项目管理五大过程组的输入输出
项目管理42个过程组输入输出通用版
项目管理42个过程组输入输出通用版项目管理是一项复杂而庞大的任务，需要经过多个过程组的有效管理和协调。
在项目管理中，输入和输出的管理是至关重要的。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入输出，以便更好地理解和应用项目管理的方法。
1. 启动过程组1.1 输入- 项目章程：详细说明项目的目标、范围和约束条件。
- 商业文件：包括商业需求、商业盈亏平衡分析等。
- 合同：了解与项目相关的任何合同细节。
1.2 输出- 项目章程：在启动过程中完成的项目章程。
- 需求文件：记录项目的需求、目标和约束条件。
2. 规划过程组2.1 输入- 项目章程：为规划过程提供指导。
- 需求文件：包括项目需求和目标。
- 合同：了解与项目相关的合同和承诺。
2.2 输出- 项目管理计划：详细描述项目的范围、目标、风险和资源分配等。
- 需求文件：记录和跟踪项目需求的变化。
- 项目文件：包括项目进展和变更的记录。
3. 执行过程组3.1 输入- 项目管理计划：实施项目的详细计划。
- 执行方法：根据项目管理计划执行项目的方法和技术。
- 人力资源：包括项目团队和外部资源。
3.2 输出- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
- 变更请求：根据项目需求的变化而提出的变更请求。
- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
4. 监控过程组4.1 输入- 项目管理计划：作为基线，用于进行实际绩效的比较。
- 进度报告：记录项目的实际进度和完成情况。
- 交付物：根据项目管理计划生成的产品、服务或成果。
4.2 输出- 进度报告：对项目进展情况的记录和分析。
- 风险记录：记录项目相关的风险和应对措施。
5. 收尾过程组5.1 输入- 完成的交付物：已经形成的项目交付物。
- 收尾文件：记录了项目收尾的相关信息。
5.2 输出- 最终交付物：经确认已完成并交付的最终产品、服务或成果。
- 收尾文件：完整记录了项目收尾的过程和结果。
通过上述过程组的输入和输出的管理，可以更好地控制和管理项目的整个生命周期。
IT项目管理-五大过程组
IT项⽬管理-五⼤过程组IT项⽬管理－五⼤过程组PMBOK将项⽬管理分为了启动，计划，执⾏，监控和收尾五个过程组。
⼀，启动过程组启动过程组的核⼼要素是可⾏性分析，⽴项，初步范围说明，确定项⽬的⽬标和范围，委任项⽬经理等。
很多项⽬都是在项⽬启动的时候就注定了是否是⼀个死亡之旅，因此项⽬经理应该有在项⽬启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成⽵。
项⽬经理-在项⽬启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项⽬始终这句话应该进⼀步扩展，聪明的项⽬经理应该在项⽬还没有启动前就能够未⾬绸缪。
项⽬启动后的每⼀天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项⽬是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前⾏动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项⽬成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接⼝⼈的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易⽤性很在意，则项⽬应该提前考虑界⾯和易⽤性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发⼯作。
分析你是否有可能成为该项⽬的项⽬经理，分析⾼层领导对项⽬的重视程度，分析如果你能够成为项⽬经理是否可以获取到⾼层领导的⽀持和⾜够的资源。
真正到了项⽬经理任命的时候你往往并没有⾜够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算⼏何都不清楚就接受了项⽬。
分析你团队的现状，分析如果项⽬能够启动团队⼈⼒资源是否满⾜，是否关键岗位或⾓⾊还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物⾊和考虑企业内或企业外可⽤的资源，团队组建需要时间，新⼈融⼊团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项⽬启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项⽬资源更是⼀种复杂的交际⾏为，更需要项⽬经理充分发挥⾃⼰的⼈际交往能⼒，提前为项⽬启动后真正资源的获取进⾏铺垫。
五大过程组工具和输入输出
制定人力资源计划
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论 人力资源计划
组建项目团队
项目管理计划 预分派 事业环境因素 谈判 组织过程资产 招募 虚拟团队 项目人员分派 资源日历 项目管理计划（更新）
建设项目团队 人 力 资 源 管 理
