一体化项目管理的定义
一体化项目管理政策
一体化项目管理政策
一体化项目管理是指将所有的项目管理活动整合在一个统一的框架下，以提高项目实施的效率和协调性。
该通常包括以下几个方面的内容：
1. 项目管理流程：制定统一的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的具体步骤和要求。
流程应该清晰明确，便于理解和执行。
2. 项目管理制度和标准：建立统一的项目管理制度和标准，包括项目管理文档、工具和方法等的统一规定。
制度和标准应该能够提供实际的指导，帮助项目管理人员更好地实施项目。
3. 项目管理组织结构：建立专门的项目管理组织结构，明确项目经理和项目团队的角色和责任，协调和合理分配资源，确保项目能够按时完成。
4. 项目管理培训和考核：开展项目管理培训，提高项目管理人员的专业素质和能力。
同时，建立项目管理考核制度，对项目管理人员的绩效进行评估，促进其不断学习和提高。
5. 项目管理信息系统：建立统一的项目管理信息系统，实现项目信息的集中管理和共享，提高项目管理的效率和质量。
系统应该能够提供全面的项目数据和报告，帮助决策者对项目进行监控和评估。
6. 项目管理经验总结和分享：建立项目管理经验总结和分享机制，将项目管理中的成功经验和教训进行总结和分享，提供借鉴和学习的机会，促进项目管理的不断改进和提高。
通过实施一体化项目管理，可以有效地提高项目管理的效率和协调性，降低项目风险，提高项目的成功率。
同时，也可以提高组织对项目资源的管理和调度能力，实现项目管理的统一和集中控制。
市政工程施工一体化管理
市政工程施工一体化管理随着我国城市化进程的不断加快，市政工程建设在城市建设中占据越来越重要的地位。
市政工程施工一体化管理作为一种全新的管理模式，旨在提高市政工程施工的效率和质量，降低工程成本，保障施工安全，为我国市政工程建设注入新的活力。
一、市政工程施工一体化管理的定义及意义市政工程施工一体化管理是指在市政工程施工过程中，通过对工程项目的全面整合和协调，实现工程设计、施工、监理等各个环节的无缝衔接，从而提高工程质量和效益，降低工程成本，确保施工安全的一种管理模式。
市政工程施工一体化管理具有以下几个方面的意义：1. 提高施工效率：通过一体化管理，可以实现工程设计、施工、监理等各个环节的协同作战，减少不必要的沟通成本和时间成本，提高施工效率。
2. 提高工程质量：一体化管理可以确保工程设计、施工、监理等各个环节的衔接紧密，有效防止因沟通不畅、设计不完善等原因导致的工程质量问题。
3. 降低工程成本：一体化管理通过整合资源、优化施工流程，可以有效降低工程成本，提高项目的经济效益。
4. 确保施工安全：一体化管理注重施工现场的安全监管，可以有效预防安全事故的发生，保障施工人员的人身安全。
二、市政工程施工一体化管理的实践与探索1. 建立健全组织架构：在市政工程施工一体化管理中，建立健全的组织架构是关键。
项目甲方、乙方和监理方要明确各自的职责和任务，形成紧密的合作关系，共同推进项目进展。
2. 强化沟通协调：加强工程设计、施工、监理等各个环节之间的沟通协调，确保信息畅通，减少误解和矛盾，提高施工效率。
3. 优化施工流程：对市政工程施工流程进行优化，合理安排施工进度，确保各个环节的衔接紧密，提高工程质量。
4. 创新管理手段：运用现代信息技术，如BIM、GIS等，实现工程设计、施工、监理等各个环节的数字化、智能化管理，提高管理水平和效率。
5. 强化安全管理：加强对施工现场的安全监管，严格执行安全规定，提高施工人员的安全意识，确保施工安全。
一体化管理制度
一体化管理制度引言一体化管理制度是指在一个组织或企业中，通过整合各个部门或功能的行动和流程，以达到高效协作、资源共享和目标协调的管理体系。
它不仅可以提高工作效率和质量，还可以减少重复劳动和冗余资源的使用。
本文将介绍一体化管理制度的定义、优势、实施步骤和关键要素。
一体化管理制度的定义一体化管理制度是指将组织中的各个部门或功能整合到一个统一的管理体系中，以实现协调、共享和集成的管理方式。
它通过建立统一的规范、流程和沟通机制，促进不同部门之间的协作和互动，从而提高效率和质量。
一体化管理制度的优势一体化管理制度具有以下几个优势：1.协同工作：通过整合各个部门或功能，一体化管理制度能够促进协作和合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作效率。
2.资源共享：一体化管理制度可以避免资源的重复使用和浪费，提高资源的利用效率，降低成本。
3.目标协调：一体化管理制度可以确保各个部门或功能的目标和策略的一致性，避免目标冲突和资源浪费。
4.质量控制：通过建立统一的规范和流程，一体化管理制度可以更好地控制和监督各个部门或功能的工作质量，提高产品或服务的质量。
5.创新能力：一体化管理制度能够促进跨部门或跨功能的交流和合作，有利于知识共享和创新能力的提升。
