学校教学扁平化管理的实践和认识-最新文档
学校管理－浅谈学校扁平化管理
浅谈学校扁平化管理扁平化管理是现代管理学的一个新的理念，是针对传统的管理理论中的金字塔式层级组织结构提出的。
传统的金字塔式层级组织结构管理层次多，管理跨度小，虽然有管理严密，较易协调，信息权威性强等优点，但是面对着不断变化的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展的扁平化管理理念应运而生。
长期以来，学校的教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式。
即实行校长分管副校长－中层职能部门－学科大组长或者是年级组、教研组――一线教师的多级呈条线形式的管理模式。
如在学校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排、分管副校长牵头负责，相关处室人员布置给各年级组或教研组，最后由底层的一线教师去执行和完成。
分管副校长负责指导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核,并向上级汇报。
这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的好处是：确保了学校事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量。
但在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大，随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。
随着将军桥小学办学规模的不断扩大，这种传统式的管理模式逐渐露出以下弊端：（一）德育教学两条线，易脱节难协调。
作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应为一条主线贯穿始终。
目前学校管理是教研组隶属教务处，年级组隶属德育处。
形成了德育一条线，教学一条线，各有一批人马，各有各自的工作模式。
这样的双线管理在操作过程中容易各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟通、互动以及资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。
办公文档范本浅议大型学校的扁平化管理
浅议大型学校的扁平化管控管理管控学校管控管理管控是学校管控管理管控者经过一定的机构和规章制度规章，采用一定的手段和方法，带领和引导师生企业有关员工，充分利用校内外资源和条件，有效实现学校工作目标的组织活动。
近年来，随着教育现代化步伐的加快，各地纷纷优化教学资源，明显的标志就是学校规模的扩大。
特别是联村办学、撤并办学，相关有关人员复杂，困难重重，对学校行政特别是校长提出了严峻的挑战。
许多中小学校长深感原有的金字塔式的层级式组织管控管理管控越来越不适合大型学校，试图从组织创新入手寻求突破口。
传统的金字塔式的层级式组织管控管理管控一般采用“校——处（室）——级（年级）——组（教研组）——人（师生）”的管控管理管控线，下级对上级相关相关本次项目，责任逐层分解落实。
这种五级管控管理管控存在弊端日益突出：一是政出多门，协调不力，内耗严重；二是中间环节多，信息反馈慢，管控管理管控效率低；三是过分突出权力的集中，事事围绕行政事务转，容易忽视第一线的教师，难以突出学校的中心工作——教学，影响教师积极性。
现代管控管理管控学认为：当组织规模一定时，管控管理管控幅度与管控管理管控层级成反比关系。
管控管理管控幅度越宽，层级越少，其管控管理管控组织结构的形式呈扁平化。
扁平化组织结构有利有弊，其优势在于由于上下联系渠道短，可以减少管控管理管控相关有关人员，节省管控管理管控费用；有利于信息沟通，并可减少信息失误，有利于提高管控管理管控效率；由于扩大下级管控管理管控权限，有利于调动下级相关有关人员的积极性、主动性和提高下级相关有关人员的管控管理管控能力。
其劣势在于管控管理管控幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织相关领导人者陷于复杂的日常事务之中，无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展战略管控管理管控。
