项目管理5大过程9大知识领域44个定义
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)
12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义-本人自己整理,多多指教
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。
整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
项目管理PMP知识体系：十大领域五大过程组
知识体系：⼗⼤领域五⼤过程组“项⽬管理就是变理想为现实，化抽象为具体的⼀⻔科学和艺术。
”项⽬管理就是指把各种系统、⽅法和⼈员结合在⼀起，在规定的时间、预算和质量⽬标范围内， 完成项⽬的各项⼯作，对组织资源进⾏计划、引导和控制。
由于项⽬管理的知识体系过于庞⼤，PMI 把它分为项⽬管理五⼤过程组和⼗⼤知识领域，共49个⼦过程。
其中，进度、成本、质量、范围是4个核⼼领域，⻛险、沟通、采购、资源、⼲系⼈管理是5个辅助领域和1个整体领域，如下图所⽰：总览⼗⼤知识领域学会了这些过程⽅法之后，不管你做什么，都可以按照项⽬管理的框架和⽅法去做。
我们来借助⼀个实际场景，帮助你更好地理解。
1.⼲系⼈管理如何管理⼲系⼈？⾸先，你要弄明⽩⼀件事：在这个活动中，哪些⼈会是你的⼲系⼈？项⽬发起⼈对活动的预期效果是什么？⽐如说增进团队的协作，提升凝聚⼒等。
除此之外，这个项⽬是否存在更多的潜在⼲系⽅，可以助⼒到活动的成功举办呢？⽐如，经过⼀番了解，你发现HR部⻔最近刚刚成⽴了团建组，很愿意为活动提供赞助，那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR总监对于活动的诉求⼜是什么？最后，分析完⼲系⽅之后，你要思考⼀下，如何更好地管理⼲系⼈的期望和影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？⼲系⼈要以什么样的⽅式参与？2.范围管理做什么？分析完各⽅⼲系⼈的诉求，就可以进⼀步来划定项⽬交付的范围了。
在这个过程中，你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事，才能更好地达成各⽅的期望。
⽐如，这次篮球赛的预期⽬标具体是什么？是更关注活动的参与度和投⼊度、部⻔之间的合作交流，还是活动的对外影响⼒？你要确保围绕着预期⽬标来设计相应的活动⽅案，然后再进⼀步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体⼯作。
3.进度管理花多⻓时间？把理想变为现实，你需要⼀步⼀步来。
进度管理，就是说你要规划好阶段性步骤，同时明确每个⾥程碑的⽬标成果和时间安排。
⽐如，活动的总⼯期是⼀个⽉，那么你可以分为四个阶段来进⾏：4.成本管理花多⼤代价？你要思考⼀下，活动预算有多少？资⾦什么时候到位？如何使⽤？你要去关注整个预算中成本最⾼的开销是什么，⽐如是⼀笔价格不菲的教练费，然后，你要判断这笔投⼊可能带来的收益，也就是说钱是否⽤到了⼑刃上？总之，你要从全局视⻆去思考，如何更有效地管理项⽬的各项投⼊，以达到更加匹配⽬标的预期效果。
项目管理九大知识领域五个过程
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
项目管理九大领域知识介绍
项目管理九大领域知识介绍项目管理知识体系的主要内容由项目管理五大过程组与九大知识领域构成，对于项目管理九大领域相信很多人都不清楚。
以下是由店铺整理关于项目管理九大领域知识的内容，希望大家喜欢!项目管理九大领域简介项目管理的九大知识领域是对项目进行的综合性管理，具体包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
(1)项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。
(2)项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程;包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围五个过程。
(3)项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。
(4)项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本三个过程。
(5)项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。
(6)项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程;包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。
(7)项目沟通管理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程;包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效五个过程。
(8)项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理六个过程。
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：1.项目整体管理项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。
它是一项综合性、全局性的工作。
其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。
人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。
它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。
项目范围管理由以下主要过程组成：范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构〔Work Breakdown Structure，WBS〕；范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；范围变更控制——控制项目范围的变更；对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。
项目管理五个过程组和九大知识领域矩阵图优秀资料
启动过程组计划过程组目管理五个过程组和九大知识领域矩阵图(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目,认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始,并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子,着手项目的具体准备.(1)项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担.（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。
（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心,是项目起动后项目全过程管理的中枢,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。
（4）项目经理应具备的技能：——沟通技能；--组织技能；——应用知识、技术与创新技能；-—制定预算技能；-—解决问题和应变技能;--谈判和影响技能；-—领导和人际交往技能；—-队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程.3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么，或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时，项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同.项目要求是指对目标或者可交付成果的规定.项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件.5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
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项目管理的5大过程分别是：
1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程
9大知识领域分别是：
1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理
44个定义分别是：
项目整体管理
1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动
形成文件，使其成为项目管理计划。
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4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明
书明确的项目要求。
5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，
以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过
程资产。
7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理
8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，
以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管
理的组成部分。
11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。
12. 范围控制控制项目范围的变更。
项目时间管理
13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。
17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因
素，从而制定项目进度表。
18. 进度控制 控制项目进度表变更。
项目费用管理
19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。
21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
项目质量管理
22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量
标准。
23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足
要求而需要的所有过程。
24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量
标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。
项目人力资源管理
25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，
并制定人员配备管理计划。
26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。
27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，
以便增强项目的实施效果。
28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种
变动，以便增强项目的实施效果。
项目沟通管理
29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。
30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
31. 绩效报告 收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
32. 利害相关者管理 对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们
提出的问题。
项目风险管理
33. 风险管理规划 决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
34. 风险识别 明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。
35. 定性风险分析 估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定
风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
36. 定量风险分析 在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。
37. 风险应对规划对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可
供选择的方案与行动。
38. 风险监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识
别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
项目采购管理
39. 采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。
40. 发包规划将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。
41. 询价根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。
42. 卖方选择审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。
43. 合同管理管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如
何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。
44. 合同收尾 完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一
个合同。