PMC管理铁三角制度流程与机制
PMC部门管理制度与工作程序
PMC部门管理制度与工作程序1、目的：为满足客户订单交期需求，合理有效的协调安排生产，并有效的对物料及生产进行管控，特制定此管理规定。
2.适用范围：适用于本公司所有订单的生产计划、物料控制及出货管理。
3.取责3.1 销售部：负责客户信息传递、接单及下达销售计划。
3.2 开发部：负责新订单产品的开发和验证。
3.3 PMC：负责组织订单评审、物料需求计划，物料按期入库；编排订单计划排程，跟进产成品按期入库。
3.3.1 PC（计划员）:负责生产计划的拟定及进度控制。
3.3.2 MC（物控员）：负责制定物料需求计划和跟进物料的进度。
3.4 生产部：负责生产计划的执行及生产过程的控制。
3.5 采购：负责物料的采购、物料交期及来料质量控制。
3.6 仓库：负责物料的收料、备料、发料等作业。
3.7 质量部：负责物料来料检验；生产过程质量的控制；半成品、成品的的检验合格的判定。
4.定义:4.1.PMC称生产控制及物料控制，主要工作通常分为两部分：4.1.2.PC称生产控制（生管），主要职能是订单启动前的协调、生产计划编排和生产进度控制。
4.1.3.MC称物料控制（物控），主要职能是物料的协调、物料需求计划、物料调度、物料的控制，物料到货的跟进。
5.实施过程5.1.订单评审管理：PMC接收订单后对订单交货期、物料到货期、订单生产周期、检验周期、新订单开发周期进行评估确认。
5.1.1.订单接收和下达销售计划，《与顾客有关过程管理程序》新单45天，续单30天的交期下达销售计划。
5.1.2.销售员下达的订单属新产品，则转入开发评估开发日期《设计开发控制程序》，开发完成后再进行下单。
5.1.3.PMC组织生产部、质量部、物料部、开发部负责人对新订单的开发周期、物料采购周期、生产周期及检验周期进行评审，评审结束后PMC将评审结果邮件方式发给参会部门负责人。
5.1.4.最终回复销售员订单出货日期。
5.1.5.PMC根据销售下达的《产品生产申请表》开展订单运行准备工作。
管理铁三角制度流程机制管理资料
管理铁三角制度流程机制管理资料铁三角制度是一种在组织中广泛应用的管理框架，它能够有效地促进决策的迅速执行，提高组织的效率和协作能力。
在铁三角制度的管理过程中，流程机制和管理资料起着重要的作用。
本文将从流程机制和管理资料两个方面来探讨管理铁三角制度的相关内容。
一、流程机制1. 铁三角制度的基本原则铁三角制度的基本原则是权责对等、信息互通和共同目标。
在权责对等方面，各个参与者应明确自己的任务职责，形成权责对等关系，确保决策的迅速执行。
在信息互通方面，参与者之间应建立畅通的沟通渠道，及时共享信息，加强协作配合。
共同目标是铁三角制度的核心，参与者应共同明确目标，并围绕目标展开工作。
2. 流程设计铁三角制度的流程设计应包括决策制定、执行与评估。
在决策制定过程中，应确定决策的目标、范围和时间，并明确参与者的职责和权限。
在执行过程中，各参与者应按照规定的流程和时间节点完成任务，并及时向上级报告工作进展。
评估阶段用于对决策的效果进行评估，发现问题并及时进行调整和改进。
3. 角色职责铁三角制度中的角色包括决策者、执行者和评估者。
决策者负责制定决策方案，明确目标和要求；执行者执行具体任务，按时按质完成工作；评估者对决策效果进行评估，并提出改进意见。
各角色之间的协作和互动将决定铁三角制度的实施效果。
二、管理资料1. 决策资料决策资料是指在制定决策过程中所需要的相关资料。
这些资料可能包括市场调研报告、财务分析报告、竞争对手情报等，决策者可以通过查阅这些资料来做出明智的决策。
2. 执行资料执行资料是各执行者在完成任务过程中所需要的相关资料。
例如，项目执行人员可能需要获得项目计划、任务清单、项目资金预算等，以便按照计划进行工作。
3. 评估资料评估资料是对决策和执行效果进行评估所需的相关资料。
常见的评估资料包括绩效指标、工作报告、客户满意度调查等，通过这些资料可以对决策和执行的效果进行客观评估和改进。
三、总结管理铁三角制度的流程机制和管理资料对于组织的高效运转和决策的快速实施至关重要。
