国际市场开发与跨国公司管理.
跨国公司管理制度
跨国公司管理制度1.引言随着全球化的发展，跨国公司在世界范围内日益增多。
跨国公司的管理制度是跨国公司在不同的国际市场中保持一致性和有效性的重要工具。
本文将探讨跨国公司管理制度的设计和实施，包括跨国公司管理制度的定义、目的、实施的难点和挑战以及如何应对这些挑战。
2.跨国公司管理制度的定义跨国公司管理制度是一种在不同国家和地区中统一和标准化的管理方法和流程，旨在确保公司在全球范围内保持一致性和高效性。
跨国公司管理制度通常包括公司治理、财务管理、人力资源管理、市场营销、供应链管理等方面，涉及公司的各个层级和职能。
3.跨国公司管理制度的目的跨国公司管理制度的主要目的是确保公司在全球范围内的一致性和高效性。
通过统一和标准化的管理方法和流程，跨国公司可以降低成本、提高效率、增强竞争力，并且可以更好地应对不同国家和地区的不同文化、法律、经济等方面的差异。
4.跨国公司管理制度的实施跨国公司管理制度的实施涉及到跨国公司在不同国家和地区的管理团队、员工和各个职能部门。
在实施跨国公司管理制度时，公司需要考虑以下几个方面：-制度设计：公司需要根据自身的战略目标、业务范围和市场需求设计适合的管理制度。
制度应该包括详细的管理流程、责任分工、绩效评估等内容。
-培训和沟通：公司需要对管理团队和员工进行相关的培训，以确保大家对管理制度的理解和实施。
此外，公司还需要建立起有效的沟通渠道，以便及时传达各项制度的变化和要求。
-监督和反馈：公司需要建立起有效的监督机制，确保管理制度的实施情况得到监督和反馈。
监督可以通过内部审计、考核评估、定期报告等方式进行。
5.跨国公司管理制度的难点和挑战在实施跨国公司管理制度时，公司可能会面对一些难点和挑战，包括但不限于以下方面：-文化差异：不同国家和地区的文化差异可能会对管理制度的实施造成影响，公司需要在管理制度设计时考虑到这一点。
-法律法规：不同国家和地区的法律法规也会对管理制度的实施造成影响，公司需要确保管理制度的合规性。
财务管理中的国际化与跨国公司管理
财务管理中的国际化与跨国公司管理随着全球经济的不断发展和国际贸易的加深，财务管理也逐渐面对着全球化和跨国公司管理的挑战。
本文将探讨财务管理中的国际化趋势以及跨国公司如何应对这一挑战。
一、全球化对财务管理的挑战随着全球经济一体化的加深，国际贸易的规模不断扩大，企业越来越面临着来自全球市场的竞争。
财务部门作为公司的核心部门之一，在国际化背景下面临着以下挑战。
1. 外汇风险管理国际贸易中涉及不同货币的交易，汇率的波动可能对企业的盈利能力产生重大影响。
跨国公司需要通过有效的外汇风险管理措施，如合理选择汇率套期保值工具和建立外汇风险管理机制等，来降低外汇风险对财务状况的不利影响。
2. 跨国税收筹划不同国家的税收政策存在差异，跨国公司需要通过合理的税收筹划来降低税负并提高盈利能力。
在国际化背景下，财务部门必须与国际税务专家紧密合作，制定税收筹划方案，确保在合法合规的前提下最大程度地减少税务成本。
3. 国际财务报告准则不同国家和地区采用的会计准则存在差异，跨国公司需要制定统一的国际财务报告准则，以便在全球范围内进行财务信息的比较和分析。
财务管理团队必须熟悉国际会计准则，合理应用准则，确保财务报告的准确性和透明度。
二、跨国公司管理策略面对全球化挑战，企业需要制定适应的管理策略来实现全球运营的有效管理。
1. 跨国公司组织结构跨国公司需要建立适应全球化经营的组织结构，以便更好地应对地域差异和市场需求。
财务管理部门应根据公司战略目标和地区市场特点，合理配置全球财务资源，确保跨国公司财务管理的统一性和高效性。
