华为内部资料战略管理与企业家精神
华为企业文化及企业战略分析.论文
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这个‘圣者’是谁？就是企业家。
”“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之魂。
”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。
其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。
面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
企业家精神的本质是创新与专注
企业家精神的本质是创新与专注企业家精神是指一种特殊的精神状态，是一种不断创新、不断进取的精神品质，是对经营管理具有敏锐的洞察力和独特的思维方式。
企业家精神的本质是创新与专注。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业家精神的重要性越来越被人们所重视，并成为企业家成功的关键因素之一。
在这篇文章中，我们将探讨企业家精神的本质，以及创新与专注在其中的重要作用。
让我们来了解什么是企业家精神。
企业家精神是一种与生俱来的创新精神和敢于冒险的品质。
它是指那些有远见、有勇气、有魄力的人，他们敢于挑战常规，不断地寻找和创造新的商业机会，敢于冒险，不畏失败，不断追求成功的精神状态。
而这种精神状态中最核心的两个元素就是创新与专注。
创新是企业家精神的本质。
企业家精神的核心在于创新，包括产品创新、技术创新、营销创新、管理创新等方方面面。
企业家需要不断地进行创新，以应对不断变化的市场需求和竞争环境。
只有不断地创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
无论是在产品设计、营销策略、管理模式等方面，都需要不断地进行创新，以迎合市场的需求，满足消费者的需求。
创新不仅仅是对产品、技术的创新，更是对商业模式、管理方式的创新。
企业家需要具有敏锐的市场洞察力，善于发现市场的机会，创造新的商业模式，满足消费者的需求。
只有不断地进行创新，企业才能获得持续的竞争优势，赢得市场的认可和信任。
专注是企业家精神的本质。
企业家需要在创新的道路上保持专注，始终坚定地朝着自己的目标前进，并保持专注的态度。
只有专注，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
专注不仅仅是对目标的专注，更是对细节的专注。
企业家需要对产品品质、客户体验、团队建设等方方面面保持高度的专注，做到心无旁骛，全力以赴。
只有专注，才能将创新的理念变成切实可行的行动，将战略规划变成具体的执行方案。
只有专注，才能实现企业的长足发展，实现自身的价值。
创新与专注是企业家精神的双翼，两者缺一不可。
创新是企业家精神的内在动力，是企业蓬勃发展的不竭动力源泉。
企业家精神与战略管理
企业家精神与战略管理自古以来，商业就是人类最为重要的经济活动之一。
尤其是在现代社会，企业的作用越来越重要。
企业家作为企业的最重要的元素之一，其创新能力、责任感和社会影响力也不断得到了提升。
但是企业家只有靠一腔热血是远远不够的，也需要有效的战略管理来使企业持续成长。
这就需要企业家拥有好的战略管理思想和技能。
企业家精神对于发展壮大企业非常重要。
企业家精神具有创新性、开拓性、坚韧性等特点。
在企业的成长过程中，应该不断推崇企业家精神的价值，进一步培养和激发企业家的精神。
同时，在企业家创业的时候，也应该对其进行必要的教育指导，使其更好地发挥企业家精神，把事业做大做强。
企业家们必须具备厚积薄发的能力，这是企业家精神的表现。
创业者是在持续的学习和实践中，积累经验，锻炼自己，等待机遇的到来。
而企业家精神的开发不仅能够使企业家获得能力，更能够让企业实现持续的良性发展。
而战略管理则是企业家引领企业不断前进的重要工具。
战略是企业成功的关键，决定一个企业未来的发展路径和成败。
战略管理就是企业高层管理人员制定、实施和监督全面战略规划的综合管理体系。
其目标是为企业创造增长和持续发展的机会。
企业家可以通过战略管理来把握竞争，进行客观分析和明智决策。
通过市场调查、目标客户的分析、产品的推广等方式，企业家可以更好地把握企业的核心利益点。
同时，企业家也需要在战略管理中学会如何把握市场的变化，提前预测变化的趋势并做好应对准备。
战略管理也是企业社会责任的重要体现。
对于大多数企业家来说，企业责任感和社会责任感都非常重要。
在战略规划过程中需要考虑企业的社会价值以及经济利益。
这样可以更好地塑造企业的口碑，同时也可以提高企业在社会中的地位和认可度，从而让企业走向更全面的发展。
总之，企业家精神和战略管理都是构建企业成功的重要因素，它们相互关联相互影响。
良好的企业文化和管理思想，有助于企业家在市场中赢得优势，同时也能让公司不断成长壮大。
企业家精神和战略管理是企业成功的重要保障，是保证创业设计最终成功的重要基础。
华为企业战略领导者的核心价值观
华为企业战略领导者的核心价值观在当今全球化竞争之下，企业的战略领导者拥有着极其重要的地位。
华为作为中国最具国际竞争力的企业之一，其核心价值观的制定与执行成为了其发展的重要保障。
本文将为大家分步骤阐述华为企业战略领导者的核心价值观。
第一步：顾客至上华为的经营理念是“顾客至上，持续创新”。
作为企业的战略领导者，华为的技术研发、产品制造、市场推广以及服务保障等各方面的工作都围绕着顾客服务展开。
华为为每一位顾客提供全方位、卓越的产品和服务，为顾客创造价值，并通过持续的技术进步不断地为顾客提供更优质、更具竞争力的产品和服务。
