企业战略管理之联合利华案例分析
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况1.1 公司简介1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。
该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
整个集团现有员工近18万人。
而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。
此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。
整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。
2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。
每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。
联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。
事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
1.2 企业愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
2 组织结构分析2.1 20世纪80年代全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
2.2 20世纪90年代全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。
联合利华的案例分析
部门战略描述 ----人力资源部
（2）系统的员工培训计划 在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。 当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。但如果谈 到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。 联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认 为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目，然后，再把 公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机 会。另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和 能力的培养。不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的 培训也是非常重视的。 他们认为，我们这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时 代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训 。而且培训应当是终生的。 除了这种项目性的培训计划外，联合利华 还在他们的内部网站设立了学习中心，难度从低到高一应俱全，以供员 工日常学习讨论之用。
与客户保持出色的合作伙伴关系，与消费者 和购物者保持有效的沟通，不断拓展渠道， 找寻业务机会，建立促销活动，执行新产品 的上市活动
企业部门结构
消费市场研究部 Consumer Market Insight
观察消费者与市场的倾向，倾听消费者和合作者的声 音，运用各种市场调查技术、模型，和分析工具对消 费者、购买者和业务伙伴的行为做出研究
企业部门结构
财务部 Finance
业务的“增值伙伴”，帮助公司发现并抓住机会， 制定并完成富有挑战性的目标。有效保护公司资产， 积极寻求资产增值，按照外部公认的法规及会计准 则，准确、公正地汇报公司的财务状况
企业部门结构
饮食策划 Food Solutions
饮食策划作为联合利华旗下有着独特的 B2B 业务 模式的部门，是众多连锁餐饮的战略合作伙伴， 以对烹饪的专业与美食的热情为基础，为客户提 供具备可持续发展标准的高品质餐饮解决方案。 家乐、好乐门、四季宝和立顿等品牌饮食策划部 协助客户取得成功的重要基础。
跨国公司成功的案例——联合利华PPT课件
13国贸三班
成员：尹开欣30、王慧芳24、姚艳29、谢咪28、邹姣33、肖霞梅27、李珊珊14、付婕05
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目录
公司简介 企业文化 企业发展战略 在中国的发展 排名成就 总结
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公司简介
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议， 组建Unilever (联合利华) 公司。经过87年的发展，联合利华公司 已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过 300,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
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2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著 名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上 海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重 组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点， 都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻 工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近几年来，双方共 同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公 司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4 家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方 决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公 司，其年销售额将超过40亿元。
