第二章运营战略
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企业战略和运作策略
1. 我们现在是什么样的?（内部条件、外部环境）
2. 我们将来是什么样的?（企业和发展方向和目标） – 进入哪个或哪些行业？ – 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 – 要取得的结果是什么?
3. 我们如何实现目标? 应选择什么样的竞争战略？
10
战略分析（SWOT分析法）
Strengths Weaknesses
13
Opportunities SO战略
WO战略
Threats
ST战略
WT战略
11
12
复习思考题
1、名词：企业环境、企业战略、企业使命、 2、现代企业在产品竞争方面有哪些特点？ 3、什么是基于时间的竞争？基于时间的竞争对生产
运作管理有什么要求？ 4、制定企业战略要考虑哪些外部条件和内部条件？ 5、企业战略有哪三个层次？ 6、生产运作的总体战略有哪些？
– 波士顿矩阵
4
• 波士顿矩阵（BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司创 始人、著名的管理学家布鲁斯·亨德森于1970年首创的一 种用来分析和规划企业产品组合的方法。
5
事业战略（经营单位战略）
• 在特定事业中如何去竞争，波特的三种基本战略： – 成本领先战略(Cost leadership) – 差异化战略(Differentiation) – 集中战略(Focus)
2
战略 全局性 长远性 适应性 抗争性
战术 局部性 短期性 具体性 合作性
战略如《隆中对》的“三分天下” 战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁
3
公司战略（企业总体战略）
• 选择活动领域
– 专业化 – 多元化：相关多元化，非相关多元化 – 一体化：纵向一体化，横向一体化 – 战略联盟
2. 我们将来是什么样的?（企业和发展方向和目标） – 进入哪个或哪些行业？ – 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 – 要取得的结果是什么?
3. 我们如何实现目标? 应选择什么样的竞争战略？
10
战略分析（SWOT分析法）
Strengths Weaknesses
13
Opportunities SO战略
WO战略
Threats
ST战略
WT战略
11
12
复习思考题
1、名词：企业环境、企业战略、企业使命、 2、现代企业在产品竞争方面有哪些特点？ 3、什么是基于时间的竞争？基于时间的竞争对生产
运作管理有什么要求？ 4、制定企业战略要考虑哪些外部条件和内部条件？ 5、企业战略有哪三个层次？ 6、生产运作的总体战略有哪些？
– 波士顿矩阵
4
• 波士顿矩阵（BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司创 始人、著名的管理学家布鲁斯·亨德森于1970年首创的一 种用来分析和规划企业产品组合的方法。
5
事业战略（经营单位战略）
• 在特定事业中如何去竞争，波特的三种基本战略： – 成本领先战略(Cost leadership) – 差异化战略(Differentiation) – 集中战略(Focus)
2
战略 全局性 长远性 适应性 抗争性
战术 局部性 短期性 具体性 合作性
战略如《隆中对》的“三分天下” 战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁
3
公司战略（企业总体战略）
• 选择活动领域
– 专业化 – 多元化：相关多元化，非相关多元化 – 一体化：纵向一体化，横向一体化 – 战略联盟
运营管理15版课后答案
运营管理15版课后答案第一章：运营管理概述1.运营管理的定义是什么？运营管理是指将资源转化为能够满足顾客需要的产品或服务的管理过程。
它涵盖了设计、计划、执行和控制企业运营流程的方方面面，旨在提高效率和效果。
2.运营管理的主要职责包括哪些方面？–设计和改进产品、服务和流程，以满足顾客需求；–管理供应链和物流，确保物资的正常流动；–控制和优化生产过程，确保质量和效率；–管理人力资源，培养和激励员工；–进行质量管理和绩效评估，提高运营效果。
第二章：运营策略与竞争优势1.什么是运营策略？运营策略是指在特定环境条件下，由运营决策者制定的旨在实现企业目标并获得竞争优势的长期规划和目标。
2.运营战略有哪些类型？–成本领先策略：通过降低成本来实现竞争优势；–差异化策略：通过提供独特的产品或服务来实现竞争优势；–响应速度策略：通过快速响应顾客需求来实现竞争优势；–精益生产策略：通过减少浪费和提高效率来实现竞争优势。
第三章：运营设计与优化1.什么是运营设计？运营设计是指将产品、服务和流程的各个方面进行规划和设计，以实现企业的目标。