第二步：创新引领华为将创新作为企业最核心的竞争优势。
作为企业的战略领导者，华为始终将创新置于核心位置，不断投入科技研发领域，引领技术发展潮流。
在全球业务拓展的过程中，华为创造并导入了许多全球领先的技术，成为许多国家的战略合作伙伴，从而提升企业竞争力。
第三步：开放合作华为鼓励内部开放合作，同时推动与各行各业的合作，以实现互利共赢。
作为企业的战略领导者，华为坚信，团结合作是企业持续发展的重要保障。
华为坚持以开放和合作的方式对核心技术进行共享，同时与各国企业进行深入合作，共同探索市场与技术的前沿领域。
第四步：投资进取作为全球IT领域的龙头企业，华为在公司发展过程中投入了大量的资金和人力，同时积极扩大公司规模。
作为企业的战略领导者，华为长期致力于使公司做到可持续的增长。
华为将不断投资于研发、生产、营销以及服务领域，不断向更加广泛的市场、技术以及服务领域拓展。
总的来说，华为企业战略领导者的核心价值观，将创新、合作、投资、以及客户利益至上等主要理念融入了企业发展的各个环节和各个领域。
不断发掘和培养更多的分享焦点、承担权力者，建立人与人之间的应该关系，构建一个具备创造力、没有边界、自我驱动的优秀企业团队，是华为实现其核心价值观的关键之一。
相信在企业的战略领导者及全体员工的共同努力下，华为将会取得更加成功的成就。
企业家精神与企业知识管理的关系
企业家精神与企业知识管理的关系到底什么是真正的企业家精神呢?1、创新是企业家精神的灵魂。
熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏”的创新者观点，凸显了企业家精神的实质和特征。
一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。
一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废，创新必须成为企业家的本能。
但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。
创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。
创新精神的实质是“做不同的事，而不是将已经做过的事做得更好一些”。
所以，具有创新精神的企业家更象一名充满激情的艺术家。
2、冒险是企业家精神的天性。
没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。
企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲不能交易，企业家没有别的第三条道路。
3、合作是企业家精神的精华。
正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。
尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。
企业家既不可能也没有必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”的能力和意识。
4、敬业是企业家精神的动力。
马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。
事实上，这是唯一可能的动机。
但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。
”货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。
5、学习是企业家精神的关键。
荀子曰：“学不可以已”。
学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。
6、执着是企业家精神的本色。
英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。
企业家精神与管理能力
企业家精神与管理能力近年来，经济的不断发展和市场的不断进步，让无数的企业家不断涌现。
他们或许出身平凡，但是他们不屈不挠，坚持不懈地追求着自己的梦想。
而他们成功的背后，离不开企业家精神和出色的管理能力。
企业家精神是什么？企业家精神是指那些具备创业精神、冒险精神和创新精神的人所拥有的潜在性和能力。
这些人能够迎接挑战，不断创新，勇于冒险，在极端的环境和条件下担任最高风险和最高责任的人。
企业家精神是强烈的创新动力和成功的动力，是成功的核心动力和组成部分。
一个人是否拥有良好的企业家精神可以通过以下几个方面来判断：首先，一个人是否拥有良好的企业家精神，可以看他是否有因时制宜的随机应变的能力；其次，一个人是否能够全心全意地追求自己的梦想和愿景，在做任何事情时，总是保持自己的目标和方向；最后，企业家精神意味着创新和变革，在别人没有发现商机的时候，企业家也会审查市场和机会，并寻找新的创新方案和思路。
企业家精神对于成功是非常重要的，这种精神状态是创业者和公司领导者所具有的。
因为在当今竞争激烈的市场环境中，企业家必须满足市场需求，制定出战略计划和高效的管理方案。
管理能力是什么？管理能力是指领导人承担工作责任并提高工作效率的能力和技能。
它包括许多方面的能力，如沟通能力、协调能力、组织能力、判断能力和决策能力等。
在企业里，一个优秀的管理者需要拥有卓越的管理能力。
他们需要有很强的责任心，以及清晰的目标和计划，能够充分了解员工和顾客的需要，并定制符合员工和顾客的方案。
同时，管理者还需要拥有协调及分配资源的能力，利用团队的力量达到公司的整体目标。