项目人员分派 人际关系技能 项目管理计划 培训 资源日历 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 团队绩效评价 事业环境因素（更新）
核实范围
验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新）
项 目 范 围 管 理
观察 原型法
定义范围
项目章程 需求文件 组织过程资产 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 项目范围说明书 项目文件（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产
控制范围
偏差分析 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
干系人登记册
干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产
控制成本
挣值管理 工作绩效测量结果 成本预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
完工尚需绩效指数（TCPI） 组织过程资产（更新） 绩效审查 偏差分析 项目管理软件
项 目 成 本 管 理
组织过程资产
制定预算
活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）
质量控制
因果图（石川图，鱼骨图） 质量控制测量结果 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的得变更请求 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
(项目管理)项目管理过程组之输入输出
项目管理过程组之输入输出4.1 拟订项目章程1 、合同（假如合用） 1 、项目选择方法 1 、项目章程2 、项目工作说明书 2 、项目管理方法系3 、事业环境要素 3 、项目管理信息系统4 、组织过程财产4 、专家判断4.2 拟订项目初步范围说明书1 、项目章程 1 、项目管理方法系 1 、项目初步范围说明书2 、项目工作说明书2 、项目管理信息系统3 、事业环境要素 3 、专家判断4 、组织过程财产4.3 拟订项目管理计划1 、项目初步范围说明书 1 、项目管理方法系 1 、项目管理计划2 、项目管理各过程 2 、项目管理信息系统 *范围管理计划 *进度管理计划3 、事业环境要素 3 、专家判断*花费管理计划 *质量管理计划 4 、组织过程财产 *过程改良计划 *人员装备管理计划 4.*交流管理计划 *风险管理计划项 *采买管理计划目4.4 指导与管理项目履行整 1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、可交托成就体2 、项目管理信息系 管 2、同意的纠正举措统2 、恳求的更改理 3 、同意的预防举措3 、实行的更改恳求4 、同意的更改申请 4 、实行的纠正举措5 、同意的缺点挽救 5 、实行的预防举措6 、确认的缺点挽救 6 、实行的缺点挽救7 、行政扫尾程序 7 、工作绩效信息4.5监控项目工作1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、介绍的纠正举措2 、工作绩效信息 2 、项目管理信息系统 2 、介绍的预防举措3 、反对的更改恳求3 、实现价值技术 3 、展望4 、专家判断4 、介绍的缺点挽救5 、恳求的更改4.6 整体更改控制1 、项目管理计划 1 、项目管理方法系 1 、同意的更改恳求2 、恳求的更改 2 、项目管理信息系统 2 、反对的更改恳求3 、工作绩效信息 3 、专家判断3 、项目管理计划（更新）4 、介绍的预防举措 4 、项目范围说明书（更新）5 、介绍的纠正举措 5 、同意的纠正举措6 、介绍的缺点挽救6 、同意的预防举措7、可交托成就7、同意的缺点挽救8、确认的缺点挽救9、可交托成就4.7 项目扫尾1、项目管理计划1、项目管理方法系1、行政扫尾程序2、合同文件2、项目管理信息系统2、合同扫尾程序3、事业环境要素3、专家判断3、最后产品、服务或成就4、组织过程财产4、组织过程财产（更新）5、工作绩效信息6、可交托成就5.1范围规划1 、事业环境要素1、专家判断1、项目范围管理计划2 、组织过程财产2、样板、表格与标准3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划5.2范围定义1、组织过程财产1、产品剖析1、项目范围说明书2、项目章程2、其余方案辨别2、恳求的更改3、项目初步范围说明3、专家判断3、项目范围管理计划（更新）4、项目范围管理计划4、利害关系者剖析5.5 、同意的更改恳求项5.3制作工作分解构造目、组织过程财产 1 、工作分解构造样板1、项目范围说明书（更新）1范、项目范围说明书 2 、分解2、工作分解构造2围、项目范围管理计划3、工作分解构造词汇表3管、同意的更改恳求4、范围基准4理5、项目范围管理计划（更新）6、恳求的更改5.4范围核实1、项目范围说明书 1 