2.运营设计中的关键问题有哪些？–产品设计：确定产品的特性和功能，并确保其与顾客需求相匹配；–流程设计：确定生产、供应链和服务流程，以实现高效率和高质量；–作业设计：确定工作流程和操作方法，以提高工人的生产力和满意度。
第四章：供应链管理1.什么是供应链管理？供应链管理是指协调和管理与产品或服务的生产和传递相关的所有活动，以实现顾客满意度和企业效益的最大化。
2.供应链管理的目标是什么？–提供及时和准确的交付；–降低库存和运输成本；–提高供应商和顾客关系；–管理风险和不确定性。
第五章：质量管理1.什么是质量管理？质量管理是指通过一系列的管理活动，确保产品或服务符合顾客需求和期望的过程。
2.质量管理的主要原则是什么？–顾客导向：将顾客需求放在首位，并不断提高产品和服务的质量；–持续改进：通过不断提高流程、产品和服务，追求卓越和卓越绩效；–系统思维：将所有活动视为一个完整的系统，并通过协同合作优化整个系统的绩效。
生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
02-运营系统战略决策
销售 服务
研究 与 开发
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
中国企业运营战略与竞争优势
中国企业面临的压力与挑战
– 企业规模小，资金短缺，技术开发能力弱；
– 管理水平不高；
– 缺乏全球经营的经验； – 国外跨国公司的中国本地制造策略，大幅降 低成本，竞争力增强。
中国企业的出路在何处？
流程技术
? ? ? ?
开发与组织
? ? ? ?
运营战略的制定过程中追求的目标
匹配：运营战略追求综合目标。
可持续性：综合目标的体现就是运营资源与市场 需求之间要达到某种匹配。也就是说，要达到二 者之间的一致，而这种一致必须随着时间的推移 一直保持下去，使运营资源绩效和市场绩效同步 维持和改善。即战略的可持续性。
高
环保
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素
基于环保竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于品种的竞争 基于质量的竞争 基于价格的竞争
70s
80s 90s 90s 00s 10s
消费水平
以企业为中心管理战略的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的 是内部效率；
在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提 供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争； 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心。 在制造商起决定作用的稳定环境下，以企业为中 心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心 设计的机器(机械组织)那样高效运转，向顾客提 供廉价的产品。
绩效目标与决策领域的相互关联
绩效目标与决策领域之间的相互作用，可以通过运营战略 矩阵来描述。在设计一个运营战略矩阵的时候，重要的是 确保这个矩阵所描述的战略是全面的、综合的(至少所有明 显的方面都要考虑到)，并且能确定出关键的交叉部分。 领域
运营管理-第二章 运营战略
愿景 致力成为茶餐连锁第一品牌
发展战略 以香港小吃原文化为依托，以膳食质量风险管控为根基，
在大陆开设家一般的连锁经营茶餐厅
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
运营策略
· 茶餐文化 与香港味 道茶餐手 工艺传承
· 果蔬、牛 奶、禽类 等基本食 材供应基 地建设
· 与关键食 材供应商 建立战略 合作关系
➢ 企业在制定运营战略的时候必须要考虑与商业模式的匹配 性；
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确 定的收益结果为依据。
运营战略与商业模式的匹配
从商业模式到运营模式——运营模式必须确定的事项
➢ 客户核心需求确认； ➢ 包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控； ➢ 高附加值业务设计与核心资源投放； ➢ 包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设
运营战略与商业模式的匹配
· 商业模式画布
重要伙伴
关键业务 核心资源
价值主张
客户关系 渠道通路
客户细分
如何提供
提供什么
为谁提供
成本结构
收入来源
成本收入如何
运营战略与商业模式的匹配
运营战略与商业模式的联系