2. 跨国公司内部控制体系跨国公司需要建立有效的内部控制体系来保护企业利益和防范风险。
财务管理部门需要参与制定和执行全球内部控制政策，确保跨国公司在全球范围内的内部控制的一致性和有效性。
3. 跨国公司财务规划与预算财务管理部门在跨国公司中扮演着重要角色，需要制定全球财务规划和预算，确保公司的财务目标与战略目标的一致性。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
企业管理跨国公司与跨国经营概述
企业管理跨国公司与跨国经营概述随着全球化的深入，越来越多的企业开始拓展国际市场，进行跨国经营与跨国公司管理。
跨国经营指企业针对不同国家、不同文化背景的消费者，进行商品和服务的销售与营销；跨国公司则是企业在不同国家设立的子公司，主要负责生产、销售和管理等业务。
下面，本文将主要从以下几个方面来阐述跨国公司和跨国经营的概念和特点，以及企业如何进行有效的管理。
一、跨国经营的概念和特点跨国经营是企业为了扩大市场，增加收益，在不同国家提供商品和服务的行为。
跨国经营的主要特征有以下几个方面：1. 多样性：跨国经营涉及多种商品和服务，需要考虑不同国家不同文化的消费者需求。
2. 国际化：跨国经营需要面对不同国家的政策法规、市场环境和商业文化等多方面的因素。
3. 复杂性：企业需要进行全球供应链管理、文化适应性等多项任务。
二、跨国公司的概念和特点跨国公司是指在不同国家设立的子公司，根据不同国家的需求和市场环境，进行具体的生产和销售的服务。
跨国公司的主要特征有以下几个方面：1. 地域性：子公司位于不同的国家，需要考虑当地的政策法规和市场环境等因素。
2. 组织复杂性：不同的子公司可能有不同的管理团队、规章制度等。
3. 多样性：不同的子公司可能从事不同的业务，管理难度较大。
三、企业如何进行有效的管理为了做好跨国公司和跨国经营的管理工作，企业可以从以下几个方面来考虑：1. 管理体系：企业需要建立相应的管理体系和制度，明确管理流程和标准，确保企业的各项业务能够正常推进。
2. 人才培养：企业需要针对不同国家和地区的文化背景和市场需求，培养适应当地环境的管理人才和销售团队，确保企业能够顺利地开展业务。
3. 风险管理：企业在跨国经营和跨国公司管理中，需要考虑到不同国家的政治、经济、文化等因素，针对不同的风险制定相应的应对措施，降低风险程度。
4. 信息技术支持：企业可以借助信息技术手段，加强对不同子公司和市场的监控和管理，提高跨国经营和跨国公司管理的效率和水平。
国际投资与跨国公司管理
国际投资与跨国公司管理随着国际化程度的加深，越来越多的企业开始投资跨越国家的边界，形成跨国公司。
跨国公司的发展除了带来财富和就业机会，还提高了全球市场的竞争力。
国际投资和跨国公司管理成了今天我要探讨的主题。
国际投资的背景：国际投资是指在跨国经济活动中，实施的投资活动。
随着全球化的发展，跨国公司的数量和实力都在逐渐增加，越来越多的企业开始向全球扩张。
原因在于，国际投资有以下几个优势：一、获得差异化产品和技术不同国家之间经济条件、市场需求和技术发展水平都不同。
在这种情况下，跨国公司可以通过直接投资逐渐了解当地市场情况，针对当地消费者和市场需求，针对性生产差异化产品和提供定制化的服务。
二、缓解公司市场饱和在一个国家市场的竞争越来越激烈，企业想要长期发展，就需要拓展新的市场。
这时候，跨国投资就成了最好的选择。
除了开拓新市场外，跨国投资还可以降低风险。
一旦某个市场出现问题，公司可以通过在其他市场的表现来进行平衡。