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投资项目：
为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000 年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心 着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的 产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中 国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联 合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产 品，更有 潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中 国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训 的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资 开办在北方地区的日化生产厂和食 品业务分销中心。于8月动工。2012年投产。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国伦敦。
该公司成立于1930年，通过其众多品牌在全球范围内销售各种消费品，包括食品、饮料、清洁剂和个人护理产品等。
联合利华的品牌包括阿姆斯特丹、斯多克利、露华浓、达能、喜力、玛氏、蓝月亮等。
在本文中，我们将对联合利华进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
一、联合利华的成功因素1. 多元化的产品组合：联合利华拥有广泛的产品组合，涵盖了多个消费品类别。
这种多元化战略使得公司能够在不同市场中取得成功，并降低了对单一市场的依赖性。
同时，这也使得联合利华能够满足不同消费者的需求，提供多样化的选择。
2. 强大的品牌影响力：联合利华的品牌在全球范围内享有很高的知名度和声誉。
这些品牌代表着质量、可靠性和创新，赢得了消费者的信任和忠诚度。
联合利华通过不断投资于品牌推广和市场营销活动，进一步加强了其品牌影响力。
3. 创新和研发能力：联合利华一直致力于创新和研发，不断推出新产品和技术。
公司拥有强大的研发团队和先进的研发设施，致力于提高产品质量、降低成本并满足消费者不断变化的需求。
这种创新和研发能力使得联合利华能够保持竞争优势，并在市场上获得更大的份额。
4. 全球化战略：联合利华在全球范围内拥有广泛的销售网络和供应链系统。
公司在不同国家和地区设有生产基地和销售办事处，以更好地满足当地市场的需求。
这种全球化战略使得联合利华能够迅速响应市场变化并实现规模经济效益。
二、联合利华面临的挑战1. 市场竞争加剧：消费品行业竞争激烈，尤其是在发展中国家市场。
联合利华面临来自其他国际品牌和本地品牌的竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，以保持竞争优势。
2. 消费者偏好变化：随着消费者观念的变化和新兴市场的崛起，消费者对产品的需求和偏好也在不断变化。
联合利华需要敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整产品组合和市场策略，以满足消费者的需求。
3. 可持续发展压力：随着全球对可持续发展的关注度不断提高，联合利华面临着减少环境影响和提高社会责任的压力。
联合利华成功案例分析
工商管理案例分析题目：联合利华成功案例分析专业：工商管理姓名：刘杰学号：2010211322班级代号：0351003联合利华成功案例分析联合利华集团：是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一. 联合利华在中国的上海，北京，合肥都设分厂．联合利华从80年代起开始采取集中战略，从原先发展的四个行业十三个类别下近2000个品牌中力保400个品牌．中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多、和路雪等都是在我们国内耳熟能详的品牌．联合利华的成功主要在于这些方面：企业上层建筑方面的分析：联合利华作为一家老牌欧洲公司，倡导慢而温和的企业风格策略，与宝洁强势进取的美国文化形成明显差异，而结果之一是导致联合利华在华公司决策速度慢，无法跟上中国市场的快速发展。
联合利华作为一个温和的英国企业，在推出新品的过程中程序繁琐，而现在联合利华总部要求“想好了就去做”，为联合利华在中国的发展提速奠定了基础。
2005年，联合利华中国区也进行了组织变革，将原先三大部门个人护理用品、食品和冰淇淋合并为两个——联合利华中国零售和联合利华中国和路雪。
这次调整使得个人护理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的协同性。
人力资源管理方面分析：联合利华在裁减外籍工作人员的同时发展本土工作人员，节省成本的同时有利于利用本土员工优势更好地了解消费者心理。
通过裁减高薪人员削减成本，提拔本土经理人员并招收应届生进行培训，更有效培养员工忠诚度。
研发方面分析：联合利华每年用于研究发展的费用约10亿美元。
2009年2约28日，联合利华在上海成立了其在全球第6个研发中心，该中心投入资金1.66亿美元，预计09年底在中心工作的中国科研人员达150人，预计每年运行费用6000万元人民币。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析引言：国际企业战略联盟是当今全球化经济中常见的合作形式，旨在通过合作伙伴之间的资源共享、风险分担和市场拓展等方式，实现共同利益最大化。
然而，不同的联盟存在着成功和失败的案例。