一体化管理制度的实施步骤要实施一体化管理制度，可以按照以下步骤进行：1.确定目标：明确一体化管理制度的目标和愿景，确保各个部门或功能的共识。
2.制定规范：制定统一的规范和标准，包括工作流程、沟通方式、报告要求等，确保各个部门或功能按照规范进行工作。
3.建立沟通机制：建立有效的沟通机制，包括定期会议、工作报告、项目管理系统等，确保信息流通和沟通畅通。
4.资源整合：整合各个部门或功能的资源，包括人力、财务、物资等，实现资源共享和协同使用。
5.培训和支持：为组织成员提供必要的培训和支持，提高他们的一体化管理意识和能力。
6.监督和评估：建立监督和评估机制，对一体化管理制度进行定期的跟踪和评估，及时发现问题并进行改进。
工程一体化项目管理(IPMT)
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进[wiki]软件[/wiki]、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1 “一体化”项目管理的定义“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
建筑工程项目代建与监理一体化管理的分析
建筑工程项目代建与监理一体化管理的分析1. 引言1.1 建筑工程项目代建与监理一体化管理的分析建筑工程项目代建与监理一体化管理是指将建筑工程项目的代建和监理两个环节进行整合，实现统一的管理和监督。
这种管理模式将代建和监理的职责分工相结合，通过协同作用，提高了建筑工程项目管理的效率和质量。
代建与监理一体化管理的优势在于可以实现代建和监理之间的信息共享和协同配合，避免了信息交流不畅和责任推诿的问题。
通过一体化管理，可以更好地保障建筑工程项目的质量和安全，减少工程施工过程中的纠纷和事故发生。
代建与监理一体化管理也可以提高建筑工程项目的效率，缩短工程周期，降低成本。
为了实施建筑工程项目代建与监理一体化管理，需要从制定整合管理方案、建立协同监督机制、加强信息共享等方面进行规划和实施。
建设单位、代建单位、监理单位等各方需加强沟通与协调，共同推进一体化管理的实施。
通过实践案例的分析可以发现，建筑工程项目代建与监理一体化管理在提高工程质量、加快工程进度、降低工程风险等方面取得了明显效果。
一体化管理也面临着诸多挑战，如各方利益关系复杂、管理机制不完善等问题。
需要采取相应的应对策略，加强监管和规范，推动建筑工程项目代建与监理一体化管理的健康发展。
在未来，建筑工程项目代建与监理一体化管理将继续发展壮大，成为建筑工程项目管理的重要模式。
保障项目质量、提高管理效率、促进产业健康发展等将是其未来发展的重要趋势。
需要不断推广和普及代建与监理一体化管理的理念和实践，促进行业的规范化和专业化发展。
2. 正文2.1 代建与监理一体化管理的概念及特点代建与监理一体化管理是指在建筑工程项目中，由同一单位既承担代建任务，又承担监理任务，实现项目代建与监理一体化的管理模式。
这种管理模式具有以下几个特点：代建与监理一体化管理可以提高项目的协调性和整体性。
由于代建和监理工作由同一单位负责，可以更好地协调各方利益，避免信息不畅通和责任分散带来的问题。
工程一体化项目管理模式IPMT
工程一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
项目管理的定义”一体化“、1“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
探究关于设计施工一体化项目的造价控制
探究关于设计施工一体化项目的造价控制1. 引言1.1 设计施工一体化项目的定义设计施工一体化项目是指将设计与施工相结合的项目管理方式。
传统的设计和施工分开进行，设计公司完成设计后再将设计图纸交给施工公司施工，这种方式存在信息传递不及时、设计变更造成的成本增加等问题。
而设计施工一体化项目则将设计和施工融为一体，设计团队与施工团队共同参与项目，从设计阶段就考虑施工的可行性和成本控制，实现设计与施工的无缝衔接，提高项目的效率和质量。
设计施工一体化项目的特点包括：1.设计与施工协同作业，提高项目执行效率；2.设计和施工反馈及时，减少了信息传递中的错误和漏洞；3.提前介入，减少设计变更带来的成本增加；4.统一管理，提高项目的整体协调性和控制性。
设计施工一体化项目的优势在于能够促进项目的高效进行，降低项目的成本和风险，提高项目的质量和可控性。
通过设计与施工的紧密结合，实现设计理念与施工实践的有机统一，为项目的成功实施奠定了坚实的基础。
因此，设计施工一体化项目在当前的建筑行业中得到了广泛的应用和认可。
1.2 造价控制的重要性造价控制在设计施工一体化项目中的重要性不言而喻。
在一个项目中，造价往往是一个重要的考量因素，直接关系到项目的投资规模、项目进度和项目质量。