三、扩大企业规模对于一些中小微企业来说，虽然在本地市场中已经相对成功，但是其规模很难继续扩大，这个时候就需要去外地扩展市场。
通过国际投资扩大企业的规模，可以提高经济效益，降低成本，增强竞争力。
跨国公司管理跨国公司管理是指跨越不同国家和地区的文化和商业环境，统一管理和组织企业的工作。
这是一项极其复杂的工作。
跨国公司面临着语言、文化、制度等多方面的挑战。
如何有效开展跨国公司管理是跨国公司的重要议题之一。
首先，要制定全球标准。
跨国公司需要建立一个标准的管理体系，在全球范围内实现标准化管理。
标准化可以保证跨国公司的工作效率，并提供跨国合作的良好环境，同时可以保持公司在全球范围内的协调性和一致性。
其次，要适应不同的文化环境。
跨国公司在不同的国家和地区需要了解当地文化，法律以及商业规则等，纳入当地市场环境，避免产生文化冲突。
同时，在雇员招聘和培训上也需要适应文化差异，鼓励多元文化共存，建立国际团队合作。
最后，要注重品牌建设。
国际商务的经营和跨国公司的管理
国际商务的经营和跨国公司的管理1 绪论1.1 国际商务的含义国际商务是一种跨越国界的活动，是在不同的国家之间进行商品、资本、技术、劳务、信息等资源的跨国转移。
旨在加强各国之间的联系，促进国家在国际经营活动中的发展。
1.2 国际商务的形式在经济全球化趋势的背景下，各国联系增强，开展国际商务的形式也多种多样，但具体有以下几种：国际商品贸易，即货物的进出口，贸易是企业从事国际商务活动的开始；国际服务贸易，它主要以提供活劳动来获取外汇收入，比如租赁、工程、咨询等；国际技术许可和特许经营，主要是指专利、商标等无形资产的技术转让；除此之外还有国际直接投资和国际间接投资。
1.3 跨国公司的概念跨国公司是指在两个或两个以上国家从事经营活动的企业，包括私营企业和国有企业，跨国公司是在不同国家拥有多个工厂或多个经营单位的企业。
联合国在《跨国公司行为守则》中对跨国公司做出了界定：由两个以上国家的实体所组成的公营，私营和混合所有制形式；该企业在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实现企业内部协调一致的政策和共同战略；该企业中各实体通过所有权或其他方式相联结，使各实体之间得以分享知识、资源和分担责任。
2 国际商务经营活动的发展现状2.1 国际商务经营的现状经过几十年的对外开放，中国经济的出口规模的大幅增长，越来越多的商品跨国界流动。
更多的企业实施跨国经营活动，面对更为竞争的市场环境，无论对商务经营者，还是跨国公司，都应该充分掌握新的国际规范，进入90年代以来，市场的自由化和经济的国际化的发展，国际商务活动呈现了最新的发展现状：比如，从封闭经济发展到开放经济，国际商务的发展水平同对外的程度密切相关，对外开放程度越高国际商务活动越是活跃，其规模也越大。
国际商务的开展依赖于国家的对外开放程度，也就是说跨国公司跨国化程度的高低取决于对外开放程度；其次是国际商务经营活动促进国际资本流动的扩大，国际贸易和国际要素也进入了国际商务的范围，还涉及资本、技术、土地的资源流动，加快我国经济改革发展的进程。
成功的跨国公司管理经验
成功的跨国公司管理经验跨国公司是指在多个国家开展业务的企业，这些企业在全球范围内管理和运作着不同的子公司和部门。
成功的跨国公司必须面对各种挑战，如语言和文化差异、法律和财务问题、市场和竞争压力等。
为了在国际竞争中脱颖而出，跨国公司需要采取一系列有效的管理经验和战略。
首先，跨国公司必须建立一个强大的全球团队。
这个团队应该由来自不同文化背景的人才组成，他们能够理解和适应不同的市场和环境。
