企业资源和能力分析
企业资源和能力分析1
2.4企业资源和能力分析资源评估资源使用与控制比较分析资源配置评估确认关键问题了解企业能力图2.12企业资源和能力分析2.4.1资源评估o资源包括:实物资源、人力资源、财务资源、无形资产……。
评估时注意：o1）资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。
o2）虽然建立资源和战略能力之间的关系在后面分析，但是此时要作一些初步的判断。
o3）注意确认组织和资源之间的缺口。
o企业在创建核心竞争能力，获取竞争优势的过程中，不仅要依靠内部资源，还应当学会从外部资源中吸收所需要的能量。
o一个公司的资源强势是竞争资产，一个公司的弱势资源是竞争负债。
2.4.2核心竞争能力分析o能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域，也可以表现为一种综合能力。
如摩托罗拉的能力之一是对人力资源有效和广泛的培训，索尼公司是零部件和产品的小型化，海尔集团是对企业文化的整合与创新能力等。
选择一种或几种进行精心培育，长期以往就可以形成独特的核心竞争能力。
o美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规X中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。
”o企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。
o核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
o核心竞争能力深深扎根于技巧、知识、人的能力中。
o核心竞争能力的特征:独特性、扩散性、增值性、可变性o本田公司在发动机方面的核心能力使其可以容易地进入汽车、摩托车、收割机和其他多种小型机械领域并取得竞争优势。
麦当劳的产品开发、营销、人力资源管理和财务控制共同形成自己独特的核心能力。
企业核心竞争力识别工具企业核心竞争力识别工具比较法识别核心竞争力比较法识别核心竞争力空白领域1.对核心竞争力的管理）找出现有的核心竞争力；）制定获取核心竞争能力的计划；）培养新的核心竞争能力；）核心竞争能力的部署；）保持核心竞争能力。
企业资源及能力分析
企业资源及能力分析一、概览在当今竞争激烈的企业环境中，每一家企业的发展壮大都并非偶然。
成功的企业背后隐藏着重要的资源和强大的能力支撑，这篇文章就是要带你一起了解这些支撑企业发展的关键要素，从企业的资源与能力说起。
你想知道一个企业的根基在哪里吗？跟随我们的步伐，一同探寻企业资源及能力的奥秘吧！让我们一起深入了解一家企业的成功之道，这不仅仅是一堆数字和报表，而是关于梦想、努力和智慧的传奇故事。
接下来让我们开始这场探索之旅吧！1. 介绍企业资源及能力分析的重要性在企业发展的过程中，有一项极其重要的环节被我们时常忽视，那就是对企业资源和能力的深入分析。
这种分析就像是给企业做一次全面的“体检”，帮助我们深入了解企业的健康状况，从而制定出更为合理的发展策略。
那么为什么要做企业资源及能力分析呢？首先了解企业的资源和能力，就像是我们了解自己的优点和劣势一样。
每个企业都有自己独特的资源和能力，这些资源和能力可能是品牌、技术、人才、资金等等。
当我们深入了解这些资源和能力时，就能明白企业在市场中的优势在哪里，哪些方面有潜力可以挖掘。
这就像是我们认识自己的长处和短处，才能更好地发挥优势，避免在劣势上栽坑。
企业资源及能力分析还能帮助我们预测未来的发展趋势，市场环境在不断变化，企业要想保持竞争力，就必须保持敏锐的洞察力。
通过分析自身的资源和能力，我们可以预测企业在未来市场中的竞争地位和发展趋势，从而及时调整策略，确保企业能够紧跟市场的步伐。
总的来说啊，做企业资源及能力分析是非常必要的，这不仅仅是对企业的自我了解，更是对未来发展的深思熟虑。
2. 概述企业资源及能力分析的目的和意义当我们谈论企业的资源与能力时，我们其实是在探讨一个企业的“家底儿”和“本领”。
你想知道这个企业有哪些独特的优势，又能做什么别人做不到的事儿。
那企业资源及能力分析，就是为了弄清楚这些而存在的。
它不仅帮助企业内部的领导团队了解自身的优势和短板，对外来说还可以帮助投资者、合作伙伴或者其他关心企业发展的人，更好地理解企业的价值和潜力。
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。
但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。
也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。
即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。
进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。
但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
企业资源和能力分析课件
主体活动（基本活动）和支持活动（辅助活动）
供应商价值链
企业价值链
顾客价值链
经销渠道价值链
【案例】典型产业价值链分析
(三)企业价Βιβλιοθήκη 链与产业价值链（以米厂为例）马云提出：产业链竞争
你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司）
价值链分析
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务
(五)通过价值链分析提高成本竞争力
对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动（供应商的价值链，沃尔玛）：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如果对供应商无能为力）
第二节 企业能力分析
能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。（理解：资源与能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力？）基本的分析方式：价值链分析法
价值链分析（思考：代工企业存在的原因？）
(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等（供产销）；而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。（可以这么理解：加价环节） 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（价值链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成）
企业资源与能力分析的方法
企业资源与能力分析的方法企业资源与能力分析是企业发展的重要环节，它可以帮助企业了解自身的资源状况和能力水平，从而为企业的战略制定和决策提供依据。
本文将从企业资源与能力的定义、分析方法、重要性以及实施步骤等方面进行探讨。
一、企业资源与能力的定义企业资源包括各种有形或无形的资产，例如财务资产、生产设备、技术专利、品牌声誉、员工知识等。
而企业能力则是企业以资源为基础所形成的技术、管理和组织等方面的能力，用于实现组织目标。
企业资源与能力的分析就是对企业拥有的资源和能力进行全面的、系统的、深入的分析，以评估企业的优势和劣势。
二、企业资源与能力分析的方法（一）VRIO模型分析法VRIO模型是企业资源与能力分析的一种经典方法，它包括四个要素：价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Imitability）和组织支持（Organization）。
通过对企业的资源和能力进行评估，判断其是否具备竞争优势。
1. 价值（Value）：资源和能力是否有助于企业创造价值，提供竞争优势。
2. 稀缺性（Rarity）：资源和能力是否稀缺，是否为其他企业所不具备。
3. 不可模仿性（Imitability）：资源和能力是否容易被其他企业模仿，是否具备竞争壁垒。
4. 组织支持（Organization）：企业是否具备有效的组织支持和管理体系，以实现资源和能力的价值最大化。
（二）SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境进行综合分析的方法，其中包括对企业内部资源和能力的评估。
1. Strengths（优势）：评估企业内部具备的资源和能力，如技术优势、品牌优势等。
2. Weaknesses（劣势）：评估企业内部缺乏或不足的资源和能力，如营销能力、研发能力等。
3. Opportunities（机会）：评估企业外部环境中存在的机会，如市场需求增长、新兴技术、政策变化等。
4. Threats（威胁）：评估企业外部环境中存在的威胁，如市场竞争加剧、行业新进入者等。
第14讲_企业资源与能力分析(2)
第二章战略分析第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（3）资源的不可替代性。
