2011年采购谈判复习重点

成本差=4700-20000=27000；
产量差=8000—2000=6000；
单件产品的可变成本
=27000÷6000=4.5；
产量为2000件时：
总可变成本=2000X4.7=9000；固定成本
=20000—9000=11000；
产量为8000件时：
总可变成=8000X4.5=36000；
固定成本=47000-36000=11000
谈判协议的条款包括
1明示条款：双方同意的条款；2默示条款：双方未达成一致，但法律会认可；3法定条款：双方虽明示同意，但法律不认可；4非法条款：即使双方同意，法庭不予执行；
谈判的变量目标
1谈判变量的目标要与谈判的总体目标结合起来；2要评估不同问题的谈判变量；3设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”
对供应商投标（评估）的要求
谈判的目标和范围
谈判的目标：被定义为谈判结束时应该实现的目的；
谈判的范围：是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限；最差的情况通常指达到的底线，也称拒绝点。
分配性谈判的任务
1获得关于对方拒绝点的信息；2调整对方的总体印象3调整对方的具体看法4用终止谈判的方法威胁对方/拖延会产生成本
分配性谈判的典型阶段
所需信息：评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况；
波特的五力模型
用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。有助于识别谈判中所使用的变量；
1供应商的威胁：没有别的供应商；供应商整合供应链；转换成本高；交易对供应商不重要；
2买方的威胁：少量客户、产品标准化、不是重要供应商；
3潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应；4替代者的威胁：替代产品价格低、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大5现有竞争对手的威胁：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍；
谈判的定义
1在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。2谈判是个正式过程，其发生在各方试图找到共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。
谈判的的特征
1谈判双方存在一致的意见和冲突；2议价过程2信息交换；
4影响和说服技巧的使用5各方达成协议的能力；6至少两人参与7熟练使用权力以获得结果；
谈判的阶段（应做好那些工作）
1准备：确定重要问题和目标；
2建立关系：理解自身与对方的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；
6结束交易：谈判各方建立承诺7实施交易：澄清一些枝节问题
不适宜谈判的情形
1失去拥有一切；2强加的要求不道德3处于最大产能；4对取得的成果不感兴趣；5没有时间谈判；6不信任对手；7改善整体态势；8没有做好充分准备；
S：内部的优势W:内部的劣势；
O:外部的机会；T:外部的威胁；
固定成本：不随产量变化而变化的成本；机器、厂房、租金、培训、研发；可变成本：随着产量变化而变化的成本；直接生产人员工资、原料、包装；
半可变成本：兼固定可变；话费；
整合谈判
分配谈判
强调
合作性
分配性
基于
共同利益
对立抗争
思维
机动灵活
顽固不化
导致
说服的技巧（说服的方法）
1折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加；
2议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加；
3胁迫：运用权力迫使对方让步
4情感：用情感鼓励使对方让步
5逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步；
冲突的好处
1引起对问题的关注，促进问题的解决；2冲突对现有做法进行挑战，暴露不良的做法；3经受冲突考验，构筑同事关系4培养自我意识及他人意识；5通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6具有刺激性和趣味性，增加生活趣味
采购面临的挑战
1增加效率的要求；2整合与兼并；3依赖于外部采购；4战略性的成本管理；4网络工作管理
影响组织内部决策过程的因素
1决策制定部门的期望；尤其是组织内部的个人，如财务部的人2影响购买过程的因素：如风险意识、购买类型、组织规模等；
3决策过程和如何解决冲突：解决问题、说服能力、议价技巧和权力的使用；4供应商及所处环境的因素：现金流、行业关系；
交换开放账本
当采购方与供应方关系密切、相互信任、合资或战略联盟的企业采用；
优点：1找到共同获利的新的可分享的机会；2使谈判双方的冲突减少；3受到专家意见的影响4明确利润5了解供应商的运作情况和盈亏平衡点的产量6有利于基于成本的定价7有利于降低成本和实现价值的方向；缺点：1如果双方关系瓦解，会出现机密泄露；2在降低成本和提高使用价值方面给双方增加了额外的压力；
PESTLE框架
用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估；