工厂pmc部门管理规章制度
工厂pmc部门管理规章制度第一章总则第一条为了规范工厂PMC部门管理工作，提高生产效率，确保产品质量，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于工厂PMC部门。
第三条工厂PMC部门职责包括生产计划制定、生产资源调配、生产进度跟进、生产问题解决等工作。
第四条 PMC部门负责人对PMC部门管理工作负总责，各级员工必须听从负责人的指挥和管理。
第五条工厂PMC部门各级员工应遵守工厂相关制度和规章制度，服从上级决策，努力完成工作任务。
第二章 PMC部门架构第六条 PMC部门包括生产计划组、生产进度组、生产资源组等工作组。
第七条生产计划组负责制定生产计划，调整生产进度，根据市场需求制定生产计划。
第八条生产进度组负责跟进生产进度，及时发现问题，协调解决，保障生产进度顺利进行。
第九条生产资源组负责调配生产资源，优化生产流程，确保生产效率。
第三章 PMC部门工作流程第十条生产计划组在每月初根据市场需求和生产能力制定生产计划，提交给生产进度组审核。
第十一条生产进度组在每周进行一次生产计划调整会议，根据生产情况调整生产计划，确保生产进度符合要求。
第十二条生产资源组根据生产计划调配生产资源，确保生产线顺畅运转，提高生产效率。
第十三条 PMC部门每周开展一次全员会议，总结上周工作，安排下周工作，协调解决生产中遇到的问题。
第十四条 PMC部门应定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行评定，奖励优秀者，惩罚违规者。
第四章 PMC部门管理第十五条 PMC部门负责人应具备较强的专业知识和管理能力，能够有效指挥部门工作。
第十六条PMC部门负责人要设立明确的工作目标，监督执行情况，确保工作按计划进行。
第十七条 PMC部门各级员工要严格遵守工作纪律，认真履行职责，保证生产任务按时完成。
第十八条 PMC部门要建立健全的奖惩制度，激励员工积极工作，惩罚违规行为。
第五章 PMC部门员工管理第十九条 PMC部门员工要遵守公司规章制度，严格执行工作任务，维护公司形象。
pmc管理制度及流程
pmc管理制度及流程一、概述项目管理委员会(Project Management Committee, 简称PMC)是项目管理中的一个重要机构，主要负责项目的决策、规划、执行和监控等工作。
在项目执行过程中，PMC对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监督和管理，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
为了保障项目的顺利实施和达成预期目标，建立健全的PMC管理制度及流程至关重要。
二、PMC管理制度1. PMC组成PMC通常由项目的主要干系人组成，包括项目发起人、项目经理、项目团队成员、关键利益相关方等。
项目发起人是PMC的主要负责人，负责向PMC报告项目的进展情况并做出决策。
项目经理则负责具体的项目执行工作，负责制定详细的项目计划和进度安排。
2. PMC职责和权利（1）制定项目管理政策和标准，确保项目符合公司的管理要求。
（2）审批项目执行计划、预算和资源分配方案。
（3）监督项目的进度、成本和质量，及时发现和解决问题。
（4）审批项目关键决策，包括调整项目范围、变更项目目标等。
（5）制定项目风险管理策略，保障项目的平稳实施。
（6）评估项目绩效，对项目团队进行绩效考核和奖惩。
3. PMC会议PMC通常定期召开会议，讨论项目的进展情况、存在的问题、需要解决的风险等。
会议由项目发起人或项目经理主持，与会人员包括PMC成员、项目团队成员等。
会议记录要详细记录会议内容、讨论结果、决策建议等信息，确保项目管理工作的有序进行。
4. PMC决策PMC是项目管理中的决策机构，对项目的重大事项进行决策。
决策时要充分考虑项目的整体目标和利益，权衡各方利益，确保项目的顺利实施。
决策要有明确的依据和理由，确保决策的合理性和科学性。
5. PMC监督PMC对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监督和管理。
