李锦记案例研究讲座
“李锦记”蒸鱼豆豉油的营销策划
案例：“李锦记”蒸鱼豆豉油的营销策划1994年，李锦记首次推出其豆豉油产品，虽然做过种种营销方面的努力，销售成绩并不理想，销量一直没有取得突破性进展。
1996年，李锦记在香港市场推出其新产品蒸鱼豆豉油，获得极大成功，并荣获1997年度香港MA／TVB杰出市场策划奖之铜奖。
其过人之处在于：它通过深入的市场调研，在品牌林立、竞争激烈的豆豉油市场中，发现了进入市场的机会，从而成功地研制和推出蒸鱼豆豉油这一新产品，开辟了一个新的市场空间。
在推出新产品过程中，它通过不凡的创意，对营销工具的有效整合以及各种促销推广手段的完美演绎结合，树立了良好的品牌形象，取得骄人的销售成绩。
其策略、方法都值得同业人士深思与借鉴。
下文将从对此个案的分析中，一窥营销之奥妙。
1．市场进入策略中寻找市场空隙针对豆豉油市场竞争激烈、各种品牌鱼龙混杂、消费者无所适从、找不到满意的产品这一现状，李锦记经过深入的市场调研、分析，认为进入一个更细分的市场能使自己的品牌凸现，与众多其他品牌区隔。
问题的关键在于是否有这样一个细分市场?它的容量是否足够大?李锦记在对消费者的调研中发现，很多香港人上酒楼爱吃蒸鱼，但酒楼使用特制豆豉油，消费者不知道如何炮制，而在市场上又找不到。
家庭主妇们希望有一种专用于蒸鱼的豆豉油，使她们在家里就能做出和酒楼一样的美味可口的蒸鱼来。
这对于李锦记是一个令人鼓舞的的发现，它随即根据这一需求进行产品研制。
1996年，李锦记在香港市场推出其新产品蒸鱼豆豉油，为配合新产品上市，它展开了强大的营销攻势。
2．富有创意的营销组合策略李锦记为推出新产品而进行的营销策划活动是对“4P”组合的一次完美演绎，每一“P”策略都体现了策划者的睿智和对消费者的透彻理解，闪耀着智慧的光芒。
通过营销努力，李锦记取得极大成功。
消费者试用后一直购买，销量及利润都比预期好。
从以下资料可以得到有力证明：在超市上的销货率提高了25％，销售增长了50％，新产品已占李锦记的总销量的50％，市场份额从1996年的5％迅速提升至1997年的15％。
战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究
战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究导言：家族企业创业的精神一直以来都被业界所关注和推崇。
而李锦记作为一个拥有百年历史的老字号，成功地传承了家族企业的创业精神，并在不断变化的市场环境中不断创新和发展。
本文将围绕战略创业和家族企业创业精神两个主题，以李锦记为案例进行研究和探讨。
一、家族企业创业精神的传承家族企业创业精神是指家族企业创办人在企业创业过程中所表现出来的一系列特质和行为。
这些特质和行为包括对企业的热爱和信念、创新和冒险精神、长远眼光和稳定性等。
李锦记作为一个家族企业，成功地传承了创业精神，并将其融入到企业的经营管理中。
首先，对企业的热爱和信念是李锦记传承家族企业创业精神的根本。
创始人李锦裳对自己的企业充满了热爱和信心，他将家族企业视为一种使命和责任，付出了毕生的努力去经营和发展。
而这种热爱和信念也传递给了后来的家族成员，使其对企业充满了自豪感和使命感。
其次，创新和冒险精神是李锦记在长期发展中所表现出的重要特质。
李锦记从创立之初就意识到市场在不断变化，只有不断创新和迎接挑战才能够在激烈的竞争中生存和发展。
在产品方面，李锦记推出了多品牌战略，不断开发新产品以满足消费者需求；在营销方面，李锦记积极拓展国内外市场，不断开拓新渠道和销售方式。
这种创新和冒险精神帮助李锦记在市场竞争中保持了竞争优势。
再次，长远眼光和稳定性是家族企业在发展过程中需要具备的特质。
李锦记在发展过程中始终坚持以长远的眼光思考问题，不为短期利益所左右。
同时，李锦记注重企业的稳定性，保持了稳定的经营模式和管理团队。
这种长远眼光和稳定性使李锦记能够在市场波动和竞争中保持持续的发展。
二、战略创业在家族企业中的应用战略创业是指企业在面临竞争激烈、市场变化迅速的环境下，通过制定和执行创新的战略来获取竞争优势。