1政治：政治稳定性；政府对贸易的影响；2经济：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；3社会：人口、生活方式、习惯；4技术：科技因素；5法律：法律规章；6环境：资源、环境污染；
SWOT分析法
分析对谈判造成影响的内外部因素；找出谈判中的变量并按照重要性进行排列，扬长辟短、发挥优势、抓住机会、克服威胁；
冲突难以处理的情形
1道德或原则之事2问题重大或后果严重3结果为零和，一输一赢4交易不能导致关系的建立，且没有历史背景5领导力较弱；6没有第三方参与；7权力失衡；
解决冲突的战略
1减少紧张情绪2改善沟通：换位思考3处理实际问题4关注共同点5突出备选方案吸引力；
分配性方法的相关战术
1评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。2控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。3改变他们的观念。4夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分；
谈判所需的资源
1谈判议程；2谈判地点；3时间阶段4谈判的团队或顾问；5第三方（调解人）；6记录员；
影响谈判气氛的因素
（谈判资源的作用）
1文化差异2时间规划3谈判地点4会议室布置；5团队成员；
权力的来源
1信息与专业权力：最普通的权利来源；信息积累；专家；2资源控制权：如资金、供应、时间、设备和人力资源；3法定权力：来源于社会结构；任命、指令；
盈亏平衡分析
是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准
备阶段有价值的工具。
盈亏平衡分析的基本步骤
1确定图表的比例与刻度，由产量决定；2绘出固定成本线，记住标出线或区域；3计算可变成本；4绘出总成本线；5绘出销售收入线；6标出盈亏平衡点；
销售毛利=销售收入-可变成本；
单件销售毛利=单件销售收入（售价）—单件可变成本；
定价方法
1成本加成定价法；
2全成本定价法：采用固定成本和可变成本为基础，加上一定百分比作为利润，利润的水平取决于组织的战略目标；
3差异定价法：不考虑固定成本；用于短期市场战略；
单件产品可变成本=两种产量成本差/两种产量差；
总可变成本=
产量X单件产品可变成本
固定成本=总成本总-可变成本
例题：某产品产量为2000件时，总成本为20000；产量为8000件时，总成本为47000；计算2000件和8000件的总可变成本和固定成本。
整合性方法的战术
1关注共同立场；2解决需求和
利益；3交换信息和意见；
处理利益问题的方法
1提供例子使利益更生动2把承认对方利益作为问题的一部分；3在回答之前陈述你对局势的论证；4向前看；5严格对待工作，同时保持灵活性；6严厉对待问题，和善对待对手；4创造互利的问题；5客观评估绩效；
职业道德
反映个人对是非曲直以及恰当行为的价值及信仰；
1确保平等对待所有的供应商，为所有投标人提供相同的信息；2明确评估的标准，说明商业、技术以及财务条等；
4以信息技术为基础进行评估，将信息与货物规格、服务及其价值有关的性能、标准、质量、维护、培训等；5以财务成本和利益为基础，包括生命周期成本、可量化利益、固定和可变价格、汇率及财务风险分析；6对已收到的标书进行比较；
整合性谈判与分配性谈判
1整合性成果：可以产生共同受益的成果；结果是双赢；2分配性成果：以牺牲对方的代价来使自己受益。结果：一赢一输；
整合性谈判与分配性谈判比较
影响采购环境的因素
1组织内部采购的战略观点；2采购团队在组织内部及与外部供应商的谈判经验；3组织内部对供应的要求以及对产品或服务要求的本质；3与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程；4组织与供应商之间合同所处的阶段类型，从法律和道德规范的角度考虑合同是否受限制；5组织更广阔的市场环境；与竞争者相对势力的对比，对供应商的依赖程度和与最终用户之间的关系；
采购风险评估十字架
（采购产品的分类）
1日常产品：供应风险低，采购对财务结果的影响低；管道材料；关键问题是价格；2瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果的影响低；软件开发系统；关键问题是交货；3杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果的影响高；传输设备；4战略产品：供应风险高，采购对财务结果的影响高；关键问题是售后服务；如培训和质量保证；ERP；
问题解决
冲突争议
结果
达成协议
一方失败
适用
长期合作
一次交易
影响采购方谈判方法的因素
1与供应商之间依赖的风险及花费；2商品化产品的采购风险；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6与供应商之间的相互信任；7供应商关系的发展阶段；8供应商行为的变化；
9减少或避免对抗行为和冲突；
促进友好关系的谈判因素
1将多供应源转变为单一供应源；2从供应商处转变为外包和伙伴关系协议；3从战术性购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力；5最重要的原因是提高收益率的潜力。
4、组织结构中的权力：地位；
5个人权力：转变成影响力；情感、吸引力、尊严、榜样等；