监督要求全面、及时、有效，及时发现和解决存在的问题，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
监督工作要有明确的标准和指标，量化评估项目的绩效，及时调整和改进管理措施。
PMC管理制度
PMC管理制度PMC（Project Management Committee）管理制度是一种用于组织和管理项目的制度，它被广泛应用于各个行业。
这种管理制度的核心是建立一个专门的管理团队，负责制定项目的目标和计划，协调资源和任务，监督项目进展，并最终实现项目目标。
PMC管理制度的核心原则是项目管理的专业化和规范化。
通过建立一个专门的管理团队来负责项目的管理工作，可以确保项目的顺利进行，并最大程度地提高项目的成功率和效率。
在PMC中，管理团队由项目经理和相关专业人员组成，他们负责制定项目的目标和计划，协调项目的资源和任务，以及监督项目的进展。
PMC管理制度的另一个重要原则是团队合作和协作。
在项目中，不同的人员可能来自不同的部门或组织，他们有着各自的职责和专长。
为了确保项目的顺利进行，PMC需要促进团队成员之间的协作和沟通，确保各方的利益得到平衡，并最大限度地发挥每个人的优势。
在PMC 中，项目经理起到了关键的作用，他们需要建立和维护一个良好的团队文化，鼓励团队成员之间的合作和协作。
此外，PMC管理制度还强调项目的绩效管理和风险管理。
在项目进行的过程中，监督和评估项目的绩效至关重要。
通过定期的绩效评估和分析，可以及时发现问题并采取相应的措施进行调整和改进。
另外，风险管理也是PMC管理制度中的重要组成部分。
项目中存在各种各样的风险，如果不进行有效的管理，可能会导致项目失败。
因此，在PMC中，需要对项目中的风险进行识别、评估和控制，确保项目能够按计划进行。
总之，PMC管理制度是一种重要的项目管理模式，它通过建立一个专门的管理团队，促进团队合作和协作，进行绩效管理和风险管理，保证项目的顺利进行。
通过采用PMC管理制度，可以提高项目的成功率和效率，实现项目目标。
这种管理制度已经在各个行业得到广泛应用，并取得了显著的成效。
相信随着时间的推移，PMC管理制度会在更多的领域中得到推广和应用。
PMC管控3+6模型
PMC管控3+6模型“无为而治”出自《道德经》，是道家的核心思想。
同样，孔子提倡的以德治天下，以德服人的思想也体现了“无为而治”的思想，所以“无为而治”也是儒家思想的重要组成部分。
无为而治也是当今企业管理的最高境界。
当然无为并非无所作为，正如道家思想同时所强调的“无为而无所不为”一样，所以无为并非无所作为，而是要充分理解人性，管理适度，不过多干预，充分发挥人们的主动性和积极性。
简单来讲，无为而治的思想在企业中所强调的就是随着企业战略、业务发展、发展阶段和管理环境的变化等把握好集权与分权的度，使组织与个人都能明确需求和目标，奔着共同的使命与追求，实现自我驱动，自我管理，自我激励，从而在实现个体价值的同时，为组织创造更大价值（老周原创的人才培养产品化“五环”培训体系模型的核心逻辑也是如此：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来）。
随着企业的发展，如何实现企业的集权与分权，尤其是集团化的公司，如何能使总部有所为，而不妄为，如何使各业务单元或子公司自为而不乱为。
这应该是所有企业在发展壮大的过程中但难免会遇到的问题。
庆幸的是，我们生活在一个幸福的时代，我们所面临的很多问题，早有很多大师进行了长期的研究，并总结出了一套理念与方法供我们用来去思考和解决所遇到的问题。
20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了管控模式三分法。
根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。
各企业在实践时，结合企业的战略、业务相关性、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。
