MCU知识培训讲义

第一篇认识MCU《认识MCU》讲师讲义一、MCU产生的背景1、外部市场竞争加剧2009年中国汽车市场回暖，各大厂商都有较好的销售业绩。

正因为如此，各大厂商对2010年中国的汽车市场信心倍增。

专家预计，2010年中国的汽车市场容量为1500万辆。

各汽车生产厂家的年度销量目标也相比09年有了相应的提升。

其中上汽集团300万辆，一汽集团210万辆，二汽集团222万辆，长安集团125万辆，奇瑞汽车70万辆，比亚迪汽车80万辆，长城汽车30万辆，江淮汽车50万辆。

面对2010年1500万辆的市场容量，中国市场上的汽车生产商雄心勃勃的制定了超过2400万辆的销售目标。

2010年中国汽车市场的竞争程度，从数据中可以初见端倪。

2009年中国市场共销售汽车1367.48万辆，其中江淮汽车销售汽车32.2万辆，仅占整个市场的2.35%。

2009年，前两个季度中国汽车行业的平均利润率为7.5%，我们的利润率相比之下要低了许多。

江淮汽车在业界的规模和盈利能力亟待提升。

左延安董事长在今年的几次大会上都提到过，我们正处在一个经济环境极为不确定的环境之中。

拿09年为例，年初的时候我们还在研讨金融危机引起的经济萧条还能持续多长时间，在这种环境下应该如何抱团取暖，但09年中国汽车市场的确异常火爆。

特别是到了年底的时候，小排量乘用车汽车市场几近疯狂。

另外，股市和房市也表现出类似的不规律性，最典型的案例就是2009年年初海南的房价，几乎是一天一涨，到了3月份又是一天一跌。

在这种环境下，企业要保持足够的成本控制能力，保持足够的资源，具有很现实的意义。

因为随着产能的提升，一旦产品过剩，价格战不可避免。

在激烈的价格竞争情况下，我们如何盈利，又如何生存是至关重要的问题。

就我们目前的产品成本状况来看，如果一旦价格战开打，我们会处于一个十分不利的地位。

因此，我们需要寻找到一个能够快速的传导市场压力和市场信息，使企业能够快速反应市场的管理方法或者管理模式，增强企业在市场竞争中的竞争力。

2、企业发展的内在需求走质量效益型道路是我们公司的长期路线。

根据外部不稳定的市场环境，我们就是要以高品质低成本构筑差异化的竞争优势。

如何来获取这种竞争优势？我们需要在内部管理上下功夫。

江淮汽车持续发展了二十年的时间，内部的管理取得了长足的进步。

但是我们现在还需要反思我们存在的问题和差距。

（1）成本管理相对比较脆弱从以往推行成本管理的经验来看，往往都是在公司遇到外部环境剧烈变化、盈利能力受到挤压时才下力气抓成本管理工作，虽然当时成效显著但等危机一过，压力消失，之前采取的临时性的成本管理措施往往被遗弃，这就是所谓的“运动式”成本管理，治标难治本。

（2）预算管理需深化细化公司内部已经执行了多年的预算管理，但预算并不能深入到基层的微小单位，而且预算管理并不能真正传导市场给企业带来的竞争压力。

（3）学习型组织创建工作需不断创新江淮汽车推行了十几年的学习型组织，在业界也有较高的名誉。

探索出很多有益于企业生产经营的管理方法，比如说解决复杂系统性问题的学习实验室。

如何持续深入的创建学习型组织？如何让学习型组织创建工作与生产经营结合的更紧密，我们需要寻找一种更有有效的方法和途径。

3、外界先进的管理模式为了解决企业中所存在的诸多问题，我们也参考了外界现有的优秀的管理经验。

在这里介绍日本京瓷公司的MMC经营和国内海尔集团的SBU经营。

（1）MMC经营什么是MMC？这个概念起源于日本京瓷公司，指的是将公司划分成各种小型的独立核算单元，通过不断变换组织内MMC的状态来适应市场的变化。

每一个小型的独立核算单元都根据外界环境改变自身状态以适应外界的变化，这种模式与自然界中的阿米巴变形虫类似，为此也被称为阿米巴经营。

“MMC”理念的提出者为稻盛和夫，即京瓷公司的创始人。

他用40年的时间创造了两家世界500强企业，是唯一在世的日本四大经营之圣之一。

MMC经营的经营理念来自于稻盛和夫创建并壮大日本京瓷公司的过程中。

这中经营理念的产生，源自于稻盛和夫对“如何让企业更好的运营”这样一个简单命题的深入思考。

作为一个上百人的公司，可能一个总经理就能够掌控企业所有的情况，并且能够很好地指导下属进行工作，但是随着企业的不断壮大，企业的管理经营就存在了一定的问题，如何调动员工的积极性，如何激发员工的主人翁意识，就摆在了稻盛和夫的面前。

为了调动员工的主人翁意识，他将企业的经营信息告知员工，希望员工能够分担他身上的压力，进而又产生出将企业划小，每个小单元就是一个小公司的想法并付诸实施。

为了让每个小单位的领导者能够很明晰地查看本单位的经营情况，稻盛和夫又对复杂的财务报表进行了简化，使没有财务知识的人也能够很明白的了解本单元的经营情况。

MMC管理模式，就在京瓷公司不断发展壮大的过程中逐渐成形。

MMC这种管理模式有一定的特殊性，它是随着京瓷公司的发展而逐渐产生的，有一定的不可复制性。

MMC要求：干部和员工有强烈的主人翁意识；企业要与员工充分地分享企业的经营状况；有较为独特的企业文化基础，即日本的家族主义；以精神奖励为主，物质奖励为辅。

MMC模式虽然是一个较为先进的管理模式，但是由于京瓷公司的产品工序少而且简单，但汽车企业的工序繁多而且复杂，所以我们照搬MMC的管理模式，可能会造成很大的管理成本。