本文将对几个典型的国际企业战略联盟进行深入分析，探讨其成功和失败的原因，并从中总结出一些有益的经验教训。
案例一：联合利华与可口可乐的成功合作联合利华与可口可乐的合作是一个成功的国际企业战略联盟案例。
这两家公司在2008年签署了一项长期合作协议，旨在共同开发和推广新的饮料产品。
这个联盟的成功可以归因于以下几个因素：1. 互补性资源：联合利华作为全球领先的消费品公司，拥有丰富的品牌、市场渠道和产品开发能力，而可口可乐则是全球最大的饮料公司，拥有强大的研发和生产能力。
两家公司的资源互补性使得合作更具竞争力。
2. 共同目标：联合利华和可口可乐都希望通过合作实现市场份额的增长和产品创新。
双方共同制定了明确的目标，并相互支持，这有助于提高合作的效率和效果。
3. 灵活性和适应性：联合利华和可口可乐的合作协议具有灵活性和适应性。
双方在合作过程中能够及时调整策略和资源分配，以适应市场变化和需求。
案例二：戴尔与EMC的失败合作戴尔与EMC的合作是一个失败的国际企业战略联盟案例。
戴尔在2015年收购EMC，希望通过这一合作扩大其在企业存储市场的份额。
然而，这个合作最终以失败告终，原因如下：1. 文化差异：戴尔和EMC在文化、管理风格和组织结构上存在较大差异。
这导致双方在合作过程中出现了许多沟通和决策上的问题，影响了合作的顺利进行。
2. 整合困难：戴尔和EMC的业务和产品线复杂多样，整合过程异常困难。
双方未能有效整合各自的资源和能力，导致合作效果不佳。
3. 竞争压力：合作开始后，戴尔面临着来自其他竞争对手的压力。
这使得戴尔不得不放弃原有的发展战略，转而应对竞争，导致合作失去了原本的价值。
经验教训和启示：从上述案例中，我们可以得出一些关于国际企业战略联盟成功和失败的经验教训和启示：1. 确定共同目标和价值：成功的联盟需要双方明确共同的目标和价值观，以确保合作的一致性和连续性。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国和荷兰。
该公司成立于1930年，业务范围涵盖食品、饮料、清洁用品和个人护理产品等多个领域。
联合利华在全球范围内拥有数百个品牌，包括知名品牌如阿姆斯特丹、施华蔻、海飞丝、威露士、多芬等。
本文将对联合利华的案例进行分析，重点关注公司的战略、市场定位、品牌管理和创新等方面。
1. 公司战略联合利华的战略是以可持续发展为核心。
该公司致力于通过提供可持续发展的产品和解决方案来满足消费者的需求，并通过减少环境影响、改善社会福祉和促进经济增长来实现长期价值。
2. 市场定位联合利华在全球范围内拥有广泛的市场覆盖。
公司通过不同的品牌和产品线满足不同市场的需求。
例如，其个人护理品牌威露士在中国市场拥有较高的知名度和市场份额，而施华蔻则是全球领先的美发品牌。
3. 品牌管理联合利华注重品牌管理，通过不断创新和市场推广来提高品牌价值和市场份额。
公司通过广告、促销活动和社交媒体等渠道与消费者进行互动，增强品牌的认知度和忠诚度。
4. 创新联合利华在产品研发和创新方面持续投入。
公司通过不断改进现有产品和推出新产品来满足消费者的不断变化的需求。
例如，联合利华推出了一系列环保产品，如可降解包装材料和节能家电，以减少对环境的负面影响。
5. 社会责任联合利华积极履行社会责任，致力于改善社会福祉。
公司通过与非政府组织合作，推动可持续发展和社会公益项目。
此外，联合利华还致力于提高供应链的可持续性，确保产品的质量和安全。
6. 持续发展联合利华在全球范围内实施持续发展战略，通过提高效率、降低成本和增加利润来实现可持续增长。
公司通过收购和合并等方式扩大业务规模，并通过提高生产效率和供应链优化来降低成本。
总结：联合利华作为一家全球领先的消费品公司，通过可持续发展战略、市场定位、品牌管理和创新等方面的努力，取得了显著的成绩。
公司注重社会责任，致力于改善社会福祉，并通过不断创新和提高效率来实现可持续增长。
国际经营学案例分析联合利华
跨国经营的支柱之二：人才战略
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必 须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质 人才的必然结果。 --------联合利华大中华区总裁薄睿凯 “如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有， 我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场 里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能 马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围 的若干个已开发的市场里物色。
专注于 制造标准 富有 社会责任感
品牌策略
人才策略
跨国经营的支柱之一：品牌战略
联合利华有过多次并购经历，被并购的公司往往将原 公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地 方主动性和分散性控制” 的理念。 联合利华它就好似一家虚拟公司，名下产品制造及其 他活动由多个营运公司完成，公司的职员和消费者往 往知道Lux（力士）、Comfort（金纺）和Lipton（ 立顿）而不知道联合利华。公司推出的品牌有数千种 之多，其中大多数只在一个国家销售。
联合利华独特的地理扩张
联合利华的前身是全世界首批“跨国企业” 之一，早在19世纪后半期就已经在国外建立 外 围工厂，更在20世纪初 就进入日本，甚至成为 非洲大陆上的种植园主 和贸易商。到了20世纪 30年代末期，没有一家 美国公司，甚至几乎没 有一家欧洲公司能够以 如此规模扩展地理版图。
本土化
跨国经营的保障之一—— 专注于制造标准
源于联合利华一直以来不断创造新的标准、 引领新的潮流，即致力于改善人们的生活， 比如帮助人们减少花在家务上的时间；增 加食品的营养；使品尝食物成为享受；让 人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物 等。
跨国经营的保障之二ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ— 富有社会责任感
联合利华相信要实现可持续发展，除了走 本地化的道路以加强公司的竞争力外，还 必须保持公司与当地社会的交流，关心当 地社会的发展.