这种多元化的团队可以为公司提供各种观点和创新思维，帮助跨国公司在全球范围内推动创新和发展。
其次，跨国公司必须遵循本地化战略。
尽管跨国公司在全球范围内拥有统一的品牌和核心价值观，但它们也必须能够适应不同国家和市场的需求。
本地化战略涉及产品定制、市场推广和服务适应性等方面，以满足不同地区的需求和偏好。
通过本地化战略，跨国公司能够与当地竞争对手建立良好的关系，并赢得当地消费者的信赖和支持。
另外，跨国公司的成功管理还离不开有效的沟通和协调机制。
由于跨国公司涉及多个地区和部门，有效的沟通和协调对于确保信息流动和决策执行至关重要。
为了实现这一点，跨国公司可以利用现代技术和工具，如视频会议、即时通讯和云计算等，以实现全球范围内的即时沟通和协作。
此外，跨国公司还需要良好的企业文化和价值观。
企业文化是一种共享的信仰和行为方式，可以帮助员工形成共同的目标和意识形态。
良好的企业文化可以增强员工的归属感和团队合作精神，从而提高工作效率和公司绩效。
跨国公司应该致力于建立一种开放、包容和创新的企业文化，以吸引和留住优秀的人才。
最后，成功的跨国公司必须保持灵活和适应。
随着全球市场和竞争环境的不断变化，跨国公司需要及时调整和改变自己的战略和业务模式。
它们应该能够灵活地应对市场需求、新技术和法规变化，并快速适应新的商业环境。
在总结这些成功的跨国公司管理经验时，我们可以看到，跨国公司的成功不仅取决于产品和服务的质量，还取决于其能否适应不同文化、开展本地化战略、建立有效的沟通和协调机制、塑造良好的企业文化以及保持灵活和适应。
国际经济与贸易专业就业岗位
国际经济与贸易专业就业岗位国际经济与贸易专业是当今世界上备受关注的专业之一，它涵盖了国际贸易、国际金融、国际市场等多个领域，为学生提供了广阔的就业机会。
随着全球化的深入发展，各国之间的经济联系越来越紧密，对国际经济与贸易专业人才的需求也日益增加。
本文将从不同的角度探讨国际经济与贸易专业的就业岗位。
一、企业国际化管理岗位随着中国企业海外市场的扩张，企业国际化管理岗位需求量不断增加。
这些岗位包括国际市场开拓、海外投资、跨国公司管理等。
在国际经济与贸易专业的学习中，学生将接受丰富的管理知识培训，掌握市场分析、战略规划、国际商务谈判等技能，为企业的国际化发展提供了有力的支持。
二、国际贸易领域岗位国际贸易是国际经济与贸易专业的核心内容，学生将学习贸易理论、国际贸易政策、国际贸易实务等相关知识。
毕业后，他们可以在贸易公司、进出口企业、跨国集团等单位从事贸易业务、贸易管理、贸易咨询等工作。
同时，随着中国参与“一带一路”倡议的推进，国际贸易岗位的需求将进一步增加。
三、金融机构岗位国际金融是国际经济与贸易专业的重要组成部分。
学生将学习金融理论、国际金融市场、国际金融管理等知识，为金融机构提供专业的服务。
毕业后，他们可以在银行、证券、保险等金融机构从事国际金融业务、投资管理、风险评估等工作。
特别是在国际投资、资本流动频繁的情况下，国际金融专业人才的需求更加迫切。
四、政府与国际组织岗位国际经济与贸易专业的毕业生还可以选择在政府机构或国际组织从事相关工作。
他们可以参与国际贸易谈判、制定国际贸易政策、推动国际经济合作等工作。
此外，他们还可以在国际组织如联合国、世界贸易组织等担任职务，参与国际事务的协调与合作。
五、咨询与研究岗位国际经济与贸易专业的毕业生还可以选择在咨询公司、研究机构从事相关工作。
他们可以为企业提供市场调研、战略规划、政策研究等服务，为企业的决策提供专业的支持。
同时，他们还可以从事学术研究，探索国际经济与贸易领域的新理论、新方法。