企业家精神与管理能力的相互作用经营一家公司的成功需要你拥有许多复杂和各种各样的技能，但是在所有这些技能中，企业家精神和管理能力是最为重要的两个。
一个成功的企业家会将他的企业家精神和管理能力结合起来，使公司得以长足发展，并保持竞争力。
在竞争性市场中，企业家精神和管理能力是彼此相辅相成的两部分。
华为企业文化资料
面的表现进行绩效评价，以此作为晋升和奖励的依据。这样可以激发
员工对企业文化的认同感和践行力。
04
华为企业文化的挑战与应对策略
华为企业文化面临的挑战
1 2
国际竞争压力
随着全球市场竞争日益激烈，华为面临着巨大 压力和挑战。
技术更新换代
随着科技的不断进步，新技术、新产品不断涌 现，华为需要不断进行技术创新和产品升级。
3
员工多元化
随着公司规模的扩大，员工来自不同的国家和 地区，拥有不同的文化背景和价值观念，需要 加强跨文化交流和团队协作。
华为企业文化应对策略
加强研发创新
推行“狼性文化”
华为一直致力于加强研发和创新，通过不断 的技术创新和产品升级，提高自身竞争力。
华为倡导“狼性文化”，强调团队协作、追 求卓越和高执行力。
致力于成为业界领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为的战略目标
聚焦ICT领域，围绕客户需求，持续创新，领先业界，为客户提供有竞争力的ICT解决方案 和服务，实现客户的成功和价值。
华为企业文化的内涵
狼性文化
华为以狼性文化著称，强调团队协作、 危机意识、创新思维和敏锐的洞察力。
绩效文化
华为注重员工的绩效和贡献，通过绩效 评价和激励机制来激励员工的工作热情 和创新精神。
华为初创期。1987年，任正非先生创立华 为，华为当时注册资本为2.1万元。1991年 ，华为开始生产电信设备。
华为转型期。1996年，华为开始海外扩张 ，以拓展国际市场。1998年，华为开始研 发基础网络技术。
2006-2011年
2012-2017年
华为发展期。2006年，华为开始进入海外 市场，并成为全球通信产业的重要企业。
华为的企业文化
华为的企业文化华为是一家全球知名的跨国科技公司，拥有独特而强大的企业文化。
华为的企业文化以“客户至上”为核心理念，以创新、卓越、合作和奉献为价值观，以追求卓越和共赢为目标。
1. 客户至上：华为始终将客户需求放在首位，积极倾听客户的声音并提供优质的产品和服务。
公司鼓励员工与客户建立长期的合作关系，通过持续创新来满足客户的需求。
2. 创新驱动：华为坚信创新是推动企业发展的关键要素。
公司鼓励员工勇于尝试新思路、新技术，并提供良好的创新环境和资源支持。
华为注重技术研发和知识产权的保护，不断推出具有创新性的产品和解决方案。
3. 卓越执行：华为强调卓越执行力的重要性。
公司鼓励员工追求卓越，注重细节和高效执行，努力实现目标。
华为建立了一套完善的绩效评估体系，激励员工持续提升工作质量和效率。
4. 合作共赢：华为认为合作是实现共赢的基础。
公司鼓励员工之间的团队合作和跨部门合作，促进信息共享和资源整合。
华为积极与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同开拓市场，实现互利共赢。
5. 奉献社会：华为秉承奉献社会的价值观。
公司鼓励员工参与公益事业和社会责任活动，积极回馈社会。
华为通过技术创新和社会责任项目，推动社会进步和可持续发展。
华为的企业文化在公司的日常运营中得到了充分体现和实践。
公司通过各种培训和发展计划，不断强化员工对企业文化的认同和理解。
华为注重员工的职业发展和个人成长，提供广阔的发展空间和机会。
华为的企业文化也得到了广泛的认可和赞誉。
公司连续多年获得了各种荣誉和奖项，包括“最佳雇主”、“最佳创新企业”等。
华为的企业文化不仅在公司内部形成了强大的凝聚力和向心力，也在行业内树立了良好的声誉。
总结起来，华为的企业文化以客户至上为核心，以创新、卓越、合作和奉献为价值观，致力于成为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商。
华为通过坚持这一企业文化，不断推动自身发展，为客户和社会创造更大的价值。
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战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3、产业竞争结构分析3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度 销售渠道 专利保护 政府政策 3.5替代威胁 技术进步 性能价格化 转换成本 4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值全球性的竞争 地区性的竞争微笑曲线附加价值M iddleware ）应用模组 地区性应用软件模组合 组合 配销当地的 球的竞争依 竞争依应用 功能区隔 区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素为什么在同一个市场上，不同的公司之间差异如此悬殊？一个重要的原因是，是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
5.1确定成功关键因素的方法（1）比较法（2）列举法5.2核心技能理论核心技能的概念：（1）核心技能提供了进入多样化市场的可能性（2）核心技能是向最终产品附加巨大价值的技能（3）核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能6、竞争战略的基本类型6.1 以成功关键因素为基础的战略（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。