、检查1、查收的可交托成就2、工作分解构造词汇表2、恳求的更改3、项目范围管理计划3、介绍的纠正举措4、可交托成就5.5范围控制1、项目范围说明书1、更改控制系统1、项目范围说明书（更新）2、工作分解构造2、误差剖析2、工作分解构造（更新）3、工作分解构造词汇表3、增补计划3、工作分解构造词汇表（更新）4、项目范围管理计划4、配置管理系统4、范围基准（更新）5、绩效报告5、恳求的更改6、同意的更改恳求6、介绍的纠正举措7、工作绩效信息7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）6.1 活动定义1 、事业环境要素 1 、分解 1 、项目活动清单2 、组织过程财产 2 、模板 2 、活动清单属性3 、项目范围说明书 3 、转动式规划 3 、里程碑清单4 、工作分解构造4 、专家判断 4 、倡始的更改5 、工作分解构造词汇表 5 、规划构成部分6 、项目管理计划6.2 活动排序1 、项目范围说明书 1 、前导图法 PDM 1、项目进度网络图2 、项目活动清单 2 、箭线图法 ADM 2、活动清单（更新）3 、活动清单属性 3 、进度网络样板 3 、活动属性（更新）4 、里程碑清单4 、确立依靠关系 4 、恳求的更改5 、同意的更改恳求5 、超前与滞后6.3 活动资源估量6. 1 、事业环境要素1 、专家判断1 、活动资源要求项 2、组织过程财产2 、多方案剖析 2 、活动属性（更新）目 3、项目活动清单3 、第一版的估量数据 3 、资源分解构造时 4、活动清单属性4 、项目管理软件 4 、资源日历（更新） 间5 、资源可利用状况 5 、自下而上估量5 、更改恳求管 6 、项目管理计划理6.3 活动连续时间估量1 、事业环境要素 1 、专家评定 1、活动历时估量2 、组织过程财产 2 、类比估量法 2、活动属性更新3 、项目范围说明书 3 、参数估量4 、项目活动清单4 、三点估量5 、活动清单属性 5 、贮备剖析6 、活动资源要求7 、资源日历8 、项目管理计划* 风险记录* 活动花费估量6.4 拟订进度计划1 、组织过程财产 1 、进度网络剖析 1 、项目进度表2 、项目范围说明书 2 、重点路径法 2 、进度模型数据3 、项目活动清单 3 、进度压缩 3 、进度基准4 、活动清单属性 4 、假定情形剖析 4 、资源要求（更新）5 、项目进度网络图 5 、资源均衡 5 、活动清单属性（更新）6 、活动资源要求6 、重点连法6 、项目日历（更新）7、资源日历7、项目管理软件7、恳求的更改8、活动连续时间估量8、应用日历8、项目管理计划（更新）9、项目管理计划9、调整时间提早与滞后量*进度管理计划（更新）* 风险记录10 、进度模型6.5进度控制1、进度管理计划1、进度报告1、进度模型数据（更新）2、进度基准2、进度更改控制系统2、进度基准（更新）3、绩效报告3、绩效权衡3、绩效权衡4、同意的更改恳求4、项目管理软件4、恳求的更改5、误差剖析5、介绍的纠正举措6、进度比较甘特图6、组织过程财产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）7.1花费估量1、事业环境要素1、类比估量1、活动花费估量2、组织过程财产2、确立资源费率2、活动花费估量支持细节3、项目范围说明书3、自下而上估量3、恳求的更改4、工作分解构造4、参数估量4、花费管理计划（更新）5、工作分解构造词汇表5、项目管理软件6、项目管理计划6、供货商招标剖析* 进度管理计划7、准备金剖析* 人员装备管理计划8、质量成本* 风险记录7.2花费估量7.1、项目范围说明书1、花费汇总1、花费基准项2、工作分解构造2、贮备金剖析2、项目资本要求目3、工作分解构造词汇表3、参数估量3、项目管理计划（更新）费4、活动花费估量4、资本限制均衡4、恳求的更改用 5 、活动花费估量支持细节管 6 、项目进度表理7 、资源日历8、合同9、花费管理计划7.3花费控制1、花费基准1、花费更改控制系统1、花费估量（更新）2、项目资本需求2、绩效权衡剖析2、花费基准（更新）3、绩效报告3、展望3、绩效权衡4、工作绩效信息4、项目绩效审察4、展望竣工5、同意的更改申请5、项目管理软件5、恳求的更改6、项目管理计划6、误差管理6、介绍的纠正举措7、组织过程财产（更新）8、项目管理计划（更新）8.1 质量规划1 、事业环境要素 1 、成本效益剖析 1 、质量管理计划2 、组织过程财产 2 、基准比较 2 、质量丈量指标3 、项目范围说明书 3 、实验设计3 、质量查对表4 、项目管理计划4 、质量成本（ COQ ） 4、过程改良计划5 、其余质量规划工具5 、质量基准6 、项目管理计划（更新）8.2 实行质量保证1 、质量管理计划 1 、质量规划工具和技术 1 、恳求的更改2 、质量控制丈量结果 2 、质量审计 2 、介绍的纠正举措3 、过程改良计划3 、过程剖析3 、组织过程财产（更新） 8.4 、工作绩效信息4 、质量控制工具和技术4 、项目管理计划（更新）项 5 、同意的更改恳求目 6 、质量控制权衡质 7 、实行的更改恳求量 8 、实行的纠正举措管9 、实行的缺点挽救理10 、实行的预防举措8.3 实行质量控制1 、质量管理计划 1 、因果图 1 、质量控制权衡2 、质量丈量指标 2 、控制图 2 、确认的缺点挽救3 、质量查对表 3 、流程图 3 、质量基准（更新）4 、组织过程财产 4 、直方图 4 、介绍的纠正举措5 、工作绩效信息 5 、帕累托图 5 、介绍的预防举措6 、同意的更改恳求 6 、趋向图 6 、恳求的更改7 、可交托成就7 、散点图 7 、介绍的缺点挽救 8 、统计抽样 8 、组织过程财产（更新） 9 、检查9 、确认的可交托成就10 、缺点挽救审察10 、项目管理计划（更新）9.1 人力资源规划1 、事业环境要素 1 、组织机构图和岗位描绘 1 、角色和职责2 、组织过程财产 2 、社交 2 、项目组织图 9. 