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国际市场开发与跨国公司管理今天，我所做的关于国际企业的报告肯定是不完全的，因为要想了解国际公司管理的所有问题，至少需要一生的时间。
同时我的讲座不是一种学校性的讲座，我讲的只是一些实践性的问题和一些实践性的理论，我的理论算不上经济理论，而是一些实践性的、策略性的理论。
我也说不出在教科书里见到的那些理论家的名字。
对我的讲座产生影响的是法国的拿破仑、德国的克劳茨，日本的一位战略家和中国的军事家孙子。
现在我要讲的第一个问题是，为什么要建立国际型企业?因为并不是所有企业都是国际型的企业，并不是所有企业都需要成为国际型的企业。
有些企业可以依存于当地的市场，在当地市场发展，有些企业可以在一个更大范围的区域性市场或者国家性的市场发展。
因此国际市场并不是对所有的企业都是必须的。
但是在某些领域，必须使自己的企业成为国际型的企业，因为在这些领域中科研的投资比例太大了：比如航天技术方面、计算机信息处理方面、制药行业。
在制药企业中为了研究一个新药，平均需要10年的时间和1亿到2亿美元的投资，这是很多的钱。
象博福一益普生这样的制药企业，它不能够仅仅通过一个国家性的市场就能够回收所有的投资，因为法国的制药市场仅占全世界药品市场的8％，欧洲医药市场占全世界市场的40％。
因此博福一益普生不能仅仅成为一个单纯的法国企业，也应当成为一个欧洲企业和一个世界性的企业。
因此，对于制药企业来说为什么要建立起国际型企业呢?答案是只有搞国际型企业，企业才能收回投资。
现在随之而来就产生了以下两个问题：第一个问题是：我们到哪里去开发国际市场?在法国存在的企业或者在中国存在的企业，它不能同时到世界各地去开展工作，它必须优先选择一些市场，需要选择先去哪个国家，然后再去那个国家。
简言之第一个问题就是：“到哪去?”(Oualler)第二个问题是：我们怎样去?比如说我们选择要到中国去开发市场，我们怎样去工作?现在我试着回答这些问题。
“到哪去”这是一个战略性的问题，为了建立一个战略方案，我们需要一些方法。
下面我想多谈一些我的方法，因为我觉得在我们一生当中最应该学习的就是方法，就是我们的大脑怎样工作，我将给大家举一些例子，这些都是我们博福一益普生集团的一些实例，实例中有一些数字，因为这些数字涉及到企业战略，因此我给大家的数字不是真实的数字，但是方法肯定是真正的方法。
一个制药企业，要进入国际市场，需要考虑哪些因素呢?首先是产品，我们要有自己的产品。
其次，我们不能随便在任何一个地方随便卖任何一种药品，我们必须事先取得当地卫生部门的许可。
因此，需要将产品在该国注册，一个产品对我们而言就相当于一种矿产，如果我们没有矿产，就不可能生产出钢，一个产品只有经过我们注册登记才能被利用。
我们注册一个产品相当于我们把矿产挖掘出来、炼成钢。
最后，我们必须有了解当地市场的人员。
根据各国以上三个方面的情况，我给各个国家打分：产品：0一100分；注册：0一100分；人员：0一100分。
因此，各国总分为0—300分。
如果我们在一个国家准备投入许多产品，产品得分可以是100分，如果我们一个产品都没有，产品得分肯定是0分；如果我们能很快注册的话，注册得分就是100分，如果需要很长时间才能得到注册，注册得分为0分；如果我们有一些非常了解这个市场的工作人员，我们可以打100分，如果我们对这个市场一点也不了解，只能打0分。
当然，这种打分是一个市场相对于另一个市场、一个国家相对于另一个国家，打分的目的是为了对一个国家的有关情况进行评价，并不是为了表明这个国家是好是坏。