如何在扁平化管控管理管控中扬长避短，广东省中山市黄圃镇中学作了尝试和探索。
2006年，中山市黄圃镇党委、政府斥巨资兴建新校，将原黄圃镇中学、黄圃中学、鳌山中学三校合并，资源整合，校名为黄圃镇中学。
扁平化管理模式的实践与创新
扁平化管理模式的实践与创新第一章：扁平化管理模式的概述随着经济的发展和社会的进步，企业管理模式也在不断的升级变化。
扁平化管理模式正是这样一种新兴的管理模式，它与传统的中央集权式的管理模式相比，具有更加灵活和高效的优势，并且能够更好地满足现代企业的需要。
扁平化管理模式的核心理念是让管理者与员工之间的关系更加平等，在管理过程中更多地发挥员工的积极性和主动性，以达到最佳的企业绩效。
在扁平化管理模式中，企业的管理框架相对简单，组织结构扁平化，领导者更偏向于指导者和协调者的角色，减少了决策过程中的复杂度，通过透明和开放的沟通方式提高企业内部和外部的协作效率。
此外，扁平化管理还注重营造良好的企业文化，提高员工的自我满足感和团队凝聚力。
第二章：扁平化管理模式的实施过程扁平化管理模式的实施必须经过一个具体的管理过程，以确保其实施效果，其中包括以下几个方面：1. 强调沟通和协作：扁平化管理模式中最为重要的就是沟通和协作。
企业需要建立有效的沟通渠道，加强沟通和交流，建立互信和理解，这样才能提高员工的工作效率，完成目标。
2. 管理层的变革：企业管理层必须对扁平化管理模式的信息和应用有深入的理解，准确地掌握企业现状、市场走向等重要信息，及时制定对策，确保企业在市场的竞争中立于不败之地。
3. 组织结构调整：扁平化管理模式要求企业的组织结构更为简单、有效。
必须清楚地分配职责和任务，让员工在合适的环境中充分发挥自己的能力，同时让企业能够更好地实现其目标。
4. 培养人才：扁平化管理模式中不仅仅要求公司管理者的素质和能力有所提升，而且也需要为员工提供良好的培训和激励机制，让员工不断提升自己的能力，提高企业绩效。
5. 创新思维：在扁平化管理模式中，通过创新思维来促进企业的快速发展。
企业要不断的研究市场动态和用户需求，引领行业发展，实现企业的可持续增长。
第三章：扁平化管理模式的实践经验和创新落地实施扁平化管理模式并不容易，需要企业在实践中总结经验，不断进行创新。
学校扁平化管理实施方案（新版）
学校扁平化管理实施方案学校扁平化管理实施方案一、实施扁平化管理的背景xx小学自20XX年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。
目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。
一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。
这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。
学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在20XX年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。
学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。
每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。
教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。
为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。
二、指导思想以三个代表重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理为扁平化管理。
创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。
三、目标要求通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化的局面。
使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。
四、组织机构设置....五、管理总体思路我校的扁平化管理模式是：一个中心、四横、五纵、两条线、一督查。
中小学校实施扁平化管理的实践与思考
展能力 ； 通过 １ ２项省 级 以上立 项 课题 的研 究 提