、项目管理计划3 、组织理论3 、人员装备管理计划3 项* 活动资源需求目9.2 项目团队组建人 、事业环境要素1 、预分派1 、项目人员分派1 力222 、组织过程财产 、谈判 、资源可利用状况 资333 、角色和责任 、招募、人员分派管理计划（更新）源4 、项目组织图 4 、虚构团队管5 、人员装备管理计划 理9.3 项目团队建设1 、项目人员分派 1 、通用管理技术 1 、团队绩效评估2 、人员装备管理计划2 、培训3、资源可利用状况3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖赏与表彰9.4项目团队管理1、组织过程财产1、察看与谈话1、恳求的更改2、项目人员分派2、项目绩效查核2、介绍的纠正举措3、角色和责任3、矛盾管理3、介绍的预防举措4、项目组织图4、问题登记簿4、组织过程财产（更新）5、人员装备管理计划5、项目管理计划（更新）6、团队绩效查核7、工作绩效信息8、绩效报告10.1交流规划1、事业环境要素1、交流需求剖析1、交流管理计划2、组织过程财产2、交流技术3、项目管理计划*限制要素10.* 假定项 10.2 信息公布目 1、交流管理计划1、交流技术1、组织过程财产（更新）沟2、信息采集和检索系统2、恳求的更改通3、信息公布系统管4、经验教训总结过程理10.3 绩效报告1、工作绩效信息1、信息演示工具1、绩效报告2、绩效权衡2、绩效信息采集和汇总2、展望3、竣工展望3、状态审察会3、恳求的更改4、质量控制权衡4、工时报告系统4、介绍的纠正举措5、项目管理计划5、花费报告系统5、组织过程财产（更新）* 绩效权衡基准6、同意的更改恳求7、可交托成就10.4利害关系者管理1、交流管理计划 1 、交流方法1、问题得以解决2、组织过程财产 2 、问题登记簿2、同意的更改申请3、同意的纠正举措4、组织过程财产（更新）5、项目管理计划（更新）11.11.1风险管理规划项1、项目章程 1 、规划会讲和剖析1、风险管理计划目2、项目范围说明书*方法论 *角色与职责风 3、项目管理计划*估量*制定时间表险 4、组织过程财产*风险类型管 5、事业环境要素*风险概率和影响力的定义理*概率及影响矩阵*已订正的项目关连人对风险的容忍度*报告的格式* 追踪11.2风险辨别1、事业环境要素1、文件评审1、风险记录2、组织过程财产2、信息采集技术2、项目管理计划（更新的）3、项目范围说明书3、检查表剖析4、项目章程4、假定剖析5、项目管理计划（风险）5、图解技术（鱼骨图等）11.3定性风险剖析1、组织过程财产1、风险概率和影响评估1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、概率 / 影响风险评估矩阵3、项目管理计划3、风险数据质量评估4、风险记录4、风险种类5、工作绩效信息5、风险紧迫度评估11.4定量风险剖析1、组织过程财产1、数据采集和表示技术1、风险记录（更新）2、项目范围说明书2、定量风险剖析和模型技术3、风险管理计划4、风险记录5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目花费管理计划11.5风险应付计划编制1、风险管理计划1、负面风险或威迫的应付策略1、风险记录（更新）2、风险记录2、正向风险或时机的应付策略2、项目管理计划（更新）3、同时合用威迫或时机应付策略3、与风险有关的合同协议4、应急响应策略11.6风险监察和控制1、风险管理计划1、风险再评估1、风险记录（更新）2、风险记录2、风险审计和按期的风险评审2、恳求的更改3、同意的更改恳求3、误差和趋向剖析3、介绍的纠正举措4、工作绩效信息4、技术绩效权衡4、介绍的预防举措5、绩效报告5、贮备金剖析5、组织过程财产（更新）6、状态审察会6、项目管理计划（更新）12.12.1采买规划项1、事业环境要素1、自制 - 外购剖析1、采买管理计划目2、组织过程财产2、专家判断2、工作说明书 SOW采3、项目范围说明书3、合同种类3、自制或外购决议购4、工作分解构造4、恳求的更改管 5 、工作分解构造词汇表理 6 、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.2 发包规划1、采买管理计划 1 、标准表格1、采买文件2、合同工作说明书 SOW 2 、专家判断2、评估标准3、自制或外购决议3、合同工作说明书（更新）4、项目管理计划*风险记录*与风险有关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动花费估量*花费基准12.3询价1、组织过程财产1、招标人会议1、合格卖方清单2、采买管理计划2、广告2、采买文件包3、采买文件3、拟订合格卖方清单3、建议书12.4卖方选择1、组织过程财产1、加权系统1、选中的卖方2、采买管理计划2、独立估量2、合同更改3、评估标准3、挑选系统3、合同管理计划4、采买文件包4、合同谈判4、资源可利用状况5、建议书5、卖方评级系统5、采买管理计划 (更新 )6、合格卖方清单6、专家判断6、恳求的更改7、项目管理计划7、建议书评估技术*风险记录*与风险有关的合同协议12.5合同管理1、合同1、合同更改控制系统1、合同文件2、合同管理计划2、卖方进行的绩效审察2、恳求的更改3、选中的卖方3、查验和审计3、介绍的纠正举措4、绩效报告4、绩效报告4、组织过程财产（更新）5、同意的更改申请5、支付系统5、项目管理计划 (更新 )6、工作绩效信息6、索赔管理* 采买管理计划7、合同档案管理系统* 合同管理计划8、信息技术12.6合同扫尾1、采买管理计划1、采买审计1、合同扫尾2、合同管理计划2、合同档案管理系统2、组织过程财产（更新）3、合同文件4、合同扫尾程序挣值剖析法是一种剖析目标实行与目标希望之间差别的方法,是一种项目绩效权衡技术,它综合了范围、时间和成本。
项目管理九大管理的输入、输出
进度控制
输入：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求
方法：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度的工具
输出：进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理计划
输出：合格卖方清单、采购文件、建议书
合同管理
输入：
方法：
输出：
合同收尾
输入：合同文件及合同管理计划、合同收尾程序
方法：
输出：合同收尾、组织过程资产更新
询价计划编制
输入：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自购/外购”决定
方法：标准表格、专家判断
输出：采购文件、评估标准、工作说明书
供方选择
输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包
方法：测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
输出：项目质量的改进、对于项目质量的接受、返工、完成的检查表、项目调整和变更
项目人力资源管理
制定人力资源计划
输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划
方法：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
输出：成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
成本预算
输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
PMP(项目管理)过程组 知识领域(含输入、输出、工具)2
8 质量 (3个)
8.1 规划质量
1、项目管理手册 2、干系人登记册 3、风险登记册 4、需求文件 5、事业环境因素 6、组织过程资产
1、成本效益分析 2、质量成本 3、七种基本质量 工具 4、标杆对照 5、实验设计 6、统计抽样 7、其他质量规划 工具 8、会议
1、质量管理计 划 2、质量测量指 标 3、质量核对单 4、过程改进计 划 5、项目文件 (更新)
1、访谈 2、焦点小组会议 3、引导式验收会 4、群众创新技术 5、群众决策技术 1、需求文件 6、问卷调查 2、需求跟踪矩 7、观察 阵 8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、文件分析 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会 1、项目范围说 明书 2、项目文件 (更新)
1、活动资源需 求 2、资源分解结 构 3、项目文件 (更新)
6.5 估算活动 持续时间
1、专家判断 2、类比估算 3、参数估算 4、三点估算 5、群体决策技术 6、储备分析
1、活动持续时 间估算 2、项目文件 (更新)
6.6 制定进度 计划
1、进度管理计划 2、活动清单 3、活动属性 4、项目进度网络图 5、活动资源需求 6、资源日历 7、活动持续时间估算 8、项目范围说面书 9、风险登记册 10、项目人员分配 11、资源分解结构 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、项目管理计划 2、项目章程 3、事业环境因素 4、组织过程资产
1、绩效审查 2、项目管理 软件 3、资源优化 技术 4、建模分析 5、提前量和 滞后量 6、进度压缩 7、进度计划 编制工具
1、工作绩效信息 2、进度预测 3、组织过程资产 (更新) 4、变更请求 5、项目管理计划 (更新) 6、项目文件(更 新)
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建设项目团队
人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 团队绩效评价 事业环境因素（更新）
管理项目团队
观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）
发布信息
沟通方法 信息发布工具 组织过程资产（更新） 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产