但是我们有必要去吸收MMC管理模式的精髓，从它的基本目的出发去寻找到属于我们自己的管理模式。

（2）SBU经营SBU即Strategic Business Unit(战略事业单位)，是海尔集团在参照阿米巴经营的基础上自主创新出来的一种新型管理模式。

SBU的核心精神是将市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬落实到每个单位和每位员工，让员工与企业共同分担市场给企业带来的压力，市场是每个人的领导，企业内部的事务都做到市场导向。

SBU经营模式要求：（1）员工和公司达成协议，工作目标细化量化。

（2）员工的责任加大，分担企业的运营风险。

（3）树立标杆，以标杆学习提升工作收益。

（4）员工利用市场手段调用公司资源。

SBU模式为海尔集团带来了不错的业绩，但同时也存在一定的管理问题。

例如：如何细化量化员工的工作目标？如何处理SBU与“以人为本”理念之间的矛盾？我们还是需要从中吸收精华，弃其糟粕。

从国内企业的管理现状来看，目前国内先进的管理理念大部分都源自于国外，主要来源是欧美和日本的企业。

比如说：精益生产（TPS）、全面质量管理（TQM）、全员工作改善、TPM、项目管理、6sigma等。

而中国在企业管理方面还未对世界作出过卓越的贡献。

作为中国自主品牌的企业，我们有责任为汽车制造业创造一个先进的管理模式。

综上所述，在外部市场压力和内部管理需求的相互作用下，江淮汽车决定根据自己企业情况，我们决定创建一种新的管理模式，我们给它命名为：MCU。

二、MCU的定义1、MCU是Mini Cost Unit的英文缩写，即微型经营（成本）单元。

2、MCU管理：是一种以学习实验室来解决“系统性”经营绩效和成本问题的管理模式。

MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。

三、推行MCU的有利条件1、具有坚实的文化基础公司一直以来不断推动学习型组织的创建工作，运用学习型组织的工具和方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题，积累了大量的工作经验，也在潜移默化中培养建立了运用学习实验室的氛围，锻炼了各级干部运用学习实验室解决问题的能力，这为推行MCU 管理奠定坚实的文化基础。

2、具有广泛、深厚的群众基础多年来不断持续推进全员参与的TPS、TQM、工作改善、降成本活动锻炼了全体员工发现、分析和解决问题的能力，各种管理工具和方法在各层面得到了充分的运用，也有许多经典案例可以借鉴和分享，这种广泛的群众基础是成功推进MCU管理的重要保障。

3、具有一定的管理基础。

公司近二十年来在方针管理、目标成本管理、全面预算管理、定额和标准成本管理方面也已经积累了大量的经验，这些都是推进MCU管理的重要管理基础。

四、推行MCU的愿景和目的1、MCU的推进需要愿景拉动MCU的推进工作，是一个系统而且复杂的过程。

在这个过程中，会遇到很多的困难和阻碍，如果没有追求目标的坚定信心，没有一个很好的愿景拉动，恐怕较难持续坚持下去。

所以在推行MCU之前，首先要明确推行MCU的愿景。

MCU的愿景：（1）构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势（2）为员工谋幸福，为社会做贡献（3）为制造业打造一种新型的管理模式构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势MCU管理模式从开源节流、传导市场压力两方面入手，达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡，使JAC能够在严峻的市场环境下，抓住客户需求，赢得市场亲睐。

企业就应该一切以市场为导向，制造出符合客户需求的产品，为客户提供更好更全面的服务，从而获得市场亲睐。

客户判断产品好坏的一个重要的标准是产品的性价比，即产品的性能和价格比；另外一个重要的评判标准是产品的品质好坏。

市场上谁能生产出符合客户需求，性价比高，品质好的产品，谁就能抓住市场命脉，获得更多的市场份额。

MCU管理模式，从降低企业内部成本出发，为客户打造性价比高的产品；同时从提升企业运营效果出发，不断提升产品品质，通过在内部打造实体化的顾客链机制，传导市场压力，传递市场信息，使企业能够健康的有序经营。

推行MCU就是要让企业不仅仅赚取制造利润，而是转变为赚取制造、技术和品牌三方面的利润，使企业的盈利能力大幅提升。

我们推行MCU，就是想要达成品质、成本和效益三者之间的平衡，从而使企业不断发展壮大。

为员工谋幸福，为社会做贡献MCU的实施实质上是在探寻一种企业与员工之间共同分享员工创造价值增值的机制。

员工做一定的工作，拿一定的报酬，这是天经地义的事情。

但是员工因为岗位上的创新，为企业创造了更多的价值，企业就有必要打造一种机制使员工享受到这部分价值。

我们推行MCU就是想要找到这样一种合理的机制。

公司内部推行MCU时，在奖励方面遵循的原则就是“基层员工注重物质奖励，管理干部注重精神奖励。

”由此可见，企业在推行MCU的过程中，充分的注重了与员工的分享。

推行MCU，能使得员工在物质上得到一定的满足。

另外，由于员工能够看到自己的创新给企业带来的有形的价值，并且从这份价值中分享了一部分，员工在精神上也同时得到了一定的满足。

在物质和精神两方面都得到一定的满足后，肯定会充分地调动员工的创新热情和责任心，进而提高企业效益，是企业不断发展壮大。

企业壮大了，才能够为社会做更多更好的贡献。

因此，我们推行MCU，要确定的第二个愿景就是MCU要为员工谋福利，为社会做贡献。

这也是与公司的愿景“制造更好的产品，创造更美好的社会”相稳合的。