在李锦记的发展中，战略创业起到了重要的作用。
【案例】李锦记：寻找属于自己的自动波
【案例】李锦记：寻找属于自己的自动波这篇文章要介绍的是李锦记。
当我们提及目标管理的时候，很多企业的困惑在于如何完成自我控制的部分，没有一个案例可以让我们完全的照搬，必竟每家企业有自己不同的发展路径，有自己不同的历史和传统，但是在不同的案例中，我们却可以汲取不同的营养，这些营养可以让我们更加透彻的理解德鲁克的目标管理的思想，同时结合本公司的管理实践进行思考。
德鲁克的博雅管理思想始终站在社会生态的视角去观察社会以及社会中的组织，而目标管理正是实现这种雄心壮志的路径，可以让我们实现公共利益与个人利益的平衡。
今天想为大家介绍的李锦记的案例，可以说是目标管理中国最佳实践的一个样板，把中西方的管理思想的融合之后的思考，这里的理论来自西方，但是实践管理的人在东方。
我们来听听他们的故事。
首先介绍一下背景：关于作者——李惠森。
柳传志在序言中说道，“在坚定推行自动波领导模式多年后，惠森成为打出71杆的“最佳雇主”，这样的企业家，确实值得羡慕。
在他自己的序言中，他谈到，小时候父亲经常带他参加别人的葬礼，对他影响甚大，他从小思考的更多的问题是：他的一生能给他人，给这个社会留下什么？关于他的公司——无限极。
摘录一段数据：“无限极品牌价值在2011年达到了195.58亿元人民币（这是2012年的书，现在公司品牌价值已经达到368.89亿元），居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位（现在是46位），12年来，公司的业绩规模增长了8800%，我们连续两届被世界权威人力资源咨询机构翰威特评选为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”（现在是连续五届）。
关于他的家族企业——李锦记。
马云给阿里巴巴设定的期望是存活102年，跨越3个世纪。
李锦记从1888年创立到如今，走过了127年，打破了华人家族富不过三代的诅咒，李惠森先生是第四代传人。
李锦记实现了传播中国优秀饮食文化使命，实现了“有华人的地方就有李锦记”。
正文：读完《自动波领导模式》，给我的感觉就像是和李惠森先生促膝长谈了一番，能感受到他儒雅、谦逊、严谨务实的风度。
孙胜枚 李锦记 首席质量官典型案例
孙胜枚李锦记首席质量官典型案例孙胜枚，国内知名企业李锦记的首席质量官。
他以卓越的能力和领导才华，在李锦记公司质量管理体系的建设和发展上做出了重大贡献。
下面我们将以孙胜枚为例，来介绍他作为李锦记首席质量官的典型案例。
孙胜枚自从加入李锦记以来，一直致力于质量管理的提升和创新。
他深知质量在食品行业的重要性，因此积极引入国际先进的质量管理理念和方法来优化李锦记的整个质量管理体系。
他提出的"以品质为中心"的管理理念，将质量放在公司发展的核心位置，并将其贯穿于整个供应链。
孙胜枚尤其注重食品安全的管理。
他要求全公司要加强对供应商的监督，确保采购的原材料安全可靠；在生产过程中，他要求建立严格的质量控制体系，确保产品合格。
他还加强了公司与顾客的沟通，提高了顾客的满意度和忠诚度。
通过不断改进和创新，李锦记取得了很大的成功。
孙胜枚提出的"以品质为中心"理念得到了广泛的认可。
他注重团队建设，将李锦记的质量管理团队打造成高效的执行团队。
他注重培养每个成员的专业能力，组建了一支充满活力和创新精神的团队。
他还鼓励团队成员通过知识分享和学习来提高自己的能力，不断提升整个团队的综合素质。
孙胜枚在质量管理方面的成就不仅体现在公司内部，也体现在与外部合作伙伴的合作上。
他注重与相关部门和相关企业的沟通和协作，共同推动食品行业的发展和提升。
他积极参与行业协会的活动和会议，向行业内其他企业分享自己的经验和方法，推动整个行业的共同进步。
总结起来，孙胜枚作为李锦记首席质量官的典型案例可以说是质量管理领域的杰出代表。
他凭借过硬的专业能力、卓越的领导才华和务实的工作作风，为李锦记的质量管理体系的建设和发展做出了重大贡献。