学到学生毕业 ， 从教师组合搭配到班主任 、 学科
备 课 组长 、 年级 主任 任命 ， 从教 师 考 勤 到奖 励 性 绩 效 发 放 以及 评 模选 优 ，实行 全 程 、全方 位 管 理 。管 理重 心 的下移 ， 充分 的授 权 ， 明确 的责 权
（ 一） 扁 平化 管理 的 内涵是 大 大 减 少 管理 层
次。 大大 扩展 管理 幅度
扁平化管理就是将原先承担上传下达任务
的 中 间管 理 层次 减 少 。美 国管 理 学 家德 鲁 克 一 针见血地指出 ： “ 组 织 不 良最 常见 的病症 ，也 就
起来 的人才要少一些 。 扁平化管理 中， 仅有 的几
２ ｏ Ｉ ６ 年第２ ７ 期， Ｂ Ｉ ９ Ｊ Ｅ ｄ 教 育 实 践 与 研 究 ａ ｒ ｃ ｈ ＞ ＞ １ ５ ｔ ｉ ｃｅ
ｕ ｃａｔ ｉ ｏ ｎ ａ Ｉ Ｐ ｒ ａ ｃ
ａ ｎ ｄＲ ｅ ｓ ｅ
作 的落实 中实 行扁 平 化 管理 ， 实行 主管 责任 制 。 我们把 全校九个年级分 为 １ ～ ６年 级 、 ７年 级 、 ８
根据瞬息万变 的信息及时决策。 并能立 即得到
响应 和 执 行 。 同 时 ， 扁平 化 是 分权 管 理 为 主 ， 权
力中心下移 ， 各基层组织之 间相对独立 ， 尽量减
作者简介 ： 王彦芳 ， 男， （ １ ９ ６ ４ 一 ） ， 汉族 ， 河北省石家庄人 ， 高级教师 ， 研究方 向： 学校管理和思品学科教学。
教 师 的理 论 学 习力 ； 通过“ 每 日一课 ” 和“ 同课 异
构” 的校 本 教研 促 进 和提 升 教 师 的课 堂 教学 力 ；
学校扁平化管理实施方案(2篇)
学校扁平化管理实施方案引言如今，随着教育的发展和社会的进步，学校管理方式也需要不断改革和创新。
传统的学校管理结构通常采用等级制度，存在着职权不明确、决策滞后、效率低下等问题，给学校的发展带来一定的困难。
因此，为了适应时代的变化和提升学校管理的效能，我们需要推行学校扁平化管理。
本文将在给定的字数限制内，介绍学校扁平化管理的定义、优势，以及实施该方案的具体步骤和措施。
一、学校扁平化管理的定义学校扁平化管理，是指通过减少层级和简化管理流程，实现组织结构扁平化，提升决策效率和反应能力，增强员工的主动性和创造力。
具体而言，学校扁平化管理的核心理念是打破传统的等级体系，建立开放、协作的管理环境，让教育工作者更加自主、灵活地开展工作。
二、学校扁平化管理的优势1. 提高决策效率：扁平化管理可以减少层级，减少信息传递过程中的滞后和失真，提高决策的效率和准确性。
2. 增强主动性和创造力：扁平化管理的组织结构更加开放和灵活，员工可以更自主地发挥自己的聪明才智，不受繁琐的层级限制。
3. 加强沟通和协作：扁平化管理带来更为直接和快速的沟通渠道，加强员工间的交流合作，有利于团队的协同工作和创新。
4. 提高教育质量：扁平化管理中，教师和学生更有机会和平等地参与决策过程，能够更好地满足学生和家长的需求，从而提高教育质量。
三、实施学校扁平化管理的具体步骤和措施1. 设立自主管理团队：学校可以设立由教师代表组成的自主管理团队，负责制定学校的发展目标和管理策略。
2. 简化管理流程：针对学校的各项管理流程，如教学安排、日常事务处理等，逐步简化流程，减少冗余环节。
例如，可以通过引入信息化技术，实现电子化审批和办理。
3. 建立激励机制：为了调动教职员工的积极性和创造力，学校应建立激励机制，通过奖励和晋升等方式，激励员工积极参与学校管理和改革。
4. 加强沟通与培训：为了确保管理顺畅进行，学校应加强沟通和培训，提升教职员工的沟通技巧和管理能力。
扁平化教学管理模式
扁平化教学管理模式扁平化教学管理模式是一种注重师生平等互动和个性化教育的教学管理方式。
与传统教学模式相比，它强调学生的多元发展和自主学习，注重教师与学生之间的互动和合作，以激发学生的学习兴趣和潜能，实现教育的个性化和全面发展。
在扁平化教学管理模式下，教师不再是唯一的知识传授者，而是更像是学生的学习指导者和合作伙伴。
他们的角色不仅是传授知识，还要引导学生思考问题、解决问题、掌握学习方法，培养学生的创造力和团队合作能力。
教师要与学生建立良好的互动关系，了解学生的学习需求和兴趣，根据学生的差异提供个性化的教学和支持。
扁平化教学管理模式强调个性化教育和学习。
根据学生的差异，教师可以制定个性化的学习计划和教学策略，帮助学生充分发挥潜能和优势，克服学习困难和问题。