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每天，在全世界，人们都会接 触到联合利华的产品。联合利 华的品牌受到各地消费者的信 赖，已成长为全世界最成功的 日用消费品的生产商之一。事 实上，每天有1亿5千万人次选 用联合利华的产品。 2012年第一季度集团销售额比 去年同期增长8.4％，比预期 高两个百分点。
旗下产品
旗下产品
旗下产品
联合利华愿景
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速 度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
全球产品组织结构
联合利华集团总部
营 销 和 销 售
地区业务集团
地区业务集团
地区业务集团
产品A 产品B 产品C
产品D 产品E 产品F
产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发
生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中 制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区 同时将产品投放市场的战略。
1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能 也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能 提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》， 制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会 及时公布阶段性减碳的结果。
PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土企 业发展的政策 3.本土企业的发展
ST战略 1.投入研发，提高自我技术 水平，加强营销策路（ S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作 好政府公关（S3O2）
WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3 ） 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度（ W3O3）
WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在丌断研収的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却丌了解很多日常 使用的产品是属亍联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
公司竞争战略选择
1、全方位的本土化战略 2、集中化战略 3、差异化战略 4、品牌管理战略 5、并购战略
多国战略
主要注重于国家的差别，如果国际企业 经营的项目有显著地地区差异，那么它 一般会采取这种战略。实施这种战略的 企业通过提高各子公司自身的本土化适 应能力，以保证该战略的顺利实施。
其战略、组织和竞争环境不匹配。80年 代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不 断通过新产品占领市场，使联合利华的 问题显得尤为突出。
联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明 确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: 每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发， 享受更加完美生活。 我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而 改变世界。 我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时 减少我们对环境的不利影响。
环境分析
1、外部环境分析
2、内部环境分析
环境分析-外部环境分析
1 2
3
政治法律环境 技术环境
社会文化环境
4
经济环境分析
PEST分析
（—）政治法律环境 1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的 政策
PEST分析
（二）技术环境
公司介绍
联合利华公司（Unilever）是 世界上最大的食品和饮料公司 之一。联合利华在90个国家拥 有生产基地，是世界第一位的 冷冻食品、调味品、冰淇淋和 茶饮料制造商。该公司也是全 球第二大洗涤用品、洁肤产品 和护发产品生产商。整个集团 现有员工近18万人，这些员工 中的百分之九十都由各公司在 本地招募。2007年，该公司营 业额550.06亿美元，利润56.41 亿美元，位居2008年《财富》 500强第122位。
• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。 • 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。 • 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个 • 21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利， 促进一线品牌增长。
ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面 对对手，需要丌断改变自己的营销策略。产品是竞争的核 心，研収能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强 自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要丌断参不公益活劢，强化自己企业形象，并丏 处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
联合利华组织结构的变革
全球地区组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司 C国营运公司
生产
营销
销售
生产
营销
销售
生产
营销
销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定 情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活 动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构 很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品 企业。
Contents
1、公司简介 2、组织结构 3、环境分析 4、公司竞争战略选择 5、联合利华vs宝洁 6、公司未来展望
发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这 成为当时最大的公司合并事件。 • 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场 的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。 • 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公 司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利 华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举 行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号” 有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重 要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们 提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
全方位的本土化战略
1、人力资源本土化 联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离， 人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文 化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地 区业务提供了宝贵的经验。 2、采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评 价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、 天然植物之道已非常熟稔。
联合利华实施“Leabharlann 土化战略”包括两个方面：一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利 华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在 本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用 其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都 是同类产品的佼佼者。 二是坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利 华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌， 联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发 扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内 涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合 利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌
SO战略（优势机会战略）
利用丰富的经验和技术优势，着力开収洗涤用品，借着汉高退出 中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售 额；金融危机使得很多企业处亍危机状态，这个时候可以适时迚行收购 计划，但丌能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司， 比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商 业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己 的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，丌断研収新 产品，提高自己的研収能力，研収的产品可以以中草药、天然成分为主 ，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。
5、研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月 28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中 心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统 科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量， 提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
WO战略（劣势机会战略）
利用人事变劢，对联合利华内部结构迚行整合，在全球实施整体瘦身行劢。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国 推广还丌到20个。
二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，与攻家庭及个人护理用品、食品 及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股 的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 迚行培训，已修炼企业员工内功，加大研収力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会叏消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而丏产品的成本也在丌断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；丌断拓宽产品种类，增强产品创新力。
这种组织和战略转变的优势是有利于在全球 范围内合理配置有限的生产资源，实现全球 范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、 有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利 于促进各产品进行国际性的产品规划与产品 决策，在世界范围内有效合理地安排生产， 全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营 成本。