➢ 运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力的 培养以及产品和服务的提供等均是商业模式中的关键要素；
使命
价值观
愿景
发展战略
财务战略 运营战略 营销战略
财务策略 运营策略 营销策略
方案
方案
方案
战略金字塔
使命 打造健康美食新生活
价值观 让您吃的放心，吃出健康
运营战略
面向大陆茶 餐市场，管 控从田间到 餐桌的膳食 供应与制作 的所有质量 风险点，用 最安全、最 健康、最具 香港味道的 茶餐装点家 一般的餐厅
第2章运营战略
福特：在汽车、与汽车有关的产品和服务以及较 新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领 导者，并不断提高产品和服务的质量以满足顾客 的需要，使我们获得商业上的成功并向股东提供 合理回报。
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
14
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
17
一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
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的坚 实基础。
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
市场竞争要素
1、成本 2、质量 3、交货时间 4、制造柔性 5、交货可靠性 6、应变能力 7、新产品开发能力 8、技术更新能力 9、售后服务水平
竞争因素的变化
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求 的6大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因 素在不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消 费水平的提高而变化的。
第二章 运营战略与 竞争力
一、战略与战略管理 二、生产运营战略的内容 三、制造业的运营战略 四、服务业的运营战略 五、市场竞争与企业竞争力
一、战略与战略管理 1、战略（strategy）：
来源于军事术语“战争谋略”，指在敌对状态下基于对 战争全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌 制胜的艺术与方法。 单讲战略，泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。 企业战略就是企业根据内外环境的变化，在对未来进行预 测的基础上所制定的企业长远发展规划。 特点：（1）长期性；（2）全局性；（3）计划性；（4） 复杂性；（5）对抗性；（6）领先性。
◆国家机关、政党机关和社会团体国家机关、政党机关、社会团体、基层群众自治组织
◆其他行业其他行业
2、服务业运营战略决策的主要内容
服务业战略内容在竞争不同阶段中变化较大。
竞争阶段 主要特点 服务质量 坐等服务 上门服务 优势服务 世界级服务 顾客不得已光 顾客被动接受， 顾客根据声誉选 不仅满足顾客要求， 顾，运作只是 运作平庸，没 择企业，企业自 而且提供竞争对手 一种反映 有激情 行优化运作系统 能力以外的服务 处于次要地位 部分满足顾客 要求 超过顾客需要 提高顾客期望值
生产系统的竞争能力等级
• • • • （一）缺乏竞争力 （二）竞争对峙 （三）有竞争优势 （四）世界级制造系统
五、市场竞争与企业竞争力
正视竞争
竞争是市场经济下的一个基本法则，现代市场经济的繁荣与发展以及科学技术 的突飞猛进，大大加剧了企业竞争的广度与深度，导致了企业竞争的日益激烈。 作为一种有效的资源配制机制，竞争已从宏观到微观，从浅层到深层，深刻地影 响着企业的经营效率与效益，影响着企业的生存与发展。 现代意义上的企业竞争是经济发展的动力所在，无竞争便无发展。现代市场经 济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开竞争这一巨大的推动力。 对企业 而言，竞争既是企业发展的一种内在推动力，也是一种外在的压力。
把竞争重点放在何处？
成本？
低价优势
•快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
时间？
•高设计质量 •稳定的质量
质量？
•顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
柔性？
如何确立竞争重点？
？ ？
顾客更看重什么？
1、产品性能的独特性 2、个性化的产品和服务 3、可靠性前提下，最低 价格
相应的竞争重点是 什么？
1、最优产品、快速推出 新产品 2、柔性、及时性 3、最低总成本、质量的 可靠性