他提出的"以品质为中心"的管理理念，得到了广泛认可，并在实践中取得了显著的成就。
他注重团队建设，打造了一支高效和创新的质量管理团队。
他还积极参与行业内的交流和合作，推动整个食品行业的发展和提升。
李锦记
L/O/G/O
目 录
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家族企业简介
家族企业优劣势
家族企业治理特点 案例分析——李锦记
家族企业的说法
美国学者克林•盖克尔西认为，判 断某一企业是否是家族企业，不是看 企业是否以家庭来命名，或者是否有 好几位亲属在企业的最高领导机构里， 而是看是否有家庭拥有所有权，一般 是谁拥有股票以及拥有多少。这一定 义强调企业所有权的归属。
家族式企业似乎对外 来的资源和活力产生 一种排斥作用。尤其 是由于在家族式企业 中，一般外来人员很 难享受股权
家族企业内部治理
(一)家族企业的控制环境不同于非家族企业，前 者更倾向于家族文化特色。 (二)家族企业的风险点相对集中，但往往对此缺 乏全面、系统的评估与防范。 (三)在各层次控制活动中，家族企业表现得较为 宽松，考核目标相对简单。
(四)信息不对称及信息沟通不畅等问题影响家族 企业内部控制效率。 (五)家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明 显。
目 录
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家族企业简介
家族企业优劣势
家族企业治理特点 案例分析——李锦记
李锦记创建于1888年，它凭借严格的品质管
理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立 起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余 种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区 ，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品” 。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家 族。 斐然的成绩，使李锦记殊荣备至，先后荣获 香港出口市场推广大奖、海外拓展成就奖、亚洲 第四大品牌称号及亚洲食品第一品牌等奖项，并 当选为香港20大杰出商业机构，李文达主席也被 评为香港100位最具影响力的人物之一。进入21 世纪，李锦记被评为千禧年香港十大企业。
李锦记—家族的力量
案例背景
“富不过三代”的魔咒在这个家族企业中不但没有变成现实，而且从其 发展历史来看，四代人对李锦记的经营管理方面，一代超过一代。
重要里程：
李锦裳首创蚝 油﹐在中国广 东珠海设立李 锦记蚝油庄
李锦记迁往澳 门，建立横跨 广东及香港之 分销网络
李锦记第二代领导人李兆 南将总部迁往香港，并迅 速扩展业务。此外，李锦 记重新设计商标及标签， 令李锦记的品牌形象更见 突出。 第三代领导人李文达 出任公司主席一职， 制订了业务方针及拓 展策略，使集团业务 日益扩大。 李文达的五位子 女相继学成回香 港加入公司﹐引 入最新的管理文 化和科学技术﹐ 加速李锦记的现 代化发展步伐。
经验3：家族管理：鼓励
家族委员会 鼓励第五代14位家庭成员根据自己的兴趣 去选择所学专业和所从事的职业。李锦记集团 旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办 公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发 展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选 择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有 家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份， 然后去外面的公司工作。
