法解决的快速通过指定的IT服务平台分配给当地工程师去给做IT服务，本地工程师必须在接到单子后的一小时内联系用户。
一个单子开始到完成必须在8个工作小时内。
超时必须写明超时的理由。
三难点1项目上管理方式由于企业IT服务采用的是外包形式，流程的制定和项目的管理繁琐。
流程本来是一家公司自主制定的规范，可是由于有大量非公司员工长时间在公司做外包服务，所以流程更改和制定困难。
项目本身就是一独立的权力结构，但并不是公司法定的，公司的组织机构是按部门、科室式的划分的，公司的管理体系也多是以部门的职能划分的流程，这时权力的矛盾就一定会在业务运作时产生，发生资源的略夺行为，要么部门难以管理，要么项目难以管理，而由于项目是一个临时的组织，这种人力的汇聚与释放都是比较麻烦的。
由于人员流动性大，项目的实施和计划，服务的质量都无法保证。
2 运营的资源无法合理利用作为施耐德项目的IT工程师，他的工作无法得到合理的安排，主要拿桌面工程师来说，helpdesk工程师派给桌面工程师的单子没有特别的规定，只要派出去就行，桌面工程师往往会在系统中同时得到多个单子，如果工程师当时在用户座位去做服务，这样就会造成单子阻塞，用户无法得到及时的服务。
数据仓库技术在供应链管理中的应用案例分析(八)
数据仓库技术在供应链管理中的应用案例分析随着信息技术的迅猛发展，数据在现代企业中扮演着越来越重要的角色。
在供应链管理中，数据的收集、整理和分析对于企业的运营决策至关重要。
数据仓库技术作为一种管理和分析大规模数据的技术手段，被广泛应用于供应链管理领域。
本文将通过案例分析的方式，介绍数据仓库技术在供应链管理中的具体应用和效果。
案例一：联合利华公司的供应链优化联合利华公司是全球领先的消费品公司，其供应链覆盖范围广泛。
为了提高供应链运作效率和减少成本，该公司引入了数据仓库技术进行供应链优化。
通过将各个环节的数据整合到数据仓库中，联合利华公司实现了对供应链的全面监控和分析。
基于数据仓库的分析结果，企业可以及时调整供应链的运作策略，提高物流效率和产品质量。
此外，数据仓库还可以帮助企业识别供应链中存在的问题和瓶颈，进一步优化供应链的整体表现。
案例二：亚马逊的实时库存管理亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理对于业务成功至关重要。
为了更好地管理库存和满足客户需求，亚马逊采用了数据仓库技术来进行实时库存管理。
通过将各个仓库和销售渠道的数据整合到数据仓库中，亚马逊可以实时了解库存量和销售情况。
基于这些数据，亚马逊可以精确地预测产品的需求量，并且及时调整库存策略。
这种实时的库存管理方式不仅可以减少库存积压和损失，还可以提高客户满意度，提升业绩。
案例三：沃尔玛的供应链风险管理沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其供应链的稳定性和风险管理至关重要。
为了更好地预测和管理供应链风险，沃尔玛引入了数据仓库技术。
通过将供应商、订单、物流和市场等各个环节的数据整合到数据仓库中，沃尔玛可以实时监控供应链的运作情况，并且及时发现和应对潜在的风险。
基于数据仓库的分析结果，沃尔玛可以优化供应链策略，减少因供应链风险导致的损失。
这种供应链风险管理方式使得沃尔玛能够更加稳定地为客户提供商品，提高竞争力。
通过以上案例分析我们可以看到，数据仓库技术在供应链管理中发挥着重要的作用。
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IT服务外包的动机
IT部门能够摆脱管理
通过IT服务的外包，联 合利华可扩展IT服务， 以适应不断变化的市场 环境
IT服务外包大幅增长，
已然成为一个商业趋 势
和部署个人电脑的行 政事务，提供生产力
并促使团队为用户提
供更好的服务
成本分析
IT服务外包所付出的成本
资本性成本
一次性项目支出
成本分析
IT服务外包所付出的成本
三、考核外包商
财务状况 信誉程度
经营管理能力
技术实力
四、签订完整而灵活的外包合同
4.1
明确界定外包的服务范围、服务等级、服务标准 等内容
品 牌 整 合 营 销
考虑保密条款、不可抗力、知识产权等
4.2
4.3
合同应具有灵活性
注意
一份清晰、完整且灵活的外包合同是外包成功的重要保障
五、企业仍要不断学习
目录
2
1
IT服务外包概述
IT外包成本分析
2
3 4
IT外包风险分析和防范
总结：IT外包风险处理与实际情况调查
3
战略规划篇
第一章
01
1、IT服务外包的定义
2、IT服务外包的意义 3、IT服务外包成功的关键因素
外包意义
IT外包优势
成功关键
通过IT服务外包实现战略目标的关键因素主要有以下几点：