（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。
（4）失败的原因：没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大理资源虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。
6.2以相对优势为基础的战略（1）基本的竞争优势先入为主的优势成本领先的优势差别化的优势专一化的优势（2）强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象（3）避免在同一个战场上，做与竞争对手相同的事情（4）非成功关键因素上的优势，不能替代成功关键因素上的劣势6.3以改变竞争规则为基础的战略（1）产业的竞争规则竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品专业化分工个人计算机市场份额交换机、飞机规模经济石油化工、汽车市场标准计算机软件，多谋体创新速度计算机芯片品牌差异饮料、化妆品（2）搞清产业或市场竞争规则的决定因素（3）向制约因素挑战，改变竞争规则，打破僵局（4）重建市场竞争规则6.4以开拓战略自由度为基础的战略1、战略自由度的概念战略自由度：围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度价格水平品牌形象制冷效率集后服务噪音水平外观美感能源消耗2、延伸战略自由度，评价各种战略选择的可能效果3、开拓新的战略自由度7、资源分配原则“无所不备，则无所不寡。
”《孙子兵法虚实篇第六》资源分配的“压强原则”资源分配的研究方法——波土顿矩阵法市场增长率第二章服务战略管理1、服务的类型服务的定义（Philip Kotler）服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类：1.只提供纯粹的有形产品，不附带任何服务。
2.提供有形产品，同时附带服务。
3.主要提供服务，同时附带少量产品。
4.提供纯粹的服务，不附带任何产品。
如果纯粹从资源配置的角度来考察，许多制造企业毋宁说是服务企业。
2、服务的性质服务具有四个主要特征，它们影响着服务战略的设计。
（1）无形性（Intangibility）商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性，顾客就要通过各种途径获取有关服务质量的证据。
从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。
（2）不可分性（Inseparability）服务往往是在生产的同时即被消费。
而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场，二者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。
（3）可变性（Variability）服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。
服务企业通常采取三种方式控制服务质量：（1）大量投资于人员的甄选和培训。
（2）使服务过程标准化。
（3）关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。
（4）时效性（Perishability）服务不能被储存。
服务的时效性在需求稳定的情况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。
可以从需求与供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略管理的难点和要点3.1服务创新很容易被竞争对手模访。
3.2服务企业很难与竞争对手形成差异。
3.3服务企业提供服务的三种主要途径。
员工（People）设施（Physical environment）过程（Process）3.4服务战略的关键之一：管理服务质量衡量服务质量的主要指标：（1）获取：在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务（2）沟通：采用顾客语言准确地描述服务内容（3）技能：员工拥有必备的技能和知识（4）礼貌：员工是友好的、礼貌的和体谅他人的（5）信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的（6）可靠：服务的提供具有一致性和准确性（7） 响应：员工快速地和主动地响应顾客的要求 （8） 安全：服务一点不使人感到危险和顾虑 （9） 明确：服务明确地反映出服务标准和质量（10）理解：员工尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务 3.5服务战略的关键之二：管理服务效率改善服务效率的六个途径： （1） 提高服务人员的技能和工作强度（2） 牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量 （3） 使服务“工业化”（4） 为某些服务创造产品的解决方式 （5） 重新设计服务过程 （6） 奖励顾客实行自助服务然而，尽管不断有许多服务创新，但服务企业始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗？二者之间到底是一种什么关系？ 4、服务利润链的运作机制新的服务模式表明，驱动利润的因素是： *投资于员工*开发向一线员工提供支援的技术 *改进人员的甄选和培训*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩重要的是创建顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关产品，形成终生收入流。