不可替代的资源是指不具有战略等价性的资源。
所谓战略等价性的资源，是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略等价性的资源。
即不可替代的资源是竞争对手无法通过其他资源来替代它，在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
如一家企业管理层与员工之间在相互信任基础上建立起来的融洽和谐的工作关系就是很难被替代的资源。
（4）资源的持久性。
持久的资源是指能够给企业带来持久的竞争优势，而不是昙花一现的资源。
如上市公司LZ环保近三年连续收到政府补助（财务资源），由此可以看出政府对该公司产业的重视与支持，同时，该公司也应提高自身业绩以避免对政府补助的过度依赖，毕竟政府补助本身具有不稳定性和不可持续性。
因此，LZ 环保获得的政府补助不属于持久的资源。
持久的资源不在于它会被模仿，而在于它是不是能长期地被持有和使用，资源的贬值速度越慢越有利于形成核心能力。
比如一些品牌资源随着时间的推移实际上在不断地升值。
【例题·多选题】研发和生产家用滤水壶的汇康公司秉承“使员工幸福，让顾客满意”的理念，建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制，使该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列，显示出难以模仿的竞争优势。
汇康公司的资源不可模仿性主要表现为（）。
（2019年）A.物理上独特的资源B.具有路径依赖性的资源C.具有因果含糊性的资源D.具有经济制约性的资源【答案】ABC【解析】“秉承‘使员工幸福，让顾客满意’的理念”属于具有因果含糊性的资源；“建立并持续实施了一套以顾客需求为导向、充分调动员工积极性的管理体制”属于具有路径依赖性的资源；“该公司的技术发明专利数量、盈利率和顾客满意率长期稳居行业前列”属于物理上独特的资源。
因此，选项A、B、C正确。
【例题·单选题】以生物药品研发为主营业务的康力公司多年来不断完善科研管理体制建设，为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和保障，使公司在激烈的市场竞争中获得了明显优势。
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现 有 的
产品/服务范畴 培养核心竞争能力矩阵图
（三）培养新的核心竞争能力
• 集中法 • 借用法 • 收购法 • 融合法 • 重复法
（四）核心竞争能力的部署
• 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能
力作用和增强核心竞争能力上来。
• 2、在可以充分利用企业已有核心竞争
能力增加新领域或新产品范围
• 3、核心竞争能力的内部扩散。
5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面
质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它 坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。 夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术， 这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。它最为成 功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。 这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了 出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取 景器。这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本 录像市场20%的市场份额。 夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略： “我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心， 这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略， 夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争 优势取决于它的某种核心技术。比如，作为其显示屏技术的扩展， 夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产 品的开路先锋。
1、产生成本不同的原因
• 产品线产品不同
• 客户群不同/分销渠道不同 • 地域市场不同
2、核心 • 比较各个公司开展其价值链中一些基本 的活动和职能的优劣程度
3、目标 • 理解开展某项活动的最好做法，学习怎 样才能降低成本
施乐公司是标杆学习的早期开拓者
1979年，日本的制造商在美国以每件9600美元的价 格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习 竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的 合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考 察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过 程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推 出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的 67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进 行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。
（二）获得成本竞争力的战略选择
1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可 以采取以下行动：
缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术
缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织 资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱
第二节 核心竞争力分析
一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理
职能领域
配送 人力资源 市场营销
能力
有效地利用物流管理技术 激励、授权以及保留雇员 有效的推广品牌产品 有效的顾客服务 创新性采购
企业案例
沃尔玛 微软 沃尔玛 吉列 Norrell公司 Crate&Barrel
管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效控制存货
管理
生产
展望未来潮流的能力
有效的组织结构
盖普公司
百事
产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komatsu
产品和设计质量
产品和产品远见的微型化 研究与开发 技术创新 开发精密的电梯控制系统 把技术快速转化为产品和生产过程 数字技术
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯 与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索 尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为 它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较 高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产 品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏 普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在 全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。 