教师可以通过多种评价方式了解学生的学习情况和进步，并及时调整教学方法和内容，提供个性化的反馈和指导。
扁平化教学管理模式还提倡教学和学习资源的共享和开放。
教师可以利用互联网等信息技术，获取和利用丰富多样的教学资源，提供优质的学习材料和学习工具，满足学生的学习需求。
同时，学生也可以通过网络渠道获取知识和信息，参与学习社区，与他人交流和分享学习经验。
在实施扁平化教学管理模式时，需要一定的管理策略和模式。
教育管理者要营造一个积极的学习环境和文化，提供必要的资源和支持，帮助教师和学生实施扁平化教育。
管理者要与教师和学生建立有效的沟通和合作机制，了解他们的需求和意见，解决问题和困难，推动教学管理的改进和创新。
总而言之，扁平化教学管理模式是一种注重师生平等互动和个性化教育的教学管理方式。
它强调学生的多元发展和自主学习，注重教师与学生之间的互动和合作，以激发学生的学习兴趣和潜能，实现教育的个性化和全面发展。
实施扁平化教学管理模式需要一定的管理策略和模式，在教师、学生和管理者之间建立良好的合作和沟通机制，共同努力实现教育的质量和效益提高。
浅议大型学校的扁平化管理
浅议大型学校的扁平化管理随着社会的发展和教育的进步，大型学校管理的复杂性也日益凸显出来。
传统的管理模式往往呈现出层级多、决策难以迅速响应等问题，而扁平化管理模式逐渐成为改善大型学校管理的一个有效途径。
本文将就大型学校的扁平化管理进行探讨，旨在深入剖析其意义、特点以及相关的实施策略。
一、扁平化管理的意义扁平化管理是指通过精简组织结构、减少层级、简化决策流程的管理模式。
对于大型学校而言，采用扁平化管理模式具有以下几方面的意义。
首先，扁平化管理有助于提高管理效率。
大型学校通常存在着庞大的师生规模和复杂的管理层级，传统的管理模式往往导致信息流通不畅、决策难以迅速响应等问题。
而扁平化管理通过精简层级和简化决策流程，能够使学校管理者更加直接地了解和把握全校的情况，进而更快地做出决策和应对问题，从而提高管理效率。
其次，扁平化管理有助于激发师生的积极性和创造力。
传统的管理模式常常造成组织中的决策集中化，学校的发展和变革需要经过多层管理层级的审批。
这不仅会造成信息传递滞后，也容易导致教职员工的积极性和创造力被压抑。
而采用扁平化管理模式，可以打破层级束缚，让师生更加自主地参与管理决策，促进他们的积极性和创造力的发挥。
最后，扁平化管理有助于提升学校的灵活性和适应性。
随着教育环境的变化和需求的多样化，大型学校面临着更多的挑战和变革。
传统的管理模式常常难以迅速响应各种变化，而扁平化管理模式能够减少层级，提升学校的决策反应速度，使学校能够更快地适应新的环境和需求。
二、大型学校的扁平化管理特点大型学校采用扁平化管理模式的实施过程中，往往呈现出一些特点。
首先，大型学校的扁平化管理注重建立高效的信息沟通渠道。
信息的畅通是扁平化管理的前提和基础，学校管理者需要通过各种渠道和方式，及时了解师生的需求和反馈，为决策提供准确的依据。
其次，大型学校的扁平化管理重视培养团队合作意识。
由于学校规模大，各个部门和层级之间的协作和沟通显得尤为重要。
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学校教学xx管理的实践和认识
“扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。
”扁平化管理由于管理层次少，指令信息传播下达的快，不利于工作任务的落实，不利于基层管理人员发挥积极性和创造性等特点，最先在许多企业被采用。
近年来，扁平化管理模式也被引入学校的管理之中，其中最多见的就是学校将责权利直接下到级组，级组直接对校长室负责，弱化中间职能部门的管理功能，强调职能部门的服务功能。
扁平化管理不利于管理人才的培养。
在例外的年级，根据学生的实际情况，围绕各自的目标和任务，年级领导小组采取例外的措施。
一些管理的思想会在实践中迅速得到检验，并传承给其它年级借鉴。
学校的管理方式方法会不断丰富，一些有思想、有冲劲、有潜力的人才就会冒出，不利于学校的长远发展。
一、学校xx管理的实施
1.年级“三驾马车”管理模式
学校进行三个年级的平行分层管理。
在管理架构上，每个年级由一位副校长、一位教导主任、二名级长组成领导小组，全面负责年级的大小事务。
党支部、工会小组也建立在年级，形成党、政、工三架马车的管理模式。
党支部书记由一名级长兼任，工会小组长由年级老师推选。
2.职责分工明确
在职责分工上，围绕学校整体工作目标，分管的副校长、教导主任负责制定年级的工作目标，学期计划、实施策略、过程跟踪、考核制度等。