何谓竞争力？
所谓“竞争”，就是“相互争胜”，《庄子· 齐物论》中郭象注：“并逐曰竞， 对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须 分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力﹖ “现代市场经济条件下的角
逐﹐没有竞争力就意味着没有生命力﹐没有生命力就要被淘汰出局。”
竞争力
就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。
顾客需求 新老产品对比
新产品开发
执行的优先等级和需求
售后服务
成本、质量、交货速度、制造柔性
企业能力
运作能力 供应商能力
R&D 技术
CIM
系统
人员
销 售
JIT TQM
支持平台
人、财、信息管理
运营战略框架图（P32）
四、服务业运营战略
服务分类共有 12个大类， 47个小类：
◆建筑业土木工程建筑业、线路、管道和设备安装业、装修装饰业
新技术应用 只在危及企业 生存时才采用
员工管理 消极约束
只在可以减少 成本时才采用
按工作需要约 束
当承诺提高服务 被认为是超过竞争 质量时才采用 者的根源
允许双向选择 培养创新精神
现场管理
监督控制工人
控制工序
倾听顾客意见
引导工人改进工作
运作战略的特点与难点
• 难点
– 时间跨度长，不确定因素多 – 涉及面广，不易把握 – 部门间协调较困难
公司治理与组织结构 企业家精神与文化
二、生产运营战略
？
着眼点
工作内容 目的
什么是生产运营 战略？
在企业发展战略的总体框架下，企业设计的一套运用自 己资源的政策和计划，用于支持企业的长期竞争战略。
是企业所选定的目标市场。
是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导 思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。
低 居 民 消 费 水 平 高
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉 环保
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争
竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素 服务 时间
环保
品种 质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
质量
产品质量、工作质量、工程质量
交货速度
并行工程、JIT 、物流配送
制造柔性
成组技术、FMS、大规模定制
企业（公司）战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
营销战略
R&D战略 运营战略
财务战略
人力资源战略
运营战略在企业战略中的层位
生产运营战略制定的影响因素
国家宏观经济 环境和经济产 业政策 外部影 响因素 市场需求及其 变化
2、战略管理
（1）以战略为导向的管理就是战略管理。 （2）战略管理是确立企业使命，根据企业内 外部条件设定企业目标，保证目标落实并使企业 使命最终得以实现的动态过程。 （3）战略管理的内容：
战略分析 战略选择 战略实施
外部环境、内部条件 （SWOT、VRIO）
业务战略（成本领先、产品差异、---） 公司战略（多元化、并购、国际化、---）
◆地质勘查业、水利管理业地质勘查业、水利管理业
◆交通运输、仓储及邮电通信业铁路运输业、公路运输业、管道运输业、水上运输业、航 空运输业 、 交通运输辅助业、其他交通运输业、仓储业、邮电通信业 ◆批发和零售贸易、餐饮业食品、饮料、烟草和家庭用品批发业、能源、材料和机械电子 设备批发业、其他批发业、零售业、商业经纪与代理业、餐饮业 ◆金融、保险业金融业、保险业 ◆房地产业房地产开发与经营业、房地产管理业、房地产经纪与代理业 ◆社会服务业公共设施服务业、居民服务业、旅馆业、租赁服务业、旅游业、娱乐服务业 信息、咨询服务业、计算机应用服务业、其他社会服务业 ◆卫生、体育和社会福利业卫生、体育、社会福利保障业 ◆教育、文化艺术及广播电影电视业教育、文化艺术业、广播电影电视业 ◆科学研究和综合技术服务业科学研究业、综合技术服务业
技术进步 与替代
供应市场与 竞争对手
生产运营战略制定的影响因素
生产运营战略的内容
• • • • • • • • • 产品选择 生产能力需求计划 工厂设施 技术水平 协作化水平 劳动能力计划 质量管理 生产计划与物料控制 生产组织
运 营 战 略 的 四 个 基 本 点
成本
规模经济、技术优势、管理效能
企业核心竞争力
核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并 能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因 素的集合。