有效的造价控制可以帮助项目方在有限的预算内完成项目，确保项目质量和进度。
造价控制也能够帮助项目方进行合理的经济评估和风险管理，避免因为预算超支而导致项目失败。
在设计阶段，通过合理的造价控制策略，可以在项目的早期规划阶段就有效控制项目的成本，避免后期因为设计变更或者施工过程中的不确定因素而导致成本的暴增。
在施工阶段，造价控制同样重要，可以通过优化施工流程、材料采购和施工管理等手段，确保施工过程中的成本控制。
造价控制的重要性不仅体现在保障项目的投资回报率，更体现在项目的整体可持续发展上。
2. 正文2.1 设计阶段的造价控制策略设计阶段的造价控制策略是设计施工一体化项目中至关重要的一环。
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一体化是指多个原来相互独立的主权实体通过某种方式逐步结合成为一个单一实体的过程。
一体化过程既涉及国家间经济，也涉及政治、法律和文化，或整个社会的融合，是政治、经济、法律、社会、文化的一种全面互动过程。
由于它涉及的主权实体间的相互融合，并最终成为一个在世界上具有主体资格的单一实体，因而它不同于一般意义上的国家间合作，涉及的也不仅仅是一般的国家间政治或经济关系。
项目管理一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
程序、体系的一体化就是指整个项目在实施计划、一整套执行程序下运行，所有的成员按此体系去工作。
在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
一体化项目管理的实施方式及基础一体化项目管理分为两大类型。
即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）。
具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。
一体化项目管理实施基础是业主与项目管理承包商之间的合同。
通常合同概要了项目各种的交付成果（Deliverables）及来自业主的期望及要求。
它包括了很多按照项目承包商绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。
合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。
一体化项目管理机构组成及职能一体化项目部由业主与项目管理承包商联合组成，通常业主代表任项目主任（项目总监），项目管理承包商代表任项目执行副主任。
项目主任对整个项目负责并给业主单位领导报告。
项目执行副主任对一体化项目管理组的工作负责。
一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。
一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。
在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与管理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。
通常在一体化项目部内，管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副主任负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。
一体化管理确定大型项目总体质量系统和程序由于大型基本建设项目参与的承包商很多，他们总是千方百计地寻求业主的技术条件的底线并想以此为基础完成项目，而一体化项目管理组的质量部的目标是确保所有的技术要求、条件及相关的标准规范、法律法规得到遵守。
通常一体化项目组将负责项目的质量保证活动，而承包商负责具体的质量控制活动，但一体化项目组要对其进行监控督导。
项目总体质量系统和程序由一体化项目组建立并通过对承包商的质量审计、施工项目检查和确认以及对重要工序的检查来验证其质量控制系统的运行和质量程序的实施。
一体化项目管理确保设计的标准化、优化及整体性一般大型基建项目均含有多个装置或单元并且有多个工艺专利商及设计院介入，这要求项目管理组应具有很强的工艺技术专家及多专业设计专家。
业主对工艺技术的理解掌握以及项目管理承包商，各设计专业的配置确定了它们“一体化”的组合能够全面协调各项设计工作并制定项目所需的通用设计标准及格式。
在项目执行中，通常分为项目定义阶段和实施阶段。
一体化项目管理组首先确保所有专业在定义阶段的基础设计及实施阶段的、详细设计的标准化并负责所有设计工作的总体完整性及质量。
它需要组织相关单位进行正式的风险及可操作性分析，同时还应进行可施工性、可维修性、可审批性及价值工程研究（Value Engineering）。