经验4：劳资关系：南方李锦记措施
爽指数
是指南方李锦记中的员工满意感受、包含了工作压力 如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力 等等，根据满意程度分为1~10等级。领导会随时抽查 各部门的爽指数，并分析造成这位员工不爽的原因是 什么，进而通过正式的沟通或非正式的聊天进行关怀
压力指数
进行每一次团队建设活动时，都会邀请全部的员工、 或作伙伴参加，大家会坐在一起，与他人一同分享有 关于自己的或开心或悲伤的故事，在这样非正式的故 事分享中，无形之间促成团队成员间的心灵共鸣与默 契，从而将这种信任和默契带到工作中来
先后在美国 加州洛杉矶 及纽约中国 城设立办事 处，在洛杉 矶设立厂房
李锦记财富管理案例
李锦记财富管理案例你知道李锦记不？那可不光是厨房酱料界的大明星，在财富管理方面也是超有一套呢。
一、家族企业的根基奠定。
李锦记刚开始的时候，就像很多小作坊一样，一个小家庭在那捣鼓美味的酱料。
但是人家可有着远大的梦想。
创始人李锦裳那是精心研究酱料配方，从蚝油的独特制作工艺开始，一点点把这个小生意做起来。
这就好比是在财富管理的第一步，先找到一个靠谱的赚钱门道。
好比咱们自己想理财，得先有个稳定的收入来源呀，李锦记的这个“收入来源”就是它超级美味、独一无二的酱料产品。
二、家族传承的智慧。
1. 价值观传承。
李锦记家族深知，光是把钱留给后代是不够的，更重要的是把家族的价值观传下去。
他们就像一个有着秘密配方的武林门派，这个秘密配方就是家族的价值观。
比如说诚信经营，这是他们一直坚守的。
在财富管理的角度看，这就像是一种“精神资产”。
就像我们教育孩子要诚实守信，这样孩子以后不管是管理自己的小钱包，还是去闯荡更大的事业，都有一个正确的方向。
2. 家族委员会的设立。
这可真是个超聪明的点子。
家族委员会就像是家族里的一个“超级大脑”。
家族里各个成员都能在这个委员会里发表意见，商量家族企业的大事。
在财富管理上，这就避免了家族成员因为钱的事儿闹得不可开交。
你想啊，如果一个大家庭，每个人都对家里的财产有自己的想法，没有个商量的地方，那不就乱套了嘛。
李锦记的家族委员会就很好地协调了家族成员之间的关系，让大家朝着共同的目标努力，把家族财富像滚雪球一样越滚越大。
三、多元化投资与发展。
1. 产品多元化。
李锦记可没有满足于只做蚝油和那几种传统酱料。
他们就像一个不断探索新口味的大厨，不断推出新的酱料产品。
这在财富管理上就是一种多元化投资的体现。
就像咱们不能把所有的钱都放在一个篮子里，李锦记也不会只靠一两种产品赚钱。
从普通的酱油到各种特色酱料，产品种类越来越丰富，这样不管市场对哪种产品的需求有波动，整个企业的收入不会受到太大影响，就像在财富的海洋里多造了几艘不同的船，哪艘遇到点小风浪，其他的还能稳稳前行。
李锦记运用信托传承经典案例
李锦记运用信托传承经典案例
今天咱来唠唠李锦记的信托传承这事儿。
你知道李锦记不？那可是做酱料超厉害的家族企业呢。
他们家这个信托传承啊，就像是给家族财富和企业发展打了一针超级稳定剂。
话说李锦记家族啊，人丁兴旺。
家族大了事儿就多，为了避免在财富分配、企业控制权这些大事儿上闹得鸡飞狗跳，他们就想到了信托这个妙招。
这个信托就像是一个超级管家。
家族把企业股权啊、各种财产啊都交给这个信托管家。
然后呢，信托就按照之前定好的规则来办事儿。
比如说啊，谁有能力参与企业管理，谁就能在符合规定的情况下获得相应的股权收益或者企业决策权力。
这样一来呢，就不会出现那种因为某个子孙贪心或者不靠谱，就把家族企业搞垮的情况。
打个比方吧，就像家里有一堆宝贝，以前呢，都是靠老一辈的口头交代或者写个纸条啥的分宝贝。
但是现在不一样啦，信托就是一个专门打造的超级保险箱，它有严格的密码（规则）。
只有符合密码要求的子孙，才能从保险箱里拿到属于自己的那部分宝贝（财富或者权力）。
而且啊，这个信托传承还能让家族企业在市场浪潮里稳稳当当的。