一名级长负责教学详尽事务，包括成绩的跟踪分析、备课组教学计划的落实、学生教?W 效果的监控等。
另一名级长负责学生的思想教育工作、年级级委建设、学生的表彰奖励、年级的宣传、文明班的评比等。
党支部书记、工会小组长负责年级老师的思想动态和各方面的诉求。
3.年级内部管理xx
在年级内部管理途径上，也是按扁平化管理的思路，打造班主任为核心的班级团队。
这个班级团队是年级教育教学考核的严重团体。
班主任就是核心，负责班级整体考核目标，直接向年级分管副校长负责。
核心领导小组均要参加每周四的年级班主任例会和每周一年级备课组长会议，及时反馈年级教育教学情况，听取教师们的意见，布置下阶段的任务，不断调整年级教育教学策略。
二、学校xx管理的存在问题
在学校进行扁平化管理的实践中，笔者的感受是成就占主流，但也感觉到一些需要进一步去解决的问题。
这些问题可能是源于企业管理的扁平化管理引入到学校中来面临的一些共性的问题。
1.造成部门职能弱化
实行年级扁平化管理，易形成“强年级弱职能”。
年级的处理权增加，一些原本职能部门负责的职责开始弱化，需要从头定位职能部门的功能。
学校管理中仍然离不开职能部门，扁平化管理虽然弱化了职能部门的管理功能，但同时提升职能部门的主动服务意识和细密协调功能。
这需要进一步规范职能部门的权责利。
2.形成小团体
实行年级扁平化管理简易形成“小团体”。
下到年级的扁平化管理，下级行政、中层干部、级长、班主任、学科教师由于严紧的工作关系，一致的工作任务，简易形成利益共同体。
学校大都实行循环制，大部分老师仍然会和年级一起循环，彼此了解、感情加深，在工作中难免会有相互偏袒的情况。
比如行政在主管的职能部门会不自觉的偏袒自己所在的年级。
比如在评优提干时，会考虑自己负责年级中的同志，等等。
3.形成封闭式管理
在并行的年级扁平管理中，各自对本年级事务负责，职能部门的参与、决策减少，就会出现封闭式管理，管理上失误的几率就会大大增加。
同时各个年级彼此无形存在相互比较的心态，更需要各个年级领导小组之间的相互协调。
校长室的各个成员需要有全局的观念，对校长的管理水平提出了更高的要求。
4.忽略过程性评价
实行扁平化管理，年级直接向校长室负责。
年级带领全体老师完成学校下达的任务，比如升大率、重本率等，但在学年过程中，一些没完成好的事情很简易被忽略掉，或者年级有意无意报喜不报忧，以完成学校各种量化的指标为最终目的，有一种“成者王败者寇”“一俊遮百丑”的感觉，职能部门往往对过程中的问题不敢大胆提出来。
三、解决存在问题的策略对策
1.职能部门的职责
职能部门的职责需改变。
职能部门工作重点更多的是重宏观、重标准、重传统、重协调。
职能部门围绕校长室交给各个年级的任务，提供服务、提供标准、提供评价，而把活动的制定、执行、布置、落实等工作交由年级实施，同样按扁平化管理的思想，年级出现的问题，职能部门直接反馈到年级负责人。
2.打破工作安排的思维定势
在学校新学年的工作安排中，总是希望那些彼此熟悉，搭过档的行政、级长、教师不轻松拆开，形成了一种思维定势，从而造成了一个年级不变的小圈子，不利于交流和了解，学校要打破这种工作安排的思维定势，进行每个循环周期的人员调配。
可以采用毕业班年级每个学科、管理人员均要留一人到下个年级便于经验的传承，其他人员按需分配到中间年级和起始年级的方式。
这种对毕业班的“大解散”看似不便，实则对学校的人员交流、教师的发展非常不利。
3.推行“工作xx”
在各个年级推行“工作日志”，能够有用地促进各个年级的交流。
每个年级详细记载年级每一次会议内容、每一天的活动安排、每一个决策的讨论，象记流水帐那样，记载着年级的每一天。
这种工作日志相互传承，相互借鉴和参考，将年级工作决策失误降到最低。
如果在工作日志上记载自己的心得体会就更好，是一份难得的管理教科书。
学校通过这些工作日志，调控各个年级的管理目标和策略，使学校的办学思想、育人目标、教学指标等能够得到落实和贯彻。
4.实行年级工作汇报制
学校形成年级级长工作汇报制。
在学期初、学期中、学期末需及时召开级长工作汇报会，全体校级、职能部门参加。
校长室可以提前查看各年级的工作日志。
扁平化管理下放了权利，但学校的一把手要掌控各年级的情况，统一办学思想、要协调一些大型活动。
要综合考虑年级、职能部门的意见，把一些年级存在的困难、年级之间相互协调的问题、学校统一布置的任务、学校过程中的考核意见等等最快清撤的传达给年级。
这也不利于各个年级之间的交流。