但无论怎么变化，其实都没有摆脱古尔德管控模式的思想，这让我们不得不叹服大师们的智慧。
我在本人的其它文章中多次强调在VUCA时代下，企业间的竞争越来越倚重于企业组织能力的竞争、人才管理能力的竞争。
PMC(采购仓库物控生管)管理制度,合理控制库存成本 - PMC管理
PMC(采购-仓库-物控-生管)控制程序1. 目的1.1 规范本公司的PMC(采购/仓库/物控/生管)部体系拟定及对PMC部KPI绩效达成的控制，保证达成客户的要求，并合理控制本公司的库存及人工成本，特制定本作业办法。
2. 适用范围2.1 本公司内所有物料的控制，生产计划安排及生产控制。
3. 定义PMC = Production Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
4. 职责4.1 生管单位:依据业务部《生产流程单》及次月订单预估制定生产计划，并制定相应的物料请购需求；追踪物料采购进度及生产达成状况。
4.2 物控单位：依据公司现有库存量及订单合理申请物料并督促物料到位跟踪。
4.3 采购单位：依据物料申购单，采购合格物料并对供应商进行评审.4.4 仓库单位: 按《仓库管理规定》进行收/发料并将物料摆放有序，做到先进先出.5. 工作程序5.1 预测管理5.1.1根据业务部提供的预测信息（产品类别、需求量等）对其相应的材料、设备、模具、治具、人力做出负荷分析，提前作出准备。
当材料产能供给不足时，生管/物控应通知采购要求供应商提前准备，并定期对供应商产能做调查;当模具或治具的产能不足时，生管开出《模治具执行单》扩充产能;当人力不足时，生管应知会生产部门提前准备人力;如果有发现潜在风险不能满足客户需求，需要知会业务对定单的再次评审。
5.2 《生产流程单》下达及交期回复5.2.1业务部根据《客户订单/合同》下达内部手工《生产流程单》和ERP系统经审批的《销售订单》至PMC部生管课。
一般订单一天之内回复交期，急单两小时内回复交期。
5.2.2生管根据《生产流程单》及<生产计划>同时在ERP系统做好《生产加工单》并生成《加工领料单》打印分发至装配、注塑和仓库。
pmc管理制度
PMC管理制度1. 简介项目管理委员会（Project Management Committee，简称PMC）是一个组织机构，负责制定、管理和监督项目管理规范与流程。
PMC的设立旨在提高项目成功交付的概率，确保项目在预算、时间和质量方面的达成目标。
该管理制度将详细介绍PMC的组成、职责和工作流程。
2. PMC组成PMC由经验丰富的项目管理专业人员组成，其中包括项目经理、技术专家、业务代表等。
以下是PMC的具体组成要求：•项目经理：必须有丰富的项目管理经验和能力，在项目的整个生命周期中起到重要的领导和决策作用。
•技术专家：必须具备项目所需的专业知识和技能，能够提供专业的技术指导和支持。
•业务代表：必须具备项目所涉及领域的业务知识和理解，能够提供业务需求和解决方案。
3. PMC职责PMC的主要职责是制定、管理和监督项目管理规范与流程。
以下是PMC的具体职责：•制定项目管理规范：根据组织的需求和项目管理最佳实践，制定符合公司标准的项目管理规范和流程。
•管理项目资源：协调和管理项目所需的资源，包括人力、物力、财力等，确保项目资源的有效利用。
•制定项目计划：根据项目的目标和里程碑，制定详细的项目计划，并跟踪和监督项目的进度。
•风险管理：分析和评估项目的风险，制定相应的风险应对措施，并监督其落实和执行情况。
•质量管理：制定项目的质量标准和评估方法，确保项目交付的质量符合预期。
•沟通与协调：负责项目组内外的沟通与协调工作，确保各方利益的平衡和项目目标的达成。
4. PMC工作流程4.1 项目立项阶段在项目立项阶段，PMC的主要工作包括：1.需求分析与评估：与业务代表合作，对项目需求进行详细分析和评估，制定初步的项目计划。
2.项目可行性研究：对项目的可行性进行评估，包括技术可行性、经济可行性和资源可行性等。
3.项目立项决策：根据需求分析、项目可行性研究和公司战略等因素，决定是否立项，并提交给高层管理层审批。