（l）价值优越性。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地 满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济 效益，实现企业价值最大化。 （2）独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，企业可以依靠该能力赢得 顾客的充分信任，形成特色，甚至部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已 普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。 （3）延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新 的行业领域的作用。 （4）非资产性。核心竞争力还有别于品牌、专利等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业 可以用来生产产品的资源。因此，核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 （5）相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成， 必然是企业整体优化的结果。 （6）不可交易性。核心竞争力是通过学习积累得到的，它不能通过相应要素市场的买卖获得。因此一旦企 业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 （7）时效性。核心竞争力不是固定不变的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争 力到后阶段会贬值成一般能力或流失，因此，核心竞争力需要及时的保护和创新。从这一角度看，核心竞争力 也是企业建立并保持持续竞争优势的能力。 企业核心竞争力要与企业必备能力、一般能力进行严格的区分。由社会公众控制的能力是一般能力，由同 行业企业控制的能力是企业的必备能力。这些能力所有企业或多或少可以平等地获得，这些能力不能保证企业 获得持续竞争优势。核心竞争力是企业的一种专门资产，其专用性取决于积累的自然属性。核心竞争力对企业 的人力资源具有高度的依赖性，因为企业的员工部分地充当了核心竞争力的承担者，而且核心竞争力又并非存 在于单个人中，而是置身于企业的组织环境中，必须通过规范的形式体现。
市场竞争要素
1、成本 2、质量 3、交货时间 4、制造柔性 5、交货可靠性 6、应变能力 7、新产品开发能力 8、技术更新能力 9、售后服务水平
竞争因素的变化
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需求 的6大因素。这6大因素也是决定竞争力的主要因素，然而，这6大因 素在不同时期阶段对竞争力的影响程度也是不同的，它们是随居民消 费水平的提高而变化的。
第二章 运营战略与 竞争力
一、战略与战略管理 二、生产运营战略的内容 三、制造业的运营战略 四、服务业的运营战略 五、市场竞争与企业竞争力
一、战略与战略管理 1、战略（strategy）：
来源于军事术语“战争谋略”，指在敌对状态下基于对 战争全局的分析判断而作出的运筹，是指导及指挥军队克敌 制胜的艺术与方法。 单讲战略，泛指重点的、带全局性或决定全局的谋划。 企业战略就是企业根据内外环境的变化，在对未来进行预 测的基础上所制定的企业长远发展规划。 特点：（1）长期性；（2）全局性；（3）计划性；（4） 复杂性；（5）对抗性；（6）领先性。
◆国家机关、政党机关和社会团体国家机关、政党机关、社会团体、基层群众自治组织
◆其他行业其他行业
2、服务业运营战略决策的主要内容
服务业战略内容在竞争不同阶段中变化较大。
竞争阶段 主要特点 服务质量 坐等服务 上门服务 优势服务 世界级服务 顾客不得已光 顾客被动接受， 顾客根据声誉选 不仅满足顾客要求， 顾，运作只是 运作平庸，没 择企业，企业自 而且提供竞争对手 一种反映 有激情 行优化运作系统 能力以外的服务 处于次要地位 部分满足顾客 要求 超过顾客需要 提高顾客期望值
生产系统的竞争能力等级
• • • • （一）缺乏竞争力 （二）竞争对峙 （三）有竞争优势 （四）世界级制造系统
五、市场竞争与企业竞争力
正视竞争
竞争是市场经济下的一个基本法则，现代市场经济的繁荣与发展以及科学技术 的突飞猛进，大大加剧了企业竞争的广度与深度，导致了企业竞争的日益激烈。 作为一种有效的资源配制机制，竞争已从宏观到微观，从浅层到深层，深刻地影 响着企业的经营效率与效益，影响着企业的生存与发展。 现代意义上的企业竞争是经济发展的动力所在，无竞争便无发展。现代市场经 济的发展与繁荣，企业的生存与发展，都离不开竞争这一巨大的推动力。 对企业 而言，竞争既是企业发展的一种内在推动力，也是一种外在的压力。