实施采购
项 目 采 购 管 理
合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动资源成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产
执行过程组
工具 指导与管理项目执行
专家判断
监控过程组
输出 输入
项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产
收尾过程组
输出
变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
结束采购
采购审计 协商解决 记录管理系统
尾过程组
输出
最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）
项目或阶段
结束采购
技术的采购 组织过程资产（更新）
管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产
规划风险管理
项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 规划会议和分析 风险管理计划
项
识别风险
风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解分析 SWOT分析 专家判断 风险登记册
核实范围
项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 检查 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新）
控制范围
项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产 偏差分析 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
控制进度
项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 资源平衡 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
创建WBS
项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 分解 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）
定义ห้องสมุดไป่ตู้动
范围基准 事业环境因素 组织过程资产 分解 滚动式规划 模板 专家判断 活动清单 活动属性 里程碑清单
排列活动顺序
活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 利用时间提前量与滞后量 进度网络模板 项目进度网络图 项目文件（更新）
合同 事业环境因素 组织过程资产
收集需求
项目章程 干系人登记册 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵
项 目 范 围 管 理
定义范围
项目章程 需求文件 组织过程资产 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会 项目范围说明书 项目文件（更新）
规划质量
范围基准 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果
实施质量保证
项 目 质 量 管 理
干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产
控制成本
项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产 挣值管理 预测 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 工作绩效测量结果 成本预测 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
完工尚需绩效指数（TCPI） 组织过程资产（更新）
实施质量保证
所有质量工具（16） 质量审计 过程分析 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效信息 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产 控制图 流程图 直方图
启动过程组
输入
项目工作说明书 商业论证
规划过程组
输出
项目章程 项目章程 其它规划过程组的输出 事业环境因素 组织过程资产
执行过程组
输出
项目管理计划
工具 制定项目章程
专家判断
输入
工具 制定项目管理计划
专家判断
输入 指导与管理项目执
项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产
项 目 整 合 管 理
规划风险应对
风险登记册 风险管理计划 消极风险或威胁的应对策略 风险登记册（更新） 积极风险或机会的应对策略 与风险相关的合同决策 应急应对策略 专家判断 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