一体化项目组可根据双方的经验制定主要供货商及分包商清单并制定出合同策略总体采购/保护伞协议及质量查验程序以确保项目各装置及单元的技术、质最、制造及安装装要求的一致性，可降低成本并为将来的备品各件及设备维护准备带来很大效益。
一体化项目管理还在其工作范围内负责所有装置及单元的联动试车工作，并对任何质保索赔进行管理，解决任何未能履行合同义务的问题，提供最终文件包、库存及剩余材料移交并留守至所有装置单元完成。
一体化项目管理的作用目前，国际上许多大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管理，这是由它所具有的众多优点决定。
在国外实践证明，一体化项目管理模式是国际通行的管理模式。
传统的工程建设管理模式存在的问题：业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验。
监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务。
管理手段落后，效率低，易造成失误和腐败。
相对于项目管理承包（PMC）模式、项目总承包模式（LSEPC）项目总承包管理模式（EPCM）、一体化项目管理模式。
IPMT在进度、费用等方面均具有如下优势：（1）业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。
（2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。
（3）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。
（4）利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。
（5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。
（6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。
（7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性竞争”。
（8）有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。
一体化项目管理的实践效果一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物MaisonWorleyParsons集团及其在华的关联公司是在国内基本建设领域率先推出一体化项目管理模式的项目管理公司。
经过5年来多个项目的实践，已经在提高项目管理专业化水平、保证质量和工期、降低项目建设成本等方面取得了明显成效。
业主的评价：以下节录业主单位对一体化项目管理模式的调研报告提纲来说明业主对一体化项目管理模式的认识和态度。
某集团对试行一体化项目管理的调研报告提纲A、推行一体化项目管理模式是市场经济体制下工程建设管理的需要，是社会生产分工专业化的客观要求。
B、一体化项目管理运行情况。
建立健全了组织机构，实现了业主与管理公司组织机构的一体化，形成了科学规范的管理体系，实现了管理程序体系的一体化。
整体管理水平明显提高，达到了实现一体化管理的增值目的：规范了合同管理；提高了设计管理能力；加强了费用管理与控制；实现了信息资料管理制度化。
通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平，业主的决策更加透明、更加科学，更好地把握了工程建设的方向。
C、业主推行和完善一体化项目管理的建议在业主单位自身的组织内建立与一体化项目管理相配套的制度和标准。
大型工程建设中应早期成立一体化项目管理机构，充分利用项目管理公司能够提供的信息管理平台和网络技术。
管理效益：通过对推行一体化项目管理模式5年来近10个项目（包括在建和已完的）数据资料的不完全统计分析表明：项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为项目带来的直接成本的节约相当于一体化项目管理投入的几十甚至几百倍。
通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接的成本节约虽然目前没有直观的统计，但作为感性的事实是存在的。
一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。
它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加。
一体化项目管理模式顺应了国家加强工程项目管理的要求和我国加入WTO后市场的要求，将此先进管理模式与中国具体实践结合一定会具有可持续的发展空间。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一。