所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发 部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个 天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为 之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分 部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示 屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模 经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国 公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示 屏的研究。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调： 公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相 互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的 是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相 互协调，而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的 目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零 部件制造时相互间不可避免的冲突。 思考题：夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？它 是如何管理其核心竞争力的？
（一）找出现有的核心竞争力
（二）制定获取核心竞争能力的计划
（三）培养新的核心竞争能力
（四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力
（一）找出现有的核心竞争力
1、列出企业竞争能力清单
2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3 至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度
竞争能力组合与判别矩阵
盖普公司
索尼 卡特彼勒 Otis电梯公司 Chaparral 汤姆逊电子
一、核心竞争力的内涵 （一）含义
核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技
能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有
独特的竞争优势。
（二）核心竞争能力、核心产品与最终产品
（三）特征
独特性 、扩散性、增值性 、可变性
二、核心竞争力的管理
（五）保持核心竞争能力
核心竞争能力丧失的原因
1、核心竞争能力携带者的流失
2、与其他企业的合作
3、放弃某些经营业务
4、核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为
行业中必备的能力
保护核心竞争能力的措施：
1、加强对核心竞争能力携带者的管理和控制
2、自行设计和生产核心产品
3、谨慎处理某些经营不善的业务
4、加强对企业核心技术的保密措施与管理制度
• • •
2、价值活动的构成： 主体活动和支持活动
•
•
• 企业基础管理
人力资源管理
技术开发
利 润
市场 营销 售后 服务
•
• • 原料 供应
采
生产 加工
购
成品 储运
二、企业价值链与产业价值链
•
•
供应商的 价值链 销售渠道 的价值链 顾客的 价值链
•
企业的 企业
价值链
三、价值链分析
（一）关键活动的成本标杆学习
技术资源
技术的含量，如专利、商标、版权 和商业机密
2、无形资源 intangible resources
人力资源源
创意 科技能力 创新能力
客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效的、支持性的和双赢的关系和交往方 式
声誉资源
3、公司的弱势和资源缺陷
理想状况
除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几 项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞 争能力潜力。
策略方向： •进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； •考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场 机会利用竞争能力潜力； •进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
一般状况
企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。
策略方向： •从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用 企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核 心竞争能力；
•选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相 联系；
•进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
（二）制定获取核心竞争能力的计划
新 的 核 心 能 力 象限1 填补空白 通过利用现有的核心 竞争能力，提高我们 在现有市场中地位的 机会是什么？ 现有的 图3─5 象限3 空白领域 通过创造性地重新部署或重 新组合现有的核心竞争能力， 我们能够创造的新产品或新 服务是什么 新的 象限2 十年后领先 为了保持并扩大市场 份额，需要哪些核心 竞争能力？ 象限4 大商机 参与未来最诱人的市 场，需要培育哪些新 的核心竞争能力
战略竞争力
价值链分析
外包
不可替代的
分析方法
SWOT分析法
价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法
第一节 资源分析
有形资源
无形资源
1、有形资源 tangible resources
财务资源
组织资源 实物资源
企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
企业的报告系统以及它正式的计划、 控制和协调系统 企业的厂房和设备的位置以及先进 程度,获取原材料的能力
第三章 企业资源和能力分析
组织之所以能够在市场上取得长期 的成功，那是因为它们所做的某些事情， 顾客更加看重，而它们的竞争对手则不 能。 罗伯特•海伊斯 在评价公司的资源时，管理者所犯 的最多的错误是：没有同竞争对手比较 起来进行评价。 戴维•J •高利斯
分析框架
竞争优势
发现核心 竞争力 核心竞争力 能力 资源 有形资源 无形资源 四个持久性竞 争优势的标准 有价值的 稀有的 难于模仿的
高 顾 客 价 值 低 低 竞争相对强度 象限2 象限4 竞争能力 核心竞争 差距 能力
象限1 象限3 竞争能力 竞争能力 标准 潜力
高
• 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不 认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地 掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不 产生竞争优势。 • 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但 公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象 限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认 为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改 进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 • 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有 贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没 有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变， 可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将 已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其 他产品/市场上获得价值补偿。 • 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这 些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来 （3─5年）的顾客价值有重要的作用。