1.服务外包产业形势 2.风险监控与处理 3.成本预算与控制
例如：会计服务外包市场
三、资产的专用性
什么是专用性资产？ 如果一项资产能对某种产品的生产做出贡献 , 但投人其他用途时的价值量很低 , 这种资产 称为专用性资产
要求合同中的任何一方运用应用到其他方面不具有任何价值 的专用性的资 产 , 都将构成积淀 ,增加了机会主义的可能性。 拥有专用性资产的一方 , 更容易受到伤害。 大量的事实表明, 资产的专用性降低了外包的可能性。
1.3签约金和监督外包厂商进展的支出
二、信息不对称情况下的风险
隐蔽行动造成的道德风险
隐蔽信息引起的逆 向选择
失控问题
服务商有可能不履 行先前的承诺
隐蔽信息引起的逆向选择：财务状况、文化差异和理念差异、业务具体 要求等
三、机会成本的风险
企业对服务商的依赖程度越来越大
人才的流失
合同本身存在着风险
成本节约的可持续性
与供应商形成战略合作伙伴关系
品牌规划篇
第二章
02 IT外包主要成本
1、生产成本
2、谈判成本 3、机会主义成本
生产成本
指的是内部生产的成本或是外部购买的价格
1.规模经济：中间产品无法实现 规模经济 2.企业业务繁杂：业务繁多使得 管理不经济，外包使其专注于核 心业务
谈判成本
谈判成本
HP & BT
其他业务服务外包选择
人力资源 外包
物流外包
BPO外包
财务外包
IT外包
1、谈判合同细节所产生的成本 2、当没有预见到的情形发生时，改变 合同重新谈判的成本
3、业绩依赖于服务提供商所产生的管 理成本
4、争端成本
机会主义成本
联合利华 实际IT外包决策及 其他外包类型选择分析
成本分析
外包的谈判成本和机会成本 的决定因素
产品或业务的 复杂程度
市场的可竞争 性
资产的专用性
一、产品或业务的复杂程度
1、合同签订的不确定环境
2、潜在的信息不对称
3、可能产生的外部性
产品或业务的复杂性越高，交易环境的不确定性越大， 服务提供商掌握的信息越多，外包的谈判成本就越高
二、市场的可竞争性
一个可竞争的市场是 只有少量的企业可以 立即提供任何给定的产品(服务) , 但如果外包的 企业提供的价格超过了服务提供商的平均成本 , 许多其他的企业可以提供该产品(服务) 。
EUS服务人员的成本：进行IT服务外包之后，这笔支出每年都不需 支付，转而支付低得多的供应商的计算机运行成本
从供应商中获得的低运营成本：联合利华规模大、业务量多，供应 商不愿轻易放弃，因此服务外包价格具有粘性 一次性项目费用：随着年限的增加，每年分摊的成本下降
项目管理成本：一方面，随着业务量的增大，项目管理费用会相应 提高；另一方面，随着时间的推移，合作将会更为深入和顺利，沟 通成本、时间成本都会有所下降。
04
联合利华 实际IT外包决策及 其他外包类型选择分析
联合利华对IT外包的风险监控
流程中的风险处理
质量控制 进度控制
合同管理
项目工期管理
联合利华对IT外包的风险监控
价值链成本控制 建立伙伴关系
服务外包类型
信息技术外包 （ITO）
业务流程外包 （BPO）
知识流程外包
（KPO）
IT服务外包的具体情况
成本分析
总之，企业在做外包决策时，需要对生产成 本，谈判成本，机会主义成本进行总体的权 衡，才能做出最正确的选择。
风险分析规范
第三章
03风险分析与风险防范 ——委托代理理论
风险分析
外包成本不降反增
风险分类
信息不对称下的风险
机会成本的风险
一、选择外包成本不降反增的风险
1.1外包合同价格的相对不变性与市场技术成本不断下 降之间造成不对称性 1.2成本容易超出客户预算
5.1提高了对CIO的要求 5.2重视企业自身IT人员配备
34
战略规划篇
第四章
04
1、服务外包产业发展形势 2、联合利华IT服务外包实际情况调查
服务外包产业发展形势
服务外包宏观 产业形势
IT服务外包 行业局势
国际：产业处于上升期 国内：大规模承接离岸服务 外包业务条件初具
表现突出，市场规模不断扩大
一次性项目支出
成本分析
IT服务外包所节约的成本
成本节约的可持续性
短期： IT服务外包获得的成本节约是显著的。从2006到2009年间， 节约的成本从300万美元增至330万美元，呈逐年上升趋势。
长期：外部环境的改变：如移动终端APP的广泛应用，大数据、云 计算的出现等，成本习性发生变化
成本节约的可持续性
规范风险，防患于未然
风险规范
从战略高度 决定外包
实施外包 成本核算
企业仍要 不断学习
考核外包商
签订完整而灵活 的外包合同
一、从战略高度决定外包
从专注于自身核心竞 争力的战略高度出发
明确IT服务外包范围, 区分核心业务和非核 心业务
保证通过IT服务外包
能够降低成本
二、实施外包成本核算
一般达到节省 30％的成本，是企业决定是否将业务外包给某一家 服务提供商的底线 外包成本：显性成本和隐性成本