不管外面的经济环境怎么变，不管家族里是不是有新成员加入或者有人想退出，都不会影响企业的正常运营。
就像一艘大船，信托传承这个锚啊，把它稳稳地固定在成功的港湾里，让李锦记这艘大船一直乘风破浪，把美味的酱料不断地带给全世界的吃货们。
你看，李锦记的信托传承是不是很牛？这就像给家族企业戴上了一个“金刚不坏”的保护罩呢。
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资料搜集与处理
收集和分析数据阶段的关键是提高案例的信度和效度
▪ 说明数据收集程序 ▪ 采用多种数据收集方法
▪ 访谈、观察、问卷 ▪ 一手与二手数据结合
• 三角交叉（证据三角形）
• 材料三角交叉：指使用各种不同的材料来源（注意：它不同于使用 各种不同方法）。
• 研究者三角交叉：指通过不同的观察员或访谈员来检测或减少研究 者个人的偏见（注意：它不是指研究中的分工合作，而是指对不同 研究者的对研究结果的影响进行系统的比较）。
• 知识贡献标准：是否对增加人类对某一类现象的知 识有所贡献？
• 没有或仅有部分知识：探索性研究问题 • 已有知识，但缺乏经验支持：证实性研究问题 • 已有知识，但不能解释部分现象：证伪性研究问题
• 运用价值标准：运用性研究问题
研究问题的选择（4）
• 探索性研究问题
• 对某一领域没有任何知识或只有零星知识
• 结论：理论驱动型案例（theory-driven research）
研究初步假设（2）
制度创新 文化创新
治理结构变革 产业创新
企业资源动态管理 内外部网络构建
国际化发展 战略创业
创业精神传承 家族企业跨代际成长
个案选择
• 李锦记是否适合我们的研究问题呢？
• 理论和案例的双重发展 • “量身定做”
• 个案不与总体发生关系，因而不存在统计意义上的“是否代表总 体”的问题，个案与类别发生关系，因而具有“典型”意义上的 “体现类型本质特征”的问题。 • 典型性 (typical)：案例代表一般类型 • 关键性 (crucial)：案例在研究对象的总体中占据关键地位 • 揭示性 (revealing) ：个案成为某种新生事物的个例 • 离异性/反常性 (deviant)：个案成为某种现有理论或知识的 反例或难以解释的个例
一子 李惠民
一子 李文达
二子 李文乐
六个女儿
二子 李惠雄
三子 李惠中
四子 李惠森
一女 李美渝
14个子女
第一代 第二代 第三代 第四代 第五代
成员角色
家族成 员
家庭 角色
加入 年份
集团内 角色
负责业务
李惠民
李文达 长子
1980
李锦记酱料集团 帮助父亲李文达拓展李锦记酱料亚洲风味的
主席
开发，主要负责中式料理佐料的推广
【李锦记的家族委员会】
家族分裂的经验教训
• 思利及人的企业文化 • “ 自动波” 领导模式 • “ 爽”指数 • …… • 职业经理人激励：职位与股权；泛家族化 • 员工激励：分红与工作激励：关系管理 • 晋升决策与绩效决策
《李锦记》案例的形成过程
案例研究的设计过程
• 研究设计是解决研究问题的逻辑顺序和研究计划安排 。它把初始研究问题与研究结论之间所需的证据和程 序进行逻辑的联系，并据此安排研究计划
案例研究方法与案例写作
——《战略创业与家族企业创业精神的传承》
结构安排
• 有关李锦记的背景介绍 • 《李锦记》案例的形成过程 • 有关案例研究简介
李锦记家族的发展变革过程
第一代
第二代
第三代 .第四代
发明蚝油
从火灾中两次迁 离
发明虾酱
向香港和东南亚 拓展业务
从家庭作坊向工 厂模式转变
家族演变过程
LKK的治理架构
家族委员会
家族治理
李锦记集团
家族办公室
家族基金
家族学习与发展中 心
家族投资部
李锦记酱料产品 李锦记健康产品 (南方李锦记）
公司治理
家族分裂的经验教训
• 通过家族持续创业来减低分裂的风险 • 家族成员的管理问题——正式治理与非正式治理
• 建立家族委员会（股权有、无？） • 成立家族宪法（75%） • 建立家族成员的沟通渠道 • 强化共同观念
• 属于对某个鲜为人知的领域的探索
• 问题类型：What Happen?