4.2 项目执行阶段在项目执行阶段，PMC的主要工作包括：1.项目计划制定：制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源计划等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理铁三角制度流程与机制
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
老故事
圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。
可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。
万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。
但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。
”
这一下，兄弟俩都没话说了。
老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。
尽管两块饼肯定大小不一，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“圣诞节快乐”是目的，为了达到这样的目的，母亲制定了“平分面饼”的制度，可只有制度显然达不到预期，于是有了“老大切饼，老二先挑”的流程.....
深思考
其实分面饼的可能的做法有以下几种：
1.老大先分，老大先得
2.老大先分，老大后得
3.最后还请信赖的母亲作为公正的第三者分……
试想建立在方法一的基础上，基于“老大”的大哥谦让，公正的心态，一次可能做到公正，但如果10次，100次呢，老大会不会一直甘心“吃亏”呢? 万一“老大哥”不懂事呢？
结果是显而易见的，长此以往，在现有的制度/流程下，最终会将“好人”变成“坏人”。
--而建立在方法三的基础上，对于企业来讲，无疑将流程拉长，并且衍生了第三方的成本；还可能给兄弟俩对其施加影响的可能性。
从上述这个经典故事中，我们看到了做好一件事的三要素：制度，流程与机制。
首先我们对于制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，愿景的体现；而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。
制度与流程二者的关系如同”提坝”之余“河道”的关系；如果没有“提坝”作为护航，河道将失去方向，甚至泛滥。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”。
日常管理借鉴的意义在于
我们的管理者在“建制度，定流程”，我们称之为“例行管理”，如何将”机制“理论嵌入其中，会让我们的流程具有灵魂；而在大家都认可的前提下，制度/流程执行的效力将得到保证，因为执行的好坏与自己的收益/需求直接相关。
如此下来，嵌入良好机制的制度与流程，具备了让“坏人”变“好人”的机能。
而不是我们看到的”我做得越多，出错的机会越多，挨骂的机会也越多的恶性循环“或者”一味的责备老大不公平"等等的故事。
在制度，流程皆存的前提下，故事中兄弟都比较认同方法二的做法，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度.流程.机制三者缺一不可，我们称之为“管理的铁三角”
铁三角实践
作为管理者，不妨用"管理铁三角"审视,梳理一下您的流程：
1. 您的管理是仅仅靠制度来管理吗？
我们过去很多国有企业可能是这方面的典型，制度不可谓不多，但缺少可复制的流程作为支撑
2. 您的流程有可信赖的制度来护航吗？
我们很多快速发展的中小企业，通过ISO9000等管理体系建立起了流程，但组织缺乏对于愿景，使命,价值观的深度思考，流程缺少了激励与动力。
3. 您的流程管理中，是否会将”好人“变成”坏人“呢？
我们很多管理相对规范的企业，很多老板在抱怨，要制度有制度，要流程有流程，为什么员工的执行力就不行呢？
======工厂管好，找智联华企 ======。