规划采购
范围基准 需求文件 自制或外购工具 专家判断 合同类型 采购管理计划 采购工作说明书 自制或外购决策 采购文件 供方选择标准 变更请求 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资产
制定进度计划
活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新）
事业环境因素 组织过程资产
进度计划编制工具
估算成本
估算活动资源
活动清单 专家判断 备选方案分析 出版的估算数据？？？ 自下而上估算 项目管理软件 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新）
项 目 时 间 管 理
活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产
估算活动持续时间
活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析 活动持续时间估算 项目文件（更新）
范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新）
项 目 成 本 管 理
组织过程资产
制定预算
活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）
实施采购
投标人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判 选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 采购文件 项目管理计划 合同 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息
管理采购
合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购文档 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目管理计划 采购文档
项 目 风 险 管 理
实施定性风险分析
风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 风险概率和影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 风险登记册（更新）
实施定量风险分析
风险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产 数据收集和表现技术 定量风险分析和建模技术 专家判断 风险登记册（更新）
质量控制
因果图（石川图，鱼骨图） 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的得变更请求
组建项目团队
预分派 谈判 招募 虚拟团队 项目人员分派 资源日历 项目管理计划（更新）
报告绩效
偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统 绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求
管理干系人期望
沟通方法 人际关系技能 管理技能 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划(更新） 项目文件（更新）
监控风险
风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
制定人力资源计划
活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 组织机构图与职位描述 人际交往 组织理论 人力资源计划 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产
组建项目团队
建设项目团队 人 力 资 源 管 理
项目人员分派 项目管理计划 资源日历
管理项目团队
项目人员分派 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产
工具 监控项目工作
专家判断
输入
项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
工具 结束项目或阶段
专家判断
可交付成果 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
项目管理信息系统（PMIS） 工作绩效信息
实施整体变更控制
项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 变更控制会 变更的请求状态 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）
识别干系人
项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 干系人分析 专家判断 干系人登记册 干系人管理策略 干系人登记册 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产