• 发生了什么？什么回事？涉及什么变量？（什么原因？什么后 果？）
• 发现所涉变量，寻找主要变量及其发生作用的机制，形成假设
• 个案特征
• 代表一类新生事物
• 目的
• 可以只作描述性研究；也可以提出假说性解释
研究初步假设
• 对立：假设导向研究 vs 无假设导向研究
• 对所有权的传递形成了理论体系，但对创业精神的传承未有 解释框架
研究问题的选择（2）
• 案例研究的问题类型 • “为什么” (why)
• 了解事物为什么发生
• “怎么样” (how)
• 了解事物如何发生，其具体过程是怎样的
• 不适合于研究频数与统计分布问题
研究问题的选择（3）
• 判定研究问题的标准
• 无假设导向研究：能够带着“空白”的头脑做研究吗？ • 假设导向研究：是否带来研究偏见？选择偏差
• 从初始假设到结论
• 循环式研究，研究问题和假设的不断修正
• 家族企业跨代创业与战略创业至少存在三个问题
• 战略创业仅有理论框架，缺少理论检验工作 • 家族企业的战略创业没有有针对性的研究 • 战略创业的实现过程不清晰（但有内容）
出口美国、日本 等地
更多样化的产品 系列
进入酱料行业
多元化进入健康 产品行业
进军大陆市场
3次家族内部动荡
原因：珠海火灾，家业没落，
1st
被迫迁往澳门
原因：第一次家族分裂
2nd
意见不和，家族资产分割
原因：第二次家族分裂
3rd
家族矛盾，再次分割家产
家族图谱
一子 李兆荣
创始人 李锦裳
二子 李兆登
三子 李兆南
李惠雄
李文达 次子
1982
李锦记美国公司 负责李锦记美国公司业务，同时主管李锦记
主席
房地产业务。
李惠中
李文达 三子
1985
李锦记中国公司 主席
主管生产、物流和中国市场
李惠森
李文达 幺子
1986
李美渝
李文达 女儿
1982
李锦记健康产品 集团主 席
李锦记健康产品集团（南方李锦记）主席
职务 未知
主管质量及食品研究
所有权发展过程 单支发展
兄弟姐妹合伙 单个所有者控股
创业
◇创业精 神与理想 ◇依靠地 域优势开 展业务
◇一次分 裂 —— 股 权 统一 ◇海外业务
◇二次分 裂 —— 合 作 精神 ◇家族委员 会（家族宪 法） ◇业务多元 化
◇治理结构改 变 ◇企业文化支 撑 ◇出现新业务 （创业延续）
个人
兄弟合作 两代一起工作 传递领导权
• 研究问题 • 初步假设 • 个案选择 • 所需资料
研究问题的选择
• 家族企业正式治理与非正式治理 • 管家理论与心理契约、心理所有权 • 企业治理与家族治理的双元关系 • 家族企业持续创业/跨代创业 • “家文化”与家族企业成长 • ……
• 从战略层面解释企业创业的研究缺乏 • SE成为学术新热点（SEJ） • 打破原有的治理问题，提升到战略层次