服务利润链职务设计 员工甄选 满足目标 依赖性 员工奖赏和承认 顾客需要 顾客服务手段 的服务设计和提供服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导深入现场与员工和顾客直接交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长过去20年中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。
近年来，许多服务行业认识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。
市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的主要指标是：顾客保持率，每个顾客利用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。
顾客的满意驱动顾客的忠诚美国施乐公司（Xerox）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。
经过几年的调查发现，给予旆乐公司5分评价的顾客，其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评价的顾客。
价值驱动顾客的满意今天的顾客具有强烈的价值异向。
顾客认为的价值意味着他们所承受的全部成本（包括价格和使用过程中的各种费用）是否值得。
员工的生产率驱动价值美国西南航空公司的例子：多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
员工的忠诚驱动生产率传统的度量员工流动造成的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。
而对于绝大多数服务职务，流动造成的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。
员工的满意驱动员工的忠诚员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。
但是，什么驱动员工的满意呢？是报酬、额外津贴或高雅的工作场所吗？内部服务质量驱动员工的满意内部服务质量可以根据员工对他们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础成功的服务企业的领导者花费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验他们公司的服务过程，倾听员工对改进公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。
那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和培育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的管理服务利润链的管理重点：（1）强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。
（2）减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高他们的任职技能。
（3）分析和改进影响员工满意度的内部管理因素。
（4）将管理者的报酬与顾客满意度评价结果挂钩。
5、服务利润链的审计服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。
（1）我们怎么定义顾客的忠诚？（2）业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关？（3）为什么我们的顾客会背叛我们？（4）顾客满意数据的收集是否客观、一致和定期进行？（5）有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的？（6）我们应当怎么度量服务的价值？（7）顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解？（8）用什么指标和方法度量服务质量？（9）我们怎么度量员工的生产率？（10）对服务质量和服务效率应当更强调哪一个？（11）我们应当怎么培训员工的忠诚？（12）什么程度的员工流动率是合理的？（13）我们是否找出了员工满意度与顾客满意度之间的关系？（14）员工的甄选标准和方法是否考虑了顾客的要求？（15）顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大程度上作为员工考核及奖励的依据？（16）员工知道谁是他们的顾客吗？（17）员工对在在履行职务时所得到的技术和管理支援感到满意吗？（18）公司的职务利润链中哪些关系最重要？第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进3.1重商主义者理查德-坎特伦（Richard Cantillon,1730）的企业家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作，他就是一个企业家（Entrepreneur）。