比如以德国为例，我们有一个产品，我们对此产品有中等程度的把握，因此，产品得分为20分；这一产品的注册需要很长的时间，注册得分也仅为20分，但我们的人对德国非常了解，它就在法国的旁边，因此我们认为人员分可以打分为100分，德国的总得分为140分。
又如以南非为例，对于产品来说，我们比较有把握，得分可以较高些，为80分；但在南非的注册非常困难，所以只给20分；另外，我们没有了解南非市场的人员，人员方面的得分只能为10分，南非的总得分为110分。
第一次打分结束后，我们还需进一步的思考，重新给分、计算。
比如，在第二次打分时，德国产品50分，注册40分，人员了解90分，加在一起是180分；南非的得分没有变化。
因此，德国对我们更有吸引力。
我们已经评价了产品、注册情况和了解市场的人员情况。
还缺少什么呢?缺少实际的市场。
如果我们有很多产品，并己注册，而且有了非常了解市场的人员，于是我们想销售，但如果事实上并没有实际市场，我们的一切工作都毫无意义。
实际市场取决于什么呢?市场取决于人口，取决于这个国家的富裕程度，取决于一个国家的经济体制，而且也取决于这个国家的制药工业。
因此，我们将要评价市场的潜力，但不是评价目前的市场潜力，而是二年或五年后的潜力。
因为市场是变化的，市场的潜力可以提高也可以降低。
在评价市场潜力时，我们也使用打分的方法。
我们怎样打分呢?首先我们把德国的医药市场看做100分，相对于德国医药市场的价值分数，我们给其它国家打分。
但要说明的是，这里的市场仅仅是我们所关心的那部分市场，比如在中国有中医也有西医，我们只考虑西医那部分。
最后，我们再综合评价各个国家的情况：在第一种情况下，打分是0—300分；第二种情况下，对市场的打分，是0一100分，100分为最好，如德国。
那么，综合评价分数应为0至100×300＝30000分之间，最高得分为30000分。
但实际上，任何国家不可能得0分，也不可能得到30000分。
以上所有的方法，将指导我们制定以后的工作战略。
我们将以此方法，将世界上的国家分出先后顺序。
结果为：法国博福—益普生制药集团地区潜力德国 18，000东欧 2，340俄国 3，420中国 2，250印度 1，750南非 720北欧 1，235对于我们来说，两年后德国的市场潜力是18000分，南非是720分。
显而易见的，我们将首先选择德国工作，以后再考虑去南非。
为什么这样做呢?因为我们永远都不会有足够的钱和足够的人力在同一时间去做所有的事。
因此，需要进行优选。
这是我的工作方法。
现在，我们已知道了“到哪里去”。
比如，我想去月球，我怎样才能登上月球呢?现在，我们来看“怎样去”。
为了到一个新的市场开展工作，我们需要人员、合作者、男人和女人，这就比较复杂了。
为什么复杂了呢?因为最重要的事情并非财务问题。
当然，在财务上至少要有基本资金，但最重要的是工作人员。
应仔细挑选人才，并与他们很好地合作。
我怎样处理人员问题呢?我想，先讲一讲我对企业文化的理解。
今天，我所做的关于国际企业的报告肯定是不完全的，因为要想了解国际公司管理的所有问题，至少需要一生的时间。
同时我的讲座不是一种学校性的讲座，我讲的只是一些实践性的问题和一些实践性的理论，我的理论算不上经济理论，而是一些实践性的、策略性的理论。
我也说不出在教科书里见到的那些理论家的名字。
对我的讲座产生影响的是法国的拿破仑、德国的克劳茨，日本的一位战略家和中国的军事家孙子。
现在我要讲的第一个问题是，为什么要建立国际型企业?因为并不是所有企业都是国际型的企业，并不是所有企业都需要成为国际型的企业。