把竞争重点放在何处？
成本？
低价优势
•快速交货 •按时交货 •快速开发新产品
时间？
•高设计质量 •稳定的质量
质量？
•顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
柔性？
如何确立竞争重点？
？ ？
顾客更看重什么？
1、产品性能的独特性 2、个性化的产品和服务 3、可靠性前提下，最低 价格
相应的竞争重点是 什么？
1、最优产品、快速推出 新产品 2、柔性、及时性 3、最低总成本、质量的 可靠性
何谓竞争力？
所谓“竞争”，就是“相互争胜”，《庄子· 齐物论》中郭象注：“并逐曰竞， 对辩曰争。”就是某种利益的平衡、调整或重新分配时，在众多参与者之间必须 分出胜负的一种较量、比赛。那么，什么是竞争力﹖ “现代市场经济条件下的角
逐﹐没有竞争力就意味着没有生命力﹐没有生命力就要被淘汰出局。”
竞争力
就是企业赢得市场，创造效益、聚拢资源的能力。
顾客需求 新老产品对比
新产品开发
执行的优先等级和需求
售后服务
成本、质量、交货速度、制造柔性
企业能力
运作能力 供应商能力
R&D 技术
CIM
系统
人员
销 售
JIT TQM
支持平台
人、财、信息管理
运营战略框架图（P32）
四、服务业运营战略
服务分类共有 12个大类， 47个小类：
◆建筑业土木工程建筑业、线路、管道和设备安装业、装修装饰业
新技术应用 只在危及企业 生存时才采用
员工管理 消极约束
只在可以减少 成本时才采用
按工作需要约 束
当承诺提高服务 被认为是超过竞争 质量时才采用 者的根源
允许双向选择 培养创新精神
现场管理
监督控制工人
控制工序
倾听顾客意见
引导工人改进工作
运作战略的特点与难点
• 难点
– 时间跨度长，不确定因素多 – 涉及面广，不易把握 – 部门间协调较困难
公司治理与组织结构 企业家精神与文化
二、生产运营战略
？
着眼点
工作内容 目的
什么是生产运营 战略？
在企业发展战略的总体框架下，企业设计的一套运用自 己资源的政策和计划，用于支持企业的长期竞争战略。
是企业所选定的目标市场。
是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导 思想，以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。
低 居 民 消 费 水 平 高
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉 环保
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争
竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素 服务 时间
环保
品种 质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
质量
产品质量、工作质量、工程质量
交货速度
并行工程、JIT 、物流配送
制造柔性
成组技术、FMS、大规模定制
企业（公司）战略
事业部战略
事业部战略
事业部战略
营销战略
R&D战略 运营战略
财务战略
人力资源战略
运营战略在企业战略中的层位
生产运营战略制定的影响因素
国家宏观经济 环境和经济产 业政策 外部影 响因素 市场需求及其 变化
2、战略管理
（1）以战略为导向的管理就是战略管理。 （2）战略管理是确立企业使命，根据企业内 外部条件设定企业目标，保证目标落实并使企业 使命最终得以实现的动态过程。 （3）战略管理的内容：
战略分析 战略选择 战略实施
外部环境、内部条件 （SWOT、VRIO）
业务战略（成本领先、产品差异、---） 公司战略（多元化、并购、国际化、---）
◆地质勘查业、水利管理业地质勘查业、水利管理业
◆交通运输、仓储及邮电通信业铁路运输业、公路运输业、管道运输业、水上运输业、航 空运输业 、 交通运输辅助业、其他交通运输业、仓储业、邮电通信业 ◆批发和零售贸易、餐饮业食品、饮料、烟草和家庭用品批发业、能源、材料和机械电子 设备批发业、其他批发业、零售业、商业经纪与代理业、餐饮业 ◆金融、保险业金融业、保险业 ◆房地产业房地产开发与经营业、房地产管理业、房地产经纪与代理业 ◆社会服务业公共设施服务业、居民服务业、旅馆业、租赁服务业、旅游业、娱乐服务业 信息、咨询服务业、计算机应用服务业、其他社会服务业 ◆卫生、体育和社会福利业卫生、体育、社会福利保障业 ◆教育、文化艺术及广播电影电视业教育、文化艺术业、广播电影电视业 ◆科学研究和综合技术服务业科学研究业、综合技术服务业
技术进步 与替代
供应市场与 竞争对手
生产运营战略制定的影响因素