四川鸿达科技集团股份有限公司组织结构设计第1次研讨会共35页PPT资料

机密
2
企业组织机构类型介绍
六种组织结构类型
职能型
职能专业 职能专业 职能专业 职能专业
A
B
C
D
业务驱动因素： • 特殊技能 • 面向许多客户的专家服务
项目组型
产品型
产品组 1
产品组 2
产品组 3
业务职能
AB CD
AB CD
AB CD
业务驱动因素： • 产品开发周期短 • 产品品种多样复杂
业务流程型
产品1
董事会
产品2
产品3
机密
15
产品4
客户与职能矩阵
主要特征 • 业务单元根据客户群来 组织 • 这些业务单元负责各自损益 • 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇
报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇 报(虚 线 )
客户群 1
董事会
客户群 2
客户群 3
职 能 /服 务 人员可以属 于一个客户 群或几个不
风险 • 潜在的重复工作 • 不利于知识和流程跨地区的共享 • 很难制定全球的战略 • 可能影响规模效益 • 可通过建立混合结构减轻部分风险
关键业务驱动要素 • 随地区的不同业务有所变化 • 较低的运输成本 • 在客户现场提供服务 • 接近客户以提供支持和服务 • 组织结构本地化
举例 McDonald’s Pizza Hut Frito-Lay May Co. Carrefour
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客户/市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）
优点 • 在客户心目中形成差别效应 • 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 • 促进在部门间的竞争 • 容易考察与客户有关的业绩指标 • 按市场划分实现专业化
关键业务驱动要素 • 主要客户群 • 对不同客户群的独特服务 • 采购谈判能力增强 • 快捷的客户服务 • 机构、职能的精简，外包
客户和市场管理Leabharlann 运营支持服务网络和分销
产品1 产品 3
产品 2 产品 4
机密
职能型机构：
优点 • 强调规模和标准化 • 部门职责很少或没有交叉 • 高度的专业化 • 鼓励各部门的合作 • 公司以一个面孔面对供应商 • 容易监督
关键业务驱动要素 • 规模小, 单一的产品系列 • 单一的市场 • 职能部门的规模和特殊技能 • 较长的产品和开发周期 • 统一的标准
8
风险 • 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 • 决策速度较慢 • 会产生很多跨部门的流程 • 缺乏对整体目标的一致追求 • 对迅速变化的外部环境反应较慢
举例 Shaws Talbots Payless Aldo
机密
产品型组织结构模型
主要特征 • 业务部门围绕产品或产品类别建立 • 每个部门是一个利润中心，负责整个工
机密
产品与职能矩阵
主要特征 • 业务单元根据产品来组织 • 这些业务单元负责各自损益 • 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(
实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚 线)
职 能 /服 务 人员可以属 于一个产品 线 或几个 不同产品线
(双重汇 报 体 系)
市场 分销网络 生产 信息技术 财务与管理 人力资源
A DC
B
业务驱动因素： • 高度集成性的工作 • 工作可以按确定的产出分组 • 致力于一组产出
A
B
C
D
业务驱动因素： • 周期短 • 控制严格
机密
6
地区/市场/客户型
地区/ 市场/ 客户
1
地区/ 市场/ 客户
2
地区/ 市场/ 客户
3
AB CD
AB CD
AB CD
业务职能
业务驱动因素： • 地区性需求重要、敏感 • 需要对地区性需求/机会做出迅速反映
综合型
职能 1
职能 2
职能 3
客户A 客户B 客户C
备注： 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。
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职能型组织结构模型
主要特征 • 业务部门基于流程和职能 • 很少或没有部门职能的重叠 • 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多
个部门汇总考核业绩
董事会
信息技术和业 务系统
产品管理
S
C 四川鸿达科技集团股份有限公司
O 组织结构设计
N
二零零一年十月三十一日
G
机密
S
C O N G
目录
1
会议内容
2
企业组织结构类型介绍
3
组织结构设计原则确认
4
组织结构初步方案讨论
5 下一步工作计划
机密
1
会议内容
4
作为组织结构设计模块第一次研讨会，今天的会议将主要讨论以下内容： 介绍组织结构的基本模型和发展趋势 行业成功因素分析 确认组织结构设计原则 组织结构初步方案的研讨 确定下一步行动计划
机密
地区组织结构模型
主要特征 • 业务部门围绕地区建立 • 每个部门是一个利润中心，负责整个工
作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
亚洲
董事会
欧洲
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
机密
13
美洲
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
14
地区组织结构
优点 • 按地区实现专业化 • 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 • 促进地区间的关系
作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
产品1
董事会
产品2
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
机密
9
产品3
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品型组织结构
优点 • 缩短产品开发周期 • 提高产品的差别和种类 • 提高产品种类方面的创造性 • 实现针对不同产品的会计核算
机密
客户型组织结构模型
主要特征 • 业务部门围绕客户群建立 • 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
董事会
包装行业
运输行业
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
机密
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建造行业
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
风险 • 潜在的重复工作 • 可能会产生多套系统 • 不利于知识和信息的共享 • 可能缺乏对当地需求的反应 • 可能出现不相兼容的系统 • 可能影响规模效益 • 可通过建立混合结构减轻部分风险
举例 The Gap, Inc. Dayton Hudson Federated Limited NineWest
关键业务驱动要素 • 以产品为中心 • 对不同的客户提供多种产品 • 较短产品和开发周期 • 机构、职能的精简，外包
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风险 • 职能的重叠，受限制的资源共享 • 无法实现规模效益 • 企业内的资源不能有效共享 • 可通过建立混合结构减轻部分风险
举例 Polo Ralph Lauren Johnson & Johnson PepsiCo