有些企业可以依存于当地的市场，在当地市场发展，有些企业可以在一个更大范围的区域性市场或者国家性的市场发展。
因此国际市场并不是对所有的企业都是必须的。
但是在某些领域，必须使自己的企业成为国际型的企业，因为在这些领域中科研的投资比例太大了：比如航天技术方面、计算机信息处理方面、制药行业。
在制药企业中为了研究一个新药，平均需要10年的时间和1亿到2亿美元的投资，这是很多的钱。
象博福一益普生这样的制药企业，它不能够仅仅通过一个国家性的市场就能够回收所有的投资，因为法国的制药市场仅占全世界药品市场的8％，欧洲医药市场占全世界市场的40％。
因此博福一益普生不能仅仅成为一个单纯的法国企业，也应当成为一个欧洲企业和一个世界性的企业。
因此，对于制药企业来说为什么要建立起国际型企业呢?答案是只有搞国际型企业，企业才能收回投资。
现在随之而来就产生了以下两个问题：第一个问题是：我们到哪里去开发国际市场?在法国存在的企业或者在中国存在的企业，它不能同时到世界各地去开展工作，它必须优先选择一些市场，需要选择先去哪个国家，然后再去那个国家。
简言之第一个问题就是：“到哪去?”(Oualler)第二个问题是：我们怎样去?比如说我们选择要到中国去开发市场，我们怎样去工作?现在我试着回答这些问题。
“到哪去”这是一个战略性的问题，为了建立一个战略方案，我们需要一些方法。
下面我想多谈一些我的方法，因为我觉得在我们一生当中最应该学习的就是方法，就是我们的大脑怎样工作，我将给大家举一些例子，这些都是我们博福一益普生集团的一些实例，实例中有一些数字，因为这些数字涉及到企业战略，因此我给大家的数字不是真实的数字，但是方法肯定是真正的方法。
一个制药企业，要进入国际市场，需要考虑哪些因素呢?首先是产品，我们要有自己的产品。
其次，我们不能随便在任何一个地方随便卖任何一种药品，我们必须事先取得当地卫生部门的许可。
因此，需要将产品在该国注册，一个产品对我们而言就相当于一种矿产，如果我们没有矿产，就不可能生产出钢，一个产品只有经过我们注册登记才能被利用。
我们注册一个产品相当于我们把矿产挖掘出来、炼成钢。
最后，我们必须有了解当地市场的人员。
根据各国以上三个方面的情况，我给各个国家打分：产品：0一100分；注册：0一100分；人员：0一100分。
因此，各国总分为0—300分。
如果我们在一个国家准备投入许多产品，产品得分可以是100分，如果我们一个产品都没有，产品得分肯定是0分；如果我们能很快注册的话，注册得分就是100分，如果需要很长时间才能得到注册，注册得分为0分；如果我们有一些非常了解这个市场的工作人员，我们可以打100分，如果我们对这个市场一点也不了解，只能打0分。
当然，这种打分是一个市场相对于另一个市场、一个国家相对于另一个国家，打分的目的是为了对一个国家的有关情况进行评价，并不是为了表明这个国家是好是坏。
比如以德国为例，我们有一个产品，我们对此产品有中等程度的把握，因此，产品得分为20分；这一产品的注册需要很长的时间，注册得分也仅为20分，但我们的人对德国非常了解，它就在法国的旁边，因此我们认为人员分可以打分为100分，德国的总得分为140分。
又如以南非为例，对于产品来说，我们比较有把握，得分可以较高些，为80分；但在南非的注册非常困难，所以只给20分；另外，我们没有了解南非市场的人员，人员方面的得分只能为10分，南非的总得分为110分。
第一次打分结束后，我们还需进一步的思考，重新给分、计算。
比如，在第二次打分时，德国产品50分，注册40分，人员了解90分，加在一